人际沟通障碍及其破解对策精.docx

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人际沟通障碍及其破解对策精

人力资源

美国普林斯顿大学在对一万份人事档案分析后得出如下结论:

在个人事业方面,智能、专业技术、经验只占成功因素的!

#%,其余&#%决定于良好的人际沟通。

由此可见,有效沟通对于管理者是十分重要的。

所以,管理者要掌握沟通的技巧,具备相当的沟通水平。

沟通及其沟通障碍

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。

沟通存在于管理的每个环节。

沟通的目的在于传递信息。

信息传递的真实性、完整性和便捷性决定了沟通的质量。

沟通障碍可分为人际沟通障碍和信息沟通障碍两种,在信息化高度发达的今天,沟通障碍主要是人际沟通障碍。

而人际沟通障碍主要受个人因素、人际因素和结构因素的影响。

个人因素是指沟通中由于个人的性格、心理特点、思维方式、知识、能力、经验等的不同造成的障碍。

主要包括:

第一,人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍;第二,个人的个性特征差异引起沟通的障碍;第三,语言表达、交流和理解造成沟通的障碍;第四,沟通能力缺陷造成沟通障碍;第五,其他个人因素如知识、经验水平的差异导致沟通障碍,个体记忆不佳造成的沟通障碍等。

人际因素主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。

信息传递不是单方面,而是双方的事情。

因此,沟通双方的诚意和相互信任

至关重要。

在组织沟通中,当面对来源

不同的同一信息时,员工最相信的是

他们认为最值得信任的那个信息来

源。

因而,如果上下级之间有猜疑,就

会增加抵触情绪,减少坦率交谈的机

会,也就不可能进行有效的沟通。

沟通

的准确性与沟通双方之间的相似性也

有着直接的关系。

沟通双方的特征,包

括性别、年龄、智力、种族、社会地位、

兴趣、价值观、能力等相似性越大,沟

通的效果也会越好。

结构因素是指信息传递者在组织

中的地位、信息传递链、团体规模等结

构因素也影响着沟通的有效性。

研究

表明,地位的高低对沟通的方向和频

率有很大的影响。

例如,人们一般愿意

与地位较高的人沟通。

地位悬殊越大,

信息趋向于从地位高的流向地位低

的。

大家都有这样的经验,在集会上,

人们总是让地位较高的人发言,并希

望从他的讲话中获得有价值的信息。

信息上下沟通层次越多,它到达目的

地的时间也越长,信息失真率则越大,

越不利于沟通。

所以,组织机构庞大,

层次太多,也影响信息沟通的及时性

和真实性。

一个人数不多的私企,老板

的决策通常由他自己亲自告诉工作人

员去执行,而在大型跨国集团里,其总

部决策从发出到传到执行者,中间不

知要经过多少环节。

信息平行沟通障碍大多是因为若

干职能部门分别行使不同的专业管理

职能且分属于不同的上级领导所致。

企业的各职能部门难以对相关平级单

位直接行使其专业管理职权时,在大

多数情况下,后者是不会或者很难直

接接受前者发出的管理指令的,因为

后者认为他与前者是同级的。

此时前

者就只能将管理的信息传给自己的上

级,然后由自己的上级与对方的上级

领导沟通,再由对方的上级领导下达

或行使管理职权指令。

显而易见,按照

这种组织方式运行,企业内的许多管

理信息就必定要延时或延误。

国外的管理实践证明,运用交互

作用分析法可以有效破解沟通障碍。

交互作用分析法

交互作用分析’（*+,*-./0+*1

2+*13,/,4（25在西方企业中被广泛用于

解决企业中的沟通问题。

同时,由于

（2是一种强大、有效的分析和理解人

际交往行为的工具,在管理、人员培训

中都起到良好的效果,是西方管理人

员的必修课程之一。

交互作用分析是由美国心理学家

埃里克・柏恩及其同事于#"年代创立

的。

柏恩把人们在社会交往中的相互

作用关系称为交互作用。

有些交互作

用对人起促进作用,有些交互作用则

会拖人后腿,破坏人们之间的交往关

系。

在柏恩创立的（2分析中,每个人

的人格中都有三种自我:

父母式自我、

成人式自我、儿童式自我。

每种自我都

有自身的思想体系、情感以及相应的

行为表现。

人们在交往过程中,会在当

时的情景下采取相应的一种自我。

这

便是著名的627模型,即6*8+.、

29:

1.、7;/19。

父母式自我:

在交往中表现出保

护、控制、呵护、批评或指导倾向。

他们

人际沟通障碍及其破解对策!

常金奎

人力资源

会照搬政策和标准,发表意见。

家长式的沟通,看人的眼光是向下的、命令式的、不容置疑的,这样的沟通效率高,但对方感到不舒服。

成人式自我:

表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为,试图通过寻找事实,处理数据,估计可能性和展开针对事实的讨论,来更新决策。

成人式沟通是民主的、双方都能畅所欲言的、客观的、能帮助双方成长的,但需要知己知彼,需要时间磨合。

儿童式自我:

反映了童年经历所形成的情感。

它是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的。

儿童式的沟通,看人的眼光是低头但眼睛向上的、撒娇的、幼稚的、无助的,容易引起别人的同情和关怀,但人际关系是不成熟的、不理智的。

如同真正的孩童一样,具有孩童心态者希望得到他人的批准,更喜欢立即的回报。

由于每个人都存在三种自我,与人交往时会采取其中的一种,因此两人之间的交往可能存在许多种交互作用,这些交互作用类型可进一步归为两大类:

互补式交互作用和非互补式交互作用。

互补式交互作用:

发出者一方和接受者一方的自我在沟通中仅是方向相反。

如果用图表示,就是发出方和接受方的沟通线是平行的。

比如,主管以父母式的自我对下属说话,而下属以儿童式的方式应对,这便是互补式的交互作用。

非互补式交互作用:

当发出者和接受者的沟通线不平行时,便出现非互补式交互作用。

比较常见的是,主管试图以成人式自我与下属沟通,但下属却以儿童的方式应对。

当出现非互补式沟通时,很容易产生沟通障碍,紧接而来的便是人际冲突。

交互作用分析法的运用

交互作用分析便是通过分析人与人之间的交互作用类型,从而改善人际沟通及其交往效果。

运用交互作用分析法可以帮助我们消除沟通障碍,从而实现有效沟通。

一是对不同的人使用不同的沟通

方式。

根据交互作用分析原理,管理者

在与扮演不同角色的人打交道时,应

根据环境需要和对方表现调整自己的

心态及表现,必要时对沟通进行引导,

以达到互补式沟通的良好效果。

例如,

如果主管扮演家长的角色,员工扮演

孩童的角色,他们之间可以形成一种

比较有效的工作关系。

不过,始终维持

这种角色关系,并不利于员工成长、成

熟。

事实上,在工作中能够得到最优结

果且带来问题最少的,是成人对成人

的交互作用方式。

因此,应尽量让员工

形成成人式心理角色的心态。

二是运用交互作用分析培养员工

的沟通意识。

在管理沟通实践中,我们

可以运用交互作用分析来培养员工的

各种意识,交互作用分析培训可以帮

助员工深入洞察自己的个性,使他们

意识到,只有“我行,你也行”或“我好,

你也好”的人生态度,才是健康的人生

态度。

在企业中提倡这种健康的人生

态度,帮助员工理解别人在与自己交

往时所产生的反应,从而显著改善团

队成员间的沟通效率。

在工作关系的

人际交往中,成人对成人的交互作用

会产生最好的沟通效果。

在这种交互

作用中,双方都认为对方同自己一样

有理性,从而降低人际之间情感冲突

的可能性。

当出现非互补式沟通时,员

工能觉察到并采取有效措施将其恢复

到互补式交互作用模式,在成人对成

人的交互模式下更是如此。

除了改善

企业内的人际沟通外,%&在销售和客

户服务等需要大量人际沟通的领域也

非常有效。

在强调关系营销和客服质

量的市场环境下,%&能帮助销售人员

或客服员工迅速把握客户心理,采取

适当的沟通模式,提升销售业绩。

三是让员工对沟通行为及时做出

反馈。

管理者应激发员工自下而上地

沟通。

例如,运用交互式广播电视系

统,允许员工提出问题,并由高层领导

者解答;在公司内部刊物上可设立“有

问必答”栏目,鼓励员工提出自己的疑

问。

此外,坦诚、开放、面对面的沟通会

使员工觉得领导能够理解自己的需

要,从而取得事半功倍的效果。

在利用

正式沟通渠道的同时,还可以开辟非

正式的沟通渠道,比如领导者可以走

出办公室,亲自和员工交流信息。

根据

交互作用分析原理,沟通者之间的相

互交流,既要有来,也要有往,这是实

现交互沟通的基础条件。

沟通的最大

障碍在于员工误解或者理解得不准

确。

为了减少这种问题的发生,管理者

可以让员工对管理者的意图作出反

馈。

比如,当你向员工布置一项任务

时,由于语言可能会造成沟通障碍,管

理者应该选择员工易于理解的词汇。

在传达重要信息的时候,为了消除语

言障碍带来的负面影响,可以先把信

息告诉不熟悉相关内容的人。

比如,在

正式分配任务之前,让有可能产生误

解的员工阅读书面材料,分配任务之

后,你可以向员工询问:

“你明白我的

意思了吗?

”同时要求员工把任务复述

一遍。

如果复述的内容与管理者的意

图相一致,说明沟通是有效的;如果员

工对管理者意图的领会出现差错,可

以及时纠正。

四是使用肢体语言。

研究表明,交

互沟通中一半以上的信息不是通过词

汇来表达的,而是通过肢体语言来传

达的。

要实现互补式沟通的效果,管理

者必须注意自己的肢体语言与口头语

言的一致性。

比如,你告诉下属你很想

知道他们在执行任务中遇到了哪些困

难,并乐意提供帮助,但同时你又表情

冷漠,若有所思。

这很容易使员工怀疑

你是否真正地想帮助他。

五是注意保持理性,避免情绪化

行为。

在双向沟通中,信息的发出者和

接收者的情绪会影响到他们对信息的

理解。

培养镇定的情绪和良好的心理,

创造一个相互信任、有利于沟通的小

环境,将有助于人们真实地传递信息

和正确地判断信息,避免因偏激而歪

曲信息。

情绪化会使人们无法进行客

观理性的思维活动,而代之以情绪化

的判断。

管理者在与员工进行沟通时,

应尽量保持理性和克制,如果情绪出

现失控,则应暂停下一步的沟通,直至

回复平静。

责任编辑’丛容