企业变革导入常见的问题思路.docx
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企业变革导入常见的问题思路
企业导入变革常见的问题
1、员工不理解，怎样的改革才是优秀的改革？
伤害一部分人的利益却满足另外一部分人的利益，这就是改革。
优秀的改革是伤害无用、无价值的人的利益，去满足有价值的人的利益。
2、企业为什么要导入企业组织系统及业务系统？
企业要做大做强取决于以下三个因素：
A）好的商业模式和好的产品；B）业务系统；C）组织系统
为什么要导入企业组织系统？
是因为我们企业有做大做强的愿望。
企业有强烈的发展的愿望，当企业发展到达一定阶段时，就必须导入企业组织系统。
不是企业要不要导入的问题，是必须导入，是早导入比晚导入好的问题。
首先在系统知识的导入，在系统导入过程中企业很多问题被一一反馈出来，作为企业要打碎过去的一些传统习惯，去重新的融合，这个过程中员工的不理解是企业所面对的最大难题。
企业要怎样才能实现做强、做大的愿景呢？
答案是：
要有人来做！
虽然在日趋电子化机械化的今天，无论是管理还是营销这些对企业最为至关重要的环节依然是不能被代替的，企业的经营需要人。
而“人”有需求、有情绪、有情感所以公司要用人就必须有规则，一家企业要是没有优秀的规则，即没有组织系统，就会乱。
企业一乱，就不能吸引到优秀的员工，只能让初级的员工来到企业。
而导入企业组织系统是将“人”有效管理调动使之凝聚以实现最终的愿景目标。
另外，当企业在发展在扩张时，对企业老板来讲是辛勤付出后最大的收获，但在此时你会发现随着企业的发展
扩张到一定阶段后，无论资金还是运作可以做到更大，但是老板已经感到身心疲惫忙得不可开交。
那么业务流程如果能够规范统一，所有营销人员都按照业务流程要求去做业务，只有这样老板才能从工作中抽离做到真正解放老板系统托管。
老板就可以将更多的精力转向他最应该做的本职工作,那就是转向对企业整体战略的规划和统筹上去，去做企业的掌舵手从而全身心带领团队全力前行。
3、在系统导入中容易出现哪些抵触思想？
在对组织系统导入中，容易产生三种错误的指导思想，从而让人产生抵触：
第一种：
无需标准化管理
（基于目前企业没有导入系统管理仍然在正常运转，从而认为公司不需要考核管理）
第二种：
亲人管理
（认为聘请自己的亲朋从事公司的执行工作，不需要对其进行考核管理）
第三种：
老板亲管
（老板不相信制度，不相信人品，对他人不信任，只相信自己，导致一切都自己亲力亲为）
这是三种错误的指导思想，以上三种情况都不能成为企业抵触导入管理系统的理由，因为企业组织系统是一套非常科学化，标准化，经过大量企业反复论证、实践，并运用成型的产物。
当今中国企业的发展，还处在一个管理比较初级的阶段，没有多少成熟的企业管理实战理论可以借鉴，更多的管理是停留在经验主义的层面，不重视管理系统导入的重要性，比如说：
主观的认为采取什么样的薪酬体系肯定合适，觉得别人的考核用到自己企业应该不错等等。
当这种经验主义与企业现状相结合时，便出现了问题，有的因为凭空臆造没有依据，使内部不公平感大增，员工怨声载道，大面积离职；有的因为没有经过科学论证而流于形式，变成一纸空文。
使企业的管理陷入困境。
4、为什么企业改革往往最终以失败告终？
企业的老板要坚信通过改革是要排除隐患使企业朝着好的方向顺利发展，但企业改革往往最终以失败告终。
究其原因是改革会侵犯到一些人员的切身利益而那部分人会提出强烈反对，这些人可能是企业家的家人或朋友，基于种种原因，造成企业老板最终选择了放弃改革，一切前期的努力都前功尽弃。
我们一定要理解一个观点，那就是当通过举手表决的形式来统计员工对改革的支持率时，最终举手表决的比例与改革的必要性没有太大关系。
改革就要有雷打不动的坚定决心，软弱和退缩只会被别人所牵制，面对反对呼声以身试法向其他人展示出您对改革的坚定决心也是个不错的计谋。
改革的路上坎坷很多，但再多的坎坷也会被坚定的决心和行动所压倒！
5、企业目前还未发现问题隐患，现在还需要立即导入组织系统吗？
导入组织系统是防范于未燃、排除隐患的唯一方法。
公司改革和没改革在目前可能没有什么质的变化，但是折射到多年以后，企业目前的旧习惯极有可能是未来企业发展的重大隐患。
所有就习惯形成的隐患像一颗颗定时炸弹，今天的安全只是暂时的，它们随时可能在企业的发展之路上爆炸，轻微的会对企业造成创伤，而严重的将直接中断企业的发展之路。
只有尽早将组织系统导入，建设完善的企业组织系统才能将隐患一一排除，使企业顺畅的沿着所规划的道路顺利前行。
6、怎样解除系统导入初期员工的排斥心理？
在系统导入初期，企业员工不可避免地对系统持有抵触，这种情绪主要来自于对新的工作方式的不习惯和对系统的不信任。
前者是随着时间的推移和工作的继续而会渐渐有所改善，而后者则需要进行指引和疏导。
在实施中发现，员工对系统的不信赖在于对系统性能的未知性和对驾驭系统的不安，也就是一种不自信的表现。
所以在导入初期对员工进行培训和疏导是尤为重要的，老板要做的是大胆把爱说出来，埋在心里的爱不是爱，表达出来的爱才是爱。
企业的老板为什么要花钱导入组织系统呢？
是为了让企业发展的更好。
那么员工与老板同样都是企业的支撑者，同样也会因企业的盈利而从中受益，同理可证企业的收益大，员工所分配到的那部分受益才会多，老板一定要将这一道理想你的员工表达出来，让他们明白你进行系统导入是要让企业获得更大收益，当有了受益后你会将这些收益回馈给员工，所以系统导入的目的是让企业得到更好发展且使企业盈利最大化从而同时让员工得到更多的收益！
只有对双方都有利的事情才能将两者绑定到一起，才能使两者的力量凝聚，任何只对一方有利的事情都没有理由让不获利的一方为此事全力付出。
所以我们的企业要站在宏观的角度去思考权衡企业与员工的关系并设计切合实际并对双方都有利的系统导入方案，并且明确清晰的让每一位员工了解知道他们的付出与收获的对应关系。
让员工憧憬看到当企业做强做大时自己获得收益时的美好情景。
让员工感受到这份美好，感受到企业对他们的爱！
自然而然员工便会自觉且积极主动的配合系统的导入工作。
7、改革要从哪几方面去统筹和考虑？
不要把改革当成使企业从中受益的工具，任何单方面的角度出发所设计的改革方案都将以失败告终，改革要从两方面去均衡考虑，企业方面和员工方面都应是企业改革所要考虑的方面，纯粹的单方受益只会让另一方从心底排斥，以致改革无法推行。
中国的老板有三大特征：
第一大特征：
典型的没制度
第二个特征：
急于求成
第三个特征：
很多老板发自内心里面没有想把他的企业当成一个能够做强、做大、做成的事业
而企业切忌过于急于求成，要多方斟酌后再推出切实可行的改革方案，并严格推行实施改革。
8、如何通过改革来塑造企业文化？
企业要主动的改革不要有保守的思想，打破旧习惯形成自有的企业文化
改革包括了四个时期分别是：
形式期、行驶期、习惯期、文化期
形式期：
基于以往的旧习惯，改革的第一步要“走形式”也就是推行实施改革但不要马上过分严格，给
员工一个适应的过渡。
行驶期：
是真正改革成功后实际严格按要求做事的时期。
习惯期：
是员工已经会自觉按要求执行做事并形成习惯的时期。
文化期：
系统已经根深蒂固到每位员工的心中并形成了自有的企业文化。
9、一旦进行系统导入，员工革命怎么办？
有不少企业在过去已经养成了一种习惯，老板不敢考核员工，不敢要求员工，担心员工革命。
在企业组织系统导入时，受到的最大的阻力往往来源于两类人；一类是老员工，另外一类就是高管人员。
系统导入过程中老板切忌要明白一个道理就是这个公司不但是你的也是员工的，老板提出要求担心员工革命，殊不知你如果不要求就永远没有改变的可能，而员工一旦革命企业也不要乱了方阵，因为员工既然革命就是想通过革命得到自己想要的东西，而不是辞职。
不然也没有必要闹革命。
所以企业要敢于改变以往惯例，就要提出要求，要明白只有敢于提出要求才有改变的可能，而不提出要求只会遵循习惯绝没有改变的可能。
10、如何有计划有步骤的进行导入？
企业在接受咨询后掌握了大量的管理知识及工具方法，但更多的困惑是学习后从哪一步开始将系统导入到企业中。
建议企业分步骤逐步进行导入切忌急于求成，那样只会让系统导入中途夭折而无法最终落实到实处，建议企业分三步进行系统导入，我们称之为“三步大走法”。
第一步：
了解理论基础、原理、指导思想
第二步：
了解工具、技术手册
第三步：
熟悉如何应用网站软件Web系统
11、分几步进行组织系统导入的学习？
企业在组织系统导入前，应给自己制定一个时间表，分四步进行：
第一步：
教材与视频相结合，掌握原理反复斟酌
第二步：
依托制度范本制作公司方案
第三步：
方案政策公布
第四步：
Web系统的应用
12、人员素质未达到管理系统实施的能力要求，还要导入管理系统吗？
管理系统与人才素质匹配是至关重要的，那要不要系统导入？
答案一定是“要”。
所以在建立系统的时候，要根据企业员工的实际素质情况建立切实可行的管理系统，反之所出现的结果将是管理系统在实际应用中的推行困难重重。
实施管理系统的主体单位，也是系统的最终使用者，所牵涉的人主要为：
企业高层、业务负责人、关键用户等，除此之外，还有企业的广大基层员工。
有了基层员工的支持，将会促进实施的成功，反之，也将给实施带来重重的阻力。
而管理系统的实施是以人为本，我们常说“宁要三流软件一流实施，也不要一流软件，三流实施。
”可见人在管理系统实施中的作用。
在实施中，要加强对员工技能水平的培训，以提高其自身的能力素质，从而适应管理系统对人员能力素质的要求。
再结合相关管理系统软件使用的培训，向员工们介绍管理系统，让大家了解系统，并认识到实施系统的必要性。
同时，不能将企业的员工仅仅看作是一个被动的接受者，而是要使之真正参与到管理系统导入实施的工作中来。
13、什么是“欠资格上岗”？
组织架构图中所涉及的岗位要与该岗位人员的实际能力素质相符合，也就是能力素质要达到岗位要求的标准，切忌人员的实际能力素质与岗位要求差距的过分悬殊。
导致出现“欠资格上岗”的情况。
会出现系统建立的层面比较高，但岗位人员的综合素质不适应的状况。
从而导致未达素质的人员对组织系统的导入产生影响问题的出现。
14、制度的制定缺少专业人员参与策划可以吗？
企业老板在颁布制度时容易急功近利，制度的制定要以理论基础为指导，反之是不具效力的伪系统。
如颁布财务制度时，只是由董事长和副董事长来筹划，等到颁布之后财务总监发现自己根本不知道有此事，从而造成闭门造车的现象。
其实就是一个投入的问题，非专业人员制定的制度他由于对专业的生疏，会考虑不周从而难以实施，所以在任何制度制定过程中都要有专业人员的参与，才会对制度的实际导入提出解决办法，以便日后制度的顺利导入。
15、企业为什么要成立职工代表大会？
规则系统的颁布是必须由职工代表大会通过才具法律效力的，所以企业要成立职工代表大会，职工代表大会怎样成立呢？
成立职工代表大会有多种方式，有的企业只是流于形式，说员工可以推举，但只是小规模的一个推举，企业一定不能忽视职工代表大会，因为职工代表大会是具有法律效力否决权的。
任何规则系统的颁布都要通过职工代表大会签字后才具法律效力，所有制度都是以法律为底线来做的。
而企业颁布制度就像是国家颁布法律一样，制度时企业的“法律”。
这里有两个理解：
第一个理解：
是制度就要走法律程序，要走法律策划
第二个理解：
制度本身要符合法律
特别是牵扯到与员工利益挂钩的制度时，就更要通过职工代表大会的签署通过才具法律效力。
16、系统导入的顺序分几步？
第一步：
风险管控
第二步：
按流程去批准政策，批准公司的制度
第三步：
招聘和生涯规划的导入
第四步：
培训体系的导入
第五步：
导入工作分析和组织架构图
第六步：
薪酬和绩效一起导入
首先为什么先导入招聘呢？
因为这个环节是没有利益冲突的方法和技术，应用简单导入会比较顺。
再导入生涯规划，生涯规划是未来才能用的，而员工不可能明天就立即晋升，所以他们一般也不会存有异议相对较容易被接受。
培训是促进员工心情和态度的，工作分析和组织结构图主要是解决公司的规划问题，最后导入薪酬和绩效。
这也就形成了一整套人力资源管理系统。
17、“商业保密书”包括什么？
企业的导入是有一个顺序的，第一个就是解决风险管控问题。
风险管控是对企业的负责，企业哪方面会有风险呢？
企业最大的风险之一“员工离职”，所以一定要与每一位新员工签订“商业保密书”。
它主要包括三个方面：
第一个：
商业保密书
第二个：
针对重要岗位的入职担保书
第三个：
亲人联系表
以上的书面签署对于技术人员和营销人员尤为重要，那么这些人员中哪些人必须签呢？
岗位涉及的公司核心机密的、涉及到客户资料的等一切直接或间接涉及企业经济利益的岗位都必须签订“商业保密书”。
18、为什么导入的第一步必须先解决风险管控问题？
风险管控如果不在改革前解决，会出现严重的不良后果，如果你的员工没有签署风险管控，你就对其没有约束力，一旦实施改革，由于对其没有约束力，会造成员工纷纷离职。
那么为了防止这种情况的发生，风险管控要从高层开始做起。
由金字塔的顶尖逐层向下签署。
19、改革过程中企业员工分为几类呢？
改革过程中企业员工分为三类人：
第一类：
支持改革的人
第二类：
持观望态度，左右摇摆的人
第三类：
反对改革的人
往往想改革的人在团队中间是优秀的，因为只有通过改革，他才能够得到更高薪水和职位的晋升。
凡是那些抵触反对改革的人，往往在企业里面创造不出什么业绩，因为他怕失去这样一个机会，只有改革不成，他才能在企业里面舒服的生存，拿高于自己能力水平和劳动付出的薪酬。
20、家族企业系统导入难可选择感性导入法，什么是感性导入法呢？
有些企业是从最初的家庭合作式的小经济体慢慢成长为企业的，随着企业的壮大，由外部渠道引进的包括高层职业经理人在内的人员比例越来越高，但企业的一些核心重要岗位呢？
却仍然由历史遗留下的家庭成员所占领，管理思维、管理方式仍停留在陈旧的层面上，自己能力不足，企业发展瓶颈很难突破，却不信任、排斥外来人员，最终隔阂越来越大，结果是员工觉得企业是老板家的企业，自己干好干坏意义不大。
引进来的人才当企业正常经营时，不愿尽心尽力，当企业出现问题时，不愿出谋划策，当企业发生危机时，不愿雪中送炭，有的甚至还会落井下石。
所以说家族企业为了防范于未然，就更加要坚定决心导入企业组织系统，但在导入过程中困难重重，主要来源于家族成员的阻挠排斥管理系统的导入。
在这里建议这类型的企业可以采用感性导入法，什么是感性导入法呢？
可以把它理解成晓之以情动之以理的一种方式，从情感方面切入使大家出于被老板情感的感化而同意改革并签署协议，只有签署的协议才是具法律效力的。
这样具备了法律效力的制度才得以颁布。
21、什么是改革中的矛盾焦点？
整个改革过程中薪酬是被最后导入的,因为它最难导入，是改革中矛盾的焦点。
薪酬反映的人们的利益，而权力的背景不是利益，本质上是一种安全感。
我们知道有人掌握权利以后，当别人侵犯到他时，他就可以通过权利来反击，有权利他有安全感，而当他失去这个权利以后他有恐惧感。
担心公司政策改变了，他会失去权利，所以他会没有安全感，之后更加阻挠企业系统导入。
从而在改革过程中引发出大量的矛盾。
因而改革中矛盾的焦点和起因，无非是利益的侵犯冲突造成的，再或是权力的纷争。
22、经过培训后人才反而流失怎么办？
当对员工进行专业化培训时，不要过分担心员工接受培训后的流失，要尽可能多的培养员工，全方位的培养员工。
因为大力的培养会使员工感恩并对企业的忠诚度大大提升。
培训后会出现两种情况，一种是员工接受培训后流失，甚至转往竞争对手处，另外一种则是对培养了自己的企业心存感激感恩，从而更加努力工作为企业创造更多价值。
企业要从宏观长远看待培训，即便出现培训后的流失也算是创造了社会价值，因为没有系统的盈利模式是不能持久的，没有社会价值的赚钱也是不能持久的。
通过不断的培训然后流失，再培训再流失，所剩下的一定是那些对企业感恩的优秀员工，这部分人会利用自己所学知识去尽全力为企业创造更大价值。
23、浮躁的氛围下中国老板会有哪些主要心态特征？
浮躁的氛围下，中国老板的三个主要心态特征：
第一个心态：
急功近利
第二个心态：
浮躁
第三个心态：
只看眼前利益缺乏对企业长久发展的规划
那么归根结底老板们做企业是以赚钱为导向，而忽略太多企业的“健康”问题。
试想今天的小毛病也许就是明天的大病患。
今天存在小问题确实对企业并无大碍，那么明天的大病患就有可能使企业倒在发展的道路上。
在浮躁的大环境下，调整心态，用冷静的心态去规划企业的发展，不随波逐流，有远见具前瞻性，才是企业在浮躁的大环境中立足的根本。
24、老板自身不学习系统，将系统的学习及导入全权委托他人可以吗？
很多老板总是想委托别人去做事，那么在系统的学习和导入过程中，如果老板不去亲自学习都由委托人去
处理，那么你就不了解以致后期导入后，完全凭空想象而无法进行管理。
但这并不代表整个导入工作都由老板来做，老板对系统的学习是为了方便对企业整体宏观的把控，此时在配以专业的人员去执行导入工作那就更加如虎添翼了。
25、将系统导入工作放权给人力资源经理代劳会有哪些负面问题？
放权是对的，但对于系统导入这件事，企业老板一旦放权会对系统导入工作带来一系列的负面问题，切忌您是企业的总舵手，方向要由您来掌控，你把权力全部放给人力资源经理让他去承担不属于他的责任，结果会怎样？
一方面不能向员工展示出你对系统导入的坚定决心从而会给人一种系统导入只是流于形式的感觉，另一方面由于员工感受不到你对系统导入的决心也就会不重视不配合系统导入，这时人力资源经理主持系统导入工作，员工会对他如同虚设，不服从他的管理。
究其原因是权力与责任的不对应性，导致系统无法推行。
那么老板要以身作则对反对系统导入的人无论是谁都格杀勿论，向员工展示你对系统导入的决心，承担起老板的责任，带动企业的良好风气，从而每个人都会主动承担起自己的责任，配合系统导入的顺利推行。
26、不建立制度只搞销售，企业挣钱能持久吗？
一些企业老板从心底不重视企业制度的重要性，他们侧重于搞销售，认为建立制度落实制度太过漫长且不能马上看到实际收益，只有搞好销售挣到钱企业才能经营才能生存，这是一种急功近利的表现，但也不难理解他们的想法。
因为根据他们以往的惯例，从企业开办之初就是以销售盈利为目标，忽略了甚至可以说一直没有制定企业的文化及管理制度，企业不也是依然在赚钱在经营着吗？
但您有没有想过没有系统的商业模式能持久吗？
今天企业在赚钱，明天当遇到市场环境变迁时您的企业能安然度过吗？
其实这些问题都十分急迫的需要解决，如果我们无法预测明天的环境如何，而建立制度是规避风险，排除企业发展障碍的唯一方法。
所以我们就要在风浪来临之前将企业做大做强去提高企业的抗风险能力，而不是做大风浪中最容易被卷走淹没的小舟。
27、同时拥有股东和岗位人员双重身份的人员他的薪酬如何换算？
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股东本身不是一个“管理岗位”；他是一个“投资岗位”。
所以股东是不应该拿工资的，是应该领利润分红的。
如果企业出现既是股东又负责职能岗位的人员，怎么来发放薪酬和分红呢？
切忌不要将股东身份与岗位身份相混淆。
建议企业根据该岗位的岗位价值做出评估，根据价值评估来换算工资，而对股东分红进行独立核算。
28、股东有管理权吗？
在一些企业可能会出现这种情况，就是在公司组建之初很多普通员工都有凑股，那么无论他的股份多少他都是股东。
所以一些企业会出现这种情况，就是这些众多的股东会认为：
“我是股东，无论占股多少我出资了有股份，那我就要管理企业。
”那么为了避免这种情况的发生而造成管理混乱，我们的企业一定要明确的告知所有股东，“股东是没有管理权的。
”也就是股东与经营方是独立分开的两方。
如果股东有能力并被公司返聘，那该股东的权利只是他所从事岗位的岗位权利，股东身份不能和岗位身份相混淆。
29、股东人员众多会增加管理难度吗？
一般来说如果一个有限责任公司不建议设立过多股东，股东在做企业管理过程中要么选一个代表做执行董事或者选几个人做股东大会，也就是表明在企业中股东是没有管理权的。
而董事长的设立是根据其能力水平由股东大会选举出来委托其对企业进行管理的人。
那么如果非要在股东中选取董事长，可以基于两种情形；一种基于能力水平，另外一种可以根据股东的投资占比来分发选票数量，也就是投资越多的人拥有的选票数量越多，然后大家投票最后根据选票数量来决定人选。
确定了董事长之后，为了对其有一个监控和约束，可以设立监事会对董事长的行为进行监管。
股东通过委托监事会来行使股东的监督权力。
30、应以什么心态应对系统导入？
系统导入过程中老板千万不要有主人心态，员工千万不能没有主人心态。
这句话的意思是老板不能把公司当成你自己的，而是大家的。
另外员工不要把公司当成老板一人的，要当成员工自己的。
有主人心态的员工会主动做工作甚至不管是不是自己的事情，他都会先去做了再说。
所以优秀的员工都是以主人心态去做工作的。
31、工作分析有哪些作用，能解决权力分配问题吗？
很多企业里面管理人员都可能会遇到对自己权限不清晰的问题，比如遇到一件棘手的事情不清楚属不属于自己的权限范围，自己该不该管？
如果不属于自己的职权范围那又该由谁来管呢？
这是一个职业化程度的关系，也是由于没有系统导致的结果。
没有准确的工作标准。
工作分析的作用：
A）让员工认识知道自己的工作内容
B）工作中的侧重点及要求
C）企业对自己的考核指标有哪些
D）自己上级、下级都是谁？
有了清晰的工作分析，员工都按照工作分析的要求去工作，就解决了企业经营中出现问题时，大家相互推卸责任，相互推诿扯皮的现象发生。
工作分析不是一成不变的，当企业组织机构、工作内容、权力范围等发生变化时，就要根据变化对工作分析内容更新。
32、按照怎样的原则去进行人员的岗位安排？
有没有发现一些企业中的管理者不是最懂技术的也不是最能销售的，那为什么让他来做管理呢？
千万不要走进这种误区，试想如果你把他放在技术岗位，那肯定不行，同样道理，你把技术员工放在管理岗位也是不合适的，所以说把每个人放在能够发挥其长处的岗位上是至关重要的。
人员和岗位配比合适后，再结合清晰且可以量化的考核指标对其进行考核。
产生正面激励效应。
所以说企业用对人很重要，再用考核对其激励和约束，才能形成企业良好的用人机制。
33、薪酬导入中兼岗人员的薪酬如何处理？
整个组织系统的变革中最难的问题就在于薪酬上面，因为薪酬是一个根本性的利益的触动。
可能还会产生很多的一个冲突，如兼岗的人员薪酬如何处理？
兼岗的三种工资处理方法：
第一种处理办法：
按工资高的岗位发工资（适合于临时兼顾其他岗位的情况）
第二种处理办法：
分别按两个工作所占工作时间的百分比乘以该岗位的岗位工资然后将两者相加之和作
为工资进行发放（适用于两个岗位占用的时间都差不多的情况）
第三种处理办法：
按照本职工作的满额工资额外再加上所兼职岗位的岗位工资乘以所占工作时间的百分比所得出的数额之和
更多关于兼岗人员的薪酬处理问题及详细的案例说明，在制度文本中有非常细化的解析，几乎包括了兼岗的所有情形，大家可以对照制度文本来参考制定本公司的兼岗人员薪酬。
34、“渐进式改革”有哪些特点？
渐进式改革的两大特点：
第一、改革过程是漫长的、曲折的，这就决定了企业管理者在坚持大方向不动摇的前提下，要审时度势、忍急戒躁、循序渐进的推进各项工作，打好改革攻坚的持久战，既不能遇到困难就悲观徘徊，也不能看到一点成绩就盲目乐观。
第二、企业改革过程中，既有旧的管理机制的退出，又有新的管理机制的诞生，还会出现新旧管理机制并存的状况。
所以有个口诀是：
1）新人新办法
2）老人老办法
3）新公司新办法
4）老公司老办法
5）新部门新办法
6）老部门老办法
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