《从 HR 到战略性业务伙伴HRBP 的关键技能》.docx
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《从HR到战略性业务伙伴HRBP的关键技能》
蓝草精心准备当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：
为快乐而培训为培训更快乐！
蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
【课程的缘起】
优秀的HRBP首先都是人力资源方法论的专家，专业是立身之本。
HR转型的核心，不是几支柱或几平台的组织结构调整，而是更有力支撑业务，创造价值。
HRBP也不仅仅是一个职位名称，而是HR团队都应当具备的关键思维与能力。
HR要在组织内提升影响、彰显价值，就要在HR-B-P三个方面同步提升。
基于对腾讯、阿里、万科、华为、联想、默沙东等国内外知名企业内部OD、HRBP从业人员的深入访谈与调研以及在众多快速成长性企业中推动人力资源转型的实践，希望帮助HR有效应对以下挑战:
⏹如何跳出琐碎重复的日常工作，找准业务助推时机，避免人力资源伙伴成为人力资源伙计
⏹如何建立深度的信任关系，有力支持一把手，赋能业务领导者
⏹如何能够通过人力资源解决方案的设计与推动，体现出自身对业务结果的贡献
【课程特色】
课程帮助人力资源从业者从“事务型”HR向“专业型”、“伙伴型”、“战略型”HR转变，聚焦于组织一把手、业务领导者及员工对HR的核心要求和期望，找准HR工作发力点，推动人力资源专业项目和解决方案落地，化繁为简地解决问题。
“落地”是本课程最大的特色，也是我们的不懈追求。
为了创造学员价值，我们从以下四个方面趋向“落地”的目标:
⏹从HR工作中关键任务出发，提供最有针对性的工具和案例
⏹从HR事务性工作转向HR策略性工作，提升人才项目解决方案设计落地的能力
⏹通过课后的工具手册、行动指南及线上辅导互动，推动学员学以致用、改变行为
【目标学员】
⏹从事HRBP工作的人员
⏹企业人力资源团队的中高层管理者
⏹需要从事务型HR向专业型HR、伙伴型HR转变的人力资源从业者
从HRBP工作场景中的关键任务情境出发
工作场景
现实挑战
情景一:
公司快速发展，进入新的业务领域，需要快速招聘到主业以外的优秀人才，从而推动业务快速落地。
挑战1:
按业务部门提交的岗位要求去市场招聘人才，推荐的简历及候选人为何总不入业务部门的法眼
挑战2:
使用传统的渠道难以获取合适的人才，如何开发更加有效的人才渠道，接触到优秀人才
挑战3:
候选人经历背景很光鲜，面试表现很优秀，但是真正走上工作岗位，为何总是绩效平平
挑战4:
试用期内关键岗位新员工绩效、能力尚可，突然提出离职，面临前期招聘投入打水漂
情景二:
公司主业这两年爆发式增长，业务也从当地延伸到异地，公司高层领导感觉到人才断档严重、能力老化，希望HR快速跟进提升。
挑战5:
公司业务快速发展，业务条线大量进入新人，如何通过培养促进新人快速上手?
挑战6:
业务领导对于后备干部培养项目很不满意，认为效果不明显，什么原因?
如何调整?
挑战7:
如何设计与推动绩效问题解决类的培养项目?
情景三:
近几年公司所处行业面临重新洗牌，公司的重点客户面临流失，公司决策层提出年度50%的业绩增长的挑战性目标，希望HR给予强力支持与助推
挑战8:
为什么所有人都认为绩效管理很重要，但是过程往往走过场?
挑战9:
面对挑战性的业绩目标，下属总是习惯讨价还价，如何推动目标分解与下达?
挑战10:
为何部门/岗位设置了众多考核指标，但业务领导者却总是抱怨考核抓不住重点?
挑战11:
绩效出现卡点，上级领导不满意，业务负责人很着急，希望HRBP配合分析与改进
情景四:
经过各部门的精诚合作，公司的整体效益明显增长，公司高层希望能够充分了解员工需求，客观公正地激励员工
挑战12:
又到公司的调薪期，该给哪些人调薪与晋升，业务领导者要求HR给出专业建议
挑战13:
团队中的骨干员工出现了异动，加工资、提福利等措施都没能挡得住员工的流动。
业务领导者要求HR尽快调研了解清楚员工异动的原因
挑战14:
面对公司内的佛系员工、新生代员工、知识型员工等不同类型的员工，该如何提供有效激励?
【学员评价】
课程围绕HRBP的现实工作，让我找到了工作中的重心，对工作非常有指导价值。
以前也上过很多人力资源的课程，学习了很多的工具方法，但是都很零散很难形成系统的观点。
经过两天的学习，忽然感觉到围绕业务部门的需求场景，把很多理念、工具、方法就能串联起来。
【标准课时】
标准版—2天，12小时;
【学习收获】
通过本课程的系统学习，学员将:
⏹从组织发展出发，找到组织绩效倍增的人力资源杠杆点;
⏹从现实问题出发，掌握人力资源解决方案设计与推动的专业工具与方法;
⏹从信任关系出发，正确识别与解读业务部门的需求与期望。
——某地产公司HRBP
——某互联网企业人力资源经理
【课程大纲】
招聘人才快、准、稳
挑战1:
按业务部门提交的岗位要求去市场招聘人才，推荐的简历及候选人为何总不入业务部门的法眼
1.观点:
招聘要有清晰的人才标准，人才标准要实现四个匹配
2.方法:
人才标准的3个核心要素:
经历、能力和潜力
3.工具:
人才画像——根据任务的快速建模
挑战2:
使用传统的渠道难以获取合适的人才，如何开发更加有效的人才渠道，接触到优秀人才
1.观点:
从传统渠道到多元渠道，从广告效应到口碑效应，从钓鱼模式走向养鱼模式
2.工具:
人才地图——扩大选材光圈
3.案例:
中车集团:
专业工程师的跨行业猎取
挑战3:
候选人经历背景很光鲜，面试表现很优秀，但是真正走上工作岗位，为何总是绩效平平
1.观点:
选拔人不仅看业绩和专业能力，也要看冰山以下的价值观、特质与动机
2.案例:
谷歌人才招聘的“谷歌范儿”
3.工具:
个性特质测评——大五人格
挑战4:
试用期内关键新员工绩效、能力尚可，突然提出离职，面临前期招聘投入打水漂
1.观点:
人才融入是整个人才供给环节的“临门一脚”
2.测评:
人才融入效果的自评
3.工具:
世界一流企业的入职融入OM模型
4.案例:
谷歌新人融入的5个关键动作
加速人才胜任与成长
挑战5:
公司业务快速发展，业务条线大量进入新人，如何通过培养促进新人快速上手?
1.观点:
将培养胜任岗位的员工和发展员工的才能区别开
2.方法:
丰田公司TWI模式的核心:
工作教导
3.工具:
基于工作任务的学习地图
4.案例:
麦肯锡培养顾问访谈技巧
挑战6:
业务领导对于后备干部培养项目很不满意，认为效果不明显，什么原因?
如何调整?
1.观点:
培训前:
激发学员的内在成长动机
2.案例:
万科优才计划
3.观点:
培训中:
选择合适的方法，70-20-10的学习原则
4.方法:
设计良好的培训体验
5.观点:
培训后:
推动培训效果落地
6.华为:
如何推动后备干部培养落地
挑战7:
如何设计与推动绩效问题解决类的培养项目?
1.观点:
推动学习转化最重要的是环境氛围打造
2.方法:
将培训活动与组织管理行为结合
3.案例:
港华燃气的SQS（优质服务计划）培训
4.方法:
行动学习
5.案例:
中粮集团的团队学习
陪伴组织目标落地
挑战8:
为什么所有人都认为绩效管理很重要，但是过程往往走过场?
1.观点:
绩效管理的三重目的:
管理、激励和发展
2.观点:
避免绩效管理中的偏见
挑战9:
面对挑战性的业绩目标，下属总是习惯讨价还价，如何推动目标分解与下达?
1.观点:
目标分解不是做算术题，核心是责任传递与目标共识
2.工具:
目标共识会和OGSM-T工具
3.案例:
某集团营销条线的目标分解与共识
挑战10:
为何部门/岗位设置了众多考核指标，但业务领导者却总是抱怨考核抓不住重点?
1.观点:
设计有价值的绩效指标，找到核心控制点
2.方法:
绩效指标的三大来源与五维要素
3.工具:
KPI、PPI与BPI
挑战11:
绩效出现卡点，上级领导不满意，业务负责人很着急，希望HRBP配合分析与改进
1.观点:
绩效需要持续关注和跟进
2.工具:
群体绩效分析:
质询会与复盘会
3.工具:
个体绩效分析:
GAPS
4.案例:
某外资企业HR的搭场子模式
激发组织成员活力
挑战12:
又到公司的调薪期，该给哪些人调薪与晋升，业务领导者要求HR给出专业建议
1.观点:
物质激励背后都应该有明确的价值导向
2.方法:
物质激励设置的导向
n向价值贡献大的人才倾斜:
华为的倾斜式激励，找到火车头
n向关键领域的人才倾斜:
关键岗位识别
n向高潜人才倾斜:
人才盘点的九宫格
3.方法:
物质激励的四个关键平衡业务部门和支持部门、管理团队和执行团队、个体和集体的平衡、短期和长期的平衡
4.案例:
华为人力资源价值导向
挑战13:
团队中的骨干员工出现了异动，加工资、提福利等措施都没能挡得住员工的流动。
业务领导者要求HR尽快调研了解清楚员工异动的原因
1.数据:
员工为什么要离职
2.观点:
激励员工除了物质激励，更要激发内在动力
3.模型:
工作特征模型
4.工具:
Q12员工敬业度调查
5.案例:
A.O.史密斯的组织氛围与价值观管理
挑战14:
面对公司内的佛系员工、新生代员工、知识型员工等不同类型的员工，该如何提供有效激励?
1.观点:
我们往往不是满足不了员工的需求，而是不知道员工的需求
2.工具:
职业锚:
了解员工的差异化需求
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