治理沟通案例分析11198.docx
《治理沟通案例分析11198.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《治理沟通案例分析11198.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
治理沟通案例分析11198
治理沟通案例分析
---我与公司总领导的一次错误交流
一、 案例简介：
2006年12月，作为分管公司生产经营副总领导的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总领导电话形式简单汇报未能取得明确回答，使我误以为被默许而在情急之下便组织业务小组投入相关时刻和经费跟踪该项目，最终因预备不充分而成为泡影。
事后，在总领导办公会上陈述有关情形时，总领导以为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不妥”，并当着部门面给予我严厉批评，我反对以为是“已经汇报、领导重视不够、故意作对，是由于责任逃避所致”。
由于两边信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见不合，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳固进展。
从该案例分析，这事实上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析
个性上来讲我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有灵敏的市场灵敏度，由于以前工作的成功体会，自以为具有了必然的创新能力和阻碍力。
可是由于角色转换，新任分管领导，缺少必然治理体会和沟通技术，最终致使了总领导对我的成见熟悉，分析缘故有三：
第一：
我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个专门大机遇的时候，我过于自信和重视成绩，在把握对方信息不足及总领导反馈信息不足的情形下盲目决策，扩大自己的治理幅度，并无有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使预备不充分谈判失败。
第二：
我轻忽了正确信位原则，作为分管副总领导，没有尽力地去争取上级总领导的全力支持，仅凭自己的主观和体会，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案取得沟通批准，使总领导误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：
我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总领导提早进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总领导会议上表达自己的方式，造成总领导在不知情的情形下言语误解，慢慢的通过领导者的阻碍力致使了企业内部的关系紧张。
第四：
我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我取得了一个给企业制造利润的机遇时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
如此一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作踊跃性。
而在该事件的另一主体，总领导作为决策者的身份也犯了一些严峻的沟通障碍。
致使了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。
要紧表现有：
第一：
总领导缺乏同理心倾听。
沟通是两边面的，当我给总领导电话汇报工作方向信息时，总领导没有核查对我所转达信息的明白得，也没有踊跃的回应，让我以为默许做出不正确判定。
事后，我给总领导陈述我的方式时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的以为我的过失。
致使后来把这种负面情绪带到整个组织中。
第二：
总领导缺少对下属员工明白得和信任。
沟通的有效性又一次受到破坏。
若是咱们两边都处在一个公平的位置进行沟通，总领导就可不能对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和踊跃性。
如此咱们之间就会在整个沟通进程中维持坦诚，并以换位试探的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包括对方的这次过失，以鼓舞我在以后的工作中汲取教训，更尽力的工作。
第三：
总领导缺少成立有效团队技术。
通过总领导办公会争吵后，企业的小领导班子里引发了小小的波浪，可是总领导没有及时的采取适当方式去构建和谐团队，对整个情形引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听其自然，不和下属员工交流，使局势尽一步扩大。
三：
改良打算
沟通也是一个互动的进程，实现有效沟通需要沟通两边一起尽力。
基于上述事件的分析，我以为，沟通两边能够在以下几个方面作出改良。
我应作出的改良：
（1）、在沟通前作好信息预备工作。
这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；
（2）、改良和完善沟通方式。
除电话请示汇报外，能够采取面对面或进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事前及时与总领导对投标失误进行沟通，争取明白得，而不该在办公会上让两边下不了台。
（3）自我认知度的增强。
由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位试探，从总领导角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作计谋，同时由于角色转换，而不该过度依托以往成绩，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总领导工作。
总经理应作出的改进：
（1）培养充分有效的授权艺术。
作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。
（2）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。
作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。
（3）同理心倾听技巧的培养。
作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。
（4）加强解决问题和决策能力的培养。
对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。
四、终止语
从那个案例咱们看出，一个错误交流给人们心灵和组织带来的是庞大损害和损失，而有效的交流沟通能够实现信息的准确传递达到与其他人成立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。
因此，组织成员在工作中必需把握好有效的沟通技术和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业进展续写新生。
案例分析：
一、案例点评
本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：
（1）实现信息的准确传递；
（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：
信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标
任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：
（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；
（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。
而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确明晰。
因此他在本次沟通中的目标可能有：
（1）借机会向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽快进入工作状态；
（2）希望婷婷在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管理问题的方案；（3）向婷婷传递这样一个信息：
我们公司是一个家族企业，有许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构，打破公司的现状；（4）希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和增强自己在公司中的权利和地位。
（5）希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和权力纷争，获得对方的理解和共鸣。
在本次沟通中婷婷可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并肯定自己的做法和精神。
而王经理则可能更希望婷婷在了解公司实际情况后，在不触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案，而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。
由此可以看出，本次沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信息。
如婷婷提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了婷婷期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对婷婷的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也没有做出任何反馈。
2、沟通原则
前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。
在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（1）婷婷忽略了信息组织原则。
所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。
在本案例中婷婷仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。
降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。
但是本案例中婷婷却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。
（2）婷婷忽视了正确定位原则。
沟通中的定位包括：
问题导向、责任导向、事实导向定位等。
本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。
因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。
但是案例中的婷婷却没有仔细描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为婷婷提出这些建议只是一时冲动而已。
（3）沟通双方缺乏某些沟通技能。
沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。
说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。
在本案例中婷婷在没有任何铺垫的情况下，就亮出了自己的观点——列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。
而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。
也就是说王经理根本没有给婷婷表达观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。
3、沟通策略
沟通讲究策略。
根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。
在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单冲突。
在面对冲突时双方选择了各自的策略。
王经理利用他的地位和权利驳回了婷婷的建议也即采取了权力支持型的策略。
而婷婷面对王经理的回绝和权力地位的压力之下对冲突采取暂时回避的态度。
也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。
三、改进
沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。
根据上面的分析，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。
婷婷应做出的改进：
（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：
公司中的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问题存在性和严重性的各种事实；
（2）事先提出解决问题的草案。
比起听下级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在；（3）先咨询后建议。
作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。
因此，应该不要把自己当作专家而是要事事抱着谦虚的态度。
所以在与王经理的沟通过程中婷婷可以先咨询后建议。
也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。
有了这一层铺垫后，婷婷再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。
王经理应作出的改进：
（1）认识到婷婷作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。
这样一方面使婷婷希望得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养婷婷以后的创新和工作积极性打好了基础；
（2）对婷婷的谈话给予积极的反馈，鼓励婷婷把自己的观点表达清楚；（3）在肯定婷婷行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒婷婷应该多关注公司的实际，不要过于理想化；（4）给婷婷提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。
随着市场环境的日趋复杂化和内外部信息量的急剧增加，企业为充分及时地知足用户的需求，更需要增强部门间的协作。
可是，由于各类主观因素的制约，企业内部各部门的反映速度常常滞后，良莠不齐，超级容易致使问题的发生。
因此，需要改善各部门间的沟通，理顺业务流程，提高治理的效率，达到知足用户需求的成效。
下面，咱们通过一个案例对部门间如何进行有效的沟通进行分析：
2001年8月夏日，酷热的某一天。
尽管室内空调冷风阵阵，但运行部田部长内心却超级的愁闷，他呆呆地注视着桌子上的几份文件已经有一段时刻了，文件中的问题尽管已经解决，但后面隐藏的问题却使他头疼不已。
田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机股分有限公司的合伙企业，生产特种冷热设备，在国内同行业中居领先地位。
可是进入2000年后，市场环境发生了较大的转变，竞争日趋猛烈，而客户对生产厂商的要求也愈来愈多，原先标准型产品已无法完全知足客户的要求，各类非标准型的特殊要求对公司的治理冲击专门大，原先行之有效的方式已开始显现问题，公司从整体上尽管已发觉到这一点并采取了机构调整等计谋，但执行层的动作却比较缓慢。
上半年方才进行了一次机构调整，由于一些部门领导也进行了轮换，在部门职责的从头划分、工作流程的调整等方面显现了一段时刻的空白，而确实是在这段时刻里，持续显现了一些问题，使田部长大伤脑筋。
田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的打算、组织、和谐、调度、检查和考核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制，和其它实施垂直治理的部门不同，运行部要紧负责横向流程，和谐各相关部门完成从接到定单开始，通过技术预备、生产预备、采购、制造、品质操纵，到最终完成入库的整个流程的有效运行，是一个集打算、组织、操纵、检查等工作环节的总和谐部门，所承担工作的责任比较重大，但他也只是一个部门领导，一些较大的问题必需和各部门协商后才能实施，不然阻力专门大，成效欠佳。
田部长叹了一口气，再次凝视了一遍处置完的几个问题，禁不住又摇了摇头。
这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供给部和财务部等公司的要紧部门均牵涉其中，就事论事倒专门好解决，可是要划分到部门职责中，并从头修订工作流程时，各部门却百般推诿，相互扯皮，各类矛盾都集中到总和谐部门运行部，使田部长头疼不已。
田部长也多次和相关部门的人员沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不同意，使田部长不由的对体制悄悄摇头。
公司此刻的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门内上令下行，畅通无阻，但进行部门间的工作和谐、配合等横向沟通时，各部门考虑自身利益较多，一些在部门间的边缘工作不肯承担，推给其它部门进行，往往不能从全局动身，从而致使工作易显现问题。
就拿上周发生的四川某公司的定单来讲吧，产品抵达用户处，经现场验货后发觉，客户额外要求的两个截止阀、六份出厂文件和双倍的备品备件没有提供，公司内部没有注意到用户的特殊要求。
经调查后发觉，营销部负责合同定单的庄副部长，工作热情尽管很高，但业务知识不熟练，难以有效把关；原先的骨干员工都充实到各地事务所，目前其直属手下也多为女性员工，对产品和技术了解极少，而该部门的一项重要任务确实是审核合同及附件的内容，把客户的特殊要求做好摘录，通知公司各相关部门，而她们受知识和能力所限，不时显现错误。
本次确实是因为没有把客户的特殊要求准确地转交给公司内各相关部门，致使技术部门没有能够编制截止阀的采购定额和技术要求，采购部没有购买，制造部没有领用，品质部没能提供要求的出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加客户专门提出的物品并进行出厂把关，致使用户投诉发生，阻碍了公司的信用。
接到投诉后，问题当天就解决了，可是如何幸免类似情形的再发生呢?
当田部长上周在公司生产会议上作为一个议题提出讨论时，却陷入了僵局。
原先，公司总领导鉴于以往显现的问题，为了幸免部门间的扯皮现象对工作造成阻碍，要求各部门发觉漏洞要踊跃“补位”，幸免损失。
总领导的精神尽管好，但在执行中却变了味：
若是你“补位”了，好，这项工作尔后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该由哪个部门做，应该承担这项工作的部门很少主动提出，利益争，责任推，而其它部门则更是“事不关己，高高挂起”了。
而田部长这次提出讨论的目的，确实是要把原先一些不合理的地址加以纠正，从头理顺业务流程，这就招致了一些部门的反对。
田部长的思绪又回到一周前猛烈争辩的会场上。
田部长把近期发生的问题向大伙儿做了简单通报，接下来提出了讨论的目的，然后等待各部门的发言。
出乎徐部长意料的是，通过一段时刻的沉默后，多数部门提出维持现状，只要上游部门提供正确的资料就能够够了。
听到这些谈论营销部庄副部长马上说：
本次问题的要紧责任应该由咱们部门承担，但你们看咱们部的那些人，对产品技术不熟悉，很难妥帖处置客户的特殊要求，请运行部联系技术部和品质部对咱们进行培训，以提高素养。
为幸免再犯错，尔后是不是应考虑合同全数转给运行部，由运行部审核后再别离转交给各相关部门呢？
如此问题不就解决了吗？
品质部车副部长：
只要咱们能够接到正确的客户要求，咱们就能够够做好相关工作。
可是客户特殊提出物资的技术和查验标准却不发给咱们，则入厂查验难以进行。
而关于备品备件的清单，由于没有标准机型的备品备件清单，使确信客户的特殊要求比较困难，建议技术部编制一份标准清单，则客户有额外要求就能够够对照出了。
另外，象截止阀如此的客户额外要求的的物品纳入到备品备件清单中，但数量在技术文件中却常常不写明，可否把备品备件清单的编制这项工作划归技术部，由制造部领用，而由咱们来检查呢？
咱们超级情愿协助运行部理顺流程和职责，可是客户所需文件份数、定额和标准、备品备件清单，若是不具有，则工作中容易犯错。
车副部长是一个工作踊跃能力较强的治理人员，但由于一些缘故，一些部门只是在显现质量问题时才通知品质部，而在日常工作中常常轻忽该部门存在，许多重要信息并非传递给该部门。
这次他一口气把自己的意见都倒了出来，也顺便把一些他以为不该承担的工作在会上提出。
制造部和供给部的意见是：
不管是谁作的决定，咱们执行确实是，但要有书面文件。
技术部梁部长是一个技术专家，工作认真严谨，但他以为技术上的问题包括相关的工作方式他们是权威，别的部门必需服从，不然后果自大。
技术问题本身解决的又快又好，但对相关联的其他部门工作却考虑的不全面，有时不能给其他部门提供方便。
而且该部门几乎满是年轻人，缺少体会，一些工作程序、流程和方式不大容易被其他部门同意，而他们又坚持自己原有的风格不肯意改变，则在工作中容易和其他部门显现矛盾。
升级会员 