团队建设.docx
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团队建设
团队建设一般要经过形成期，激荡期，凝聚期，收获期，和修整期五个阶段。
一、形成期
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，彼此之间充满着谨慎和礼貌。
整个团队还没有建立起规范，或者对于规范还没有形成共同的看法，这时的矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很大的力气，也产生不了相应的效果。
此时，管理人员的主要任务是以下两个方面：
①初步构成团队的内部框架
在团队成立伊始，组织管理者应该队团队的各个要素十分明确，包括团队的目标，定位，职权，人员和计划。
其团队内成员的角色应如何分配，工作人员如何取得，都是在团队的组建期设定的。
②建立团队与外界的初步联系
主要包括：
1.建立起团队与组织其他工作集体及职能部门的信息联系及相互关系;2.确立团队的权限,如自由处置的权限,须向上级报告请批的事项,资源使用权,信息接触的权限等;3.建立对团队的绩效进行激励与约束的制度体系;4.争取对团队的技术（如信息系统）支持,高层领导的支持,专家指导及物资,经费,精神方面的支持;5.建立团队与组织外部的联系与协调的关系,如建立与企业顾客,企业协作者的联系,努力与社会制度和文化取得协调等。
同时，管理人员必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险。
确保事情的进行。
此阶段团队的关系方面要强调互相支持，互相帮助，此时期人与人之间关系尚未稳定，不能太过坦诚，因为可能对方无法一致接受。
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，大致目标由领导者自己确立（但是要合理和经过大多数成员的认同），清晰直接的告知队员想法和目的，不能让队员自己想像和猜测，否则容易走样。
此时也要尽快建立必要的规范，不需要完美，但是需要能尽快让团队进入轨道。
二、激荡期
团队经过组建阶段以后，隐藏的问题逐渐暴露，就会进入激荡期。
成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。
对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。
激荡期包括成员与成员之间，成员和环境之间，新旧观念与行为之间三方面的激荡。
1、成员和成员之间的激荡
团队进入激荡期后，会产生成员之间的激荡。
这时，有关工作行为，任务目标，工作指导等方面的问题都暂时被搁置在一边，成员之间由于立场，观念，方法，行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视，强烈情绪及向领导者挑战的情况，一些人可能暂时回避这种紧张的气氛，甚至有人准备退出这一新生团队。
作为面对如此情势的团队的领导者和成员，一方面要认识到激荡期是团队成长所必须经历的阶段，产生冲突并不一定是坏事，相反，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长噩耗尽早进入规范期创造了条件，而且冲突和激荡还是成员之间互相提高，团队有效决策和绩效提升的重要手段；另一方面，领导和成员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚的认识到协调个人的差异和安定大家的情绪是需要时间的，绝不能采取压制的手段，而应稳妥的引导大家荔枝的对待这一局面，讲明“冲突不如合作”的道理，在冲突与合作中寻求理想的平衡。
在这里，许多有关解决冲突，促进沟通，改善人际关系的方法和技巧都可得到广泛深入的运用。
2、成员与环境之间的激荡
团队会产生成员与环境之间的激荡，这种激荡主要包括：
1。
成员与组织技术系统之间的激荡。
例如，团队成员可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。
这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。
2。
成员与组织制度系统之间的激荡。
一方面，在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度系统，如人事制度，考评制度，奖惩制度等。
这些制度既可能使不完善的，也极有可能不为已经习惯于传统体制的人员相适应。
这时要做的工作，一是使成员尽快适应新的体制，二是不断完善和推广新的体制，使之适应成员的实际情况，环境的客观变化及团队建设计划的执行步伐。
另一方面，新的制度体系通常是与传统体制并存的。
不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制通常是与传统体制并存的。
不仅新旧体制会有矛盾，而且处于新旧体制之下的团队成员也会常常感到无所适从。
只是要做的工作，一是尽量消除新旧体制之间的矛盾；二是表示推行新体制的决心，消除团队成员狐疑观望，首鼠两端的态度，使之尽快全身心的投入团队建设之中。
3。
团队成员和整个团队于组织其他部门之间的关系磨合。
团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好的协调。
4。
团队与社会制度及文化之间的关系协调。
3、新旧观念与行为的激荡
团队在激荡期会产生新旧观念，行为之间的激荡。
传统组织通常假设人是“经纪人”，认为人天性懒惰，漫不经心，不愿负责，阳奉阴违，易受诱惑，不诚实，只关心自己的事。
团队则假设人是复杂的人，而且更注重人功能工作努力，积极参与，愿意负责，慷慨宽容，诚实可信的方面。
这样，团队在激荡期就面临着人性的假设，管理哲学，价值观等方面的激荡与改变。
传统组织在决策方面往往以个人决策为主，专断的情况很多；在组织方面强调严格的分工，等级制度与硬性的规章；在领导方面强调命令和服从，很少有民主；在控制方面重监督，惩罚与强制；在文化方面重视各安其位，严格执行，绝对服从等。
而团队在决策方面则是团队集体决策及成员参与决策；在职责划分时非常灵活，成员彼此平等，行为准则很有弹性；在领导方面则强调民主和自我管理；在控制方面则强调共同愿景目标下的自我监督；在文化方面重视互相帮助，互相协作，活力热忱等。
在传统组织中进行团队建设将面临着一系列行为方式的激荡与改变。
在这一过程中，团队建设可能会碰到很多的阻力。
在新旧激荡交替中，成员可能会因为害怕责任，害怕未知，害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导可能会因为可能的权力变小而拒绝放弃严厉的控制。
这时需要运用一系列手段来促进团队的成长，如采用新的行为方式的培训，舆论宣传，纪律处分，强制手段，奖励措施等。
在这一阶段，成员将经历一系列的压力，挫折，学习，强化，行为校正等过程。
三、凝聚期
经过段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。
组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。
经过努力，团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标，建立了共同的愿景，互相之间也产生了默契，对于组织的规范有了了解，违规的事情减少。
这是日常工作能够顺利进行。
但是组织对领导者的依赖很强，还不能形成自治团队。
在这一阶段，最重要的是形成有力的团队文化。
如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感，归属感，一体感，营造成员间互相合作，互相帮助，互敬互爱，关心集体，努力奉献的氛围，将成为团队建设的重要内容。
团队能否顺利渡过凝聚期以及团队形成的规范是否真正高效有力，将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。
此时，还应该建议更广泛的授权与更清晰的权责划分。
在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果由新进的人员，必须让其尽快溶入团队之中，部分规范成员可以参与决策。
在授权的同时，要维持控制，不能一下子给的太多，否则回收时会导致士气受挫，配合培训是此时很重要的事情。
四、收获期
“养兵千日，用兵一时”。
团队经过组建，激荡，和规范，开始变得成熟，懂得应付复杂的挑战，能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成。
管理者考虑的是应该如何运用团队的问题了。
此时期，团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
在收获期，团队成员的注意力已经集中到了如何提高团队效率和效益所上来，他们把全副精力用来对付各种的挑战，这是一个出成果的阶段。
此时，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持，同时已学会以建设性的方式提出异议，大家高度互信，彼此尊重，也呈现出接受群体外部新方法，新输入和自我创新的学习性状态。
整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各种方法，并能通过团队会议来集中大家的智慧作出高效决策，及通过大家的共同努力去追求团队的成功。
在执行任务过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊，同时整个团队在摸爬滚打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。
这时，领导者必须创造参与的环境，以身作则，使得工作更有成效。
此阶段，自治团队已经成功。
组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需要。
五、修整期
对于经过以上各阶段的努力未能简称真正的高效团队的，在执行期表现的差强人意的团队，进入修整期时，可能会被勒令整顿，即通过努力消除一些假团队的特质，经过“回炉处理”，希望锤炼成真正的团队。
于是出现新的一轮的团队建设。
对团队实行整顿的一个重要内容是优化团队规范。
这时可用到皮尔尼克（S.PILNICK）提出的“规范分析法”。
首先是明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导，分别负责任而非联合责任，彼此攻击而非互相支持等假团队的特质，其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线。
再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任，信息交流，反馈，奖励和招收新的员工等。
最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。
此时管理者更需要运用系统的思考，通观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
上诉五个阶段反映的是团队建设的一般性过程，但是实践中的团队建设过程常常有所偏差。
团队建设过程会出现跳跃现象；或是会出现各个阶段的融合。
如，在团队发展的前期和后期后既可能产生激荡，在前期出现激荡的原因可能是团队成员定位之前的混乱思想，而后期出现的激荡可能是奖酬分配过程中出现了“不公平”的现象导致的。
总的来说，如果团队建设过程顺利，它通常会表现出如下特征：
（1）团队行为与组织目标所规定的方向日趋一致；
（2）团队绩效逐渐提高；（3）团队的自我管理，自我调节和自我完善能力不断增强；（4）团队越来越能兼顾组织，团队和个人的利益，并把三者有机的结合起来；（5）团队能持续学习提高。
传统团队组织
传统团队组织是通过分工--造就不同级别的领导和职能单位--和授权--给别人制定义务、权利和责任在达到目的，其结果产生了一个运作等级。
每一组织的组织方法和运作手段都不尽相同。
Telo说，有些经理可能会比其它人更多地进行授权。
一项对一家保险公司内索赔核算人及其上司的调查表明有几种因素明显地促进了进一步的放权，其中包括上司相信其下属能胜任工作，值得信赖，而且上司工作负担过重。
当上司们相信雇员们拥有必要的背景资料，以明智地进行决策，并且一个雇员的决策对组织只能造成很小的风险时，权力的下放就愈加可能了。
传统的组织设计有其优点，也有其缺点。
例如，组织结构能帮助人，同样也能压制人。
传统组织提供了很多工作支持。
如专业化的帮助，适当的资源以执行工作，提供担保和相当可靠的工作条件等。
然而，尽管传统组织长于工作支持，却对精神支持不甚在行。
在组织系统里既需要提供工作支持。
也要提供精神上的支持。
经理充当联系结点
分工和授权做好以后，形成了一个复杂的关系网，将人们连结成一个运作平稳的组织。
每一级别的职能团队都与其直接上层和下层有联系。
每一位经理充当联结点，把他的小组与组织中的其余部分联系起来。
如果所有的联结点都能发挥作用，那么组织就能运作得如同一个整体。
相反，如果联结点链条上任意一处有缺陷的活，整个组织就会降低效率。
经理们在意识到他们作为联结点统一并服务于整个组织时，他们会工作得更为努力，保持这种组织观念是困难的，特别是如果经理只对本单位的成果负责，并且根据本单位的表现好坏确定薪酬。
然而，如果员工明白一个经理的职责是作为整个组织联结点时，他们就会更多地与本单位及整个组织联系，工作起来也更有效率。
新观点倾向于在现代组织中减少组织结构和权力的使用，通过裁员和撤销一些中层管理者的职位，许多组织己经减少了层级结构中的的级别。
还有些组织试图消除职能部门间严格的界限，致力于无人为造成的内部隔阂的"无边界"组织。
现代方式是使组织体制更加灵活，依据外界环境的随机变化而适时改变体制。
这种情况的出现原因之一是社会价值观的变化，但一个不争的事实是各指挥环节间的平行的关系在提高效率方面，比以前所认为的更加重要。
同事，服务人员，供应商，客户的监督影响以及其他的控制环节显得越来越重要。
当今工作的节奏和复杂性使得平行交流更为必要。
权变的组织设计
权变的组织设计是一个趋势，它认为在不同情况中，为了高效率，必须采取。
影响组织结构选择的主要因素包括组织的战略、技术水平、规模、甚至于高层经理的偏好。
环境条件也会有所不同，所以适用于一种环境下的组织设计不一定在另外一种环境条件下也适用。
既然环境因素因时而异，那么就尤其需要灵活的组织设计，以便及时改变以更好的适应变化的环境。
这种权变的观点要求思想观念有根本性的转变，抛弃传统的观点，即存在一种不随时间改变而相对稳定的、较好的组织方法。
下一部分将比较两种极端的组织模式以及对团队的可能应用，借以强调两种观点的不同之处。
然后讨论一种造就大批临时项目小组的灵活组织方法--矩阵结构。
机械与有机形式
英国人汤姆·伯恩斯（Tom Burns）和乔治·斯塔尔克（George Stalker）是研究权变设计的先驱者。
他们划分出机械与有机形式，机械组织适用于传统的层级制的组织方法。
每个人从事专门的活动，受上层监督，级别越高，权力与影响力就越大，最高层负责整个组织核心指导工作。
工作经由精心筹化，任务明确，职位严格界定，组织内正式的交流沟通大多是沿着等级链进行。
整个组织尤如一架精心设计的机器，溶人了很多官僚制度的特点。
动态组织更为开放和灵活，任务与职位并不严格界定，允许人们因地制宜，适时调整。
沟通交流是多角度的，它包含了更多的信息、建议和解决问题，而不是充斥了命令和决议。
权威和影响直接来自能处理日常问题的人，决策制订更加分散，由几个级别和不同的职能部门共同分享。
组织对外界环境也更为开放。
伯恩斯和斯塔尔克表明在一定条件下，机械形式比有机形式更有效率。
如果任务稳定，界定明确，每月每年变化极小，那么，机械形式更有优势。
如果技术，市场和环境因素的其他部分变化较小，那么，一个机械的结构似乎更有效率。
工人的态度也是一个随机因素，如果工人们习惯于接受他人指导，偏好固定的工作模式，那么，机械结构更加适合需要；如果工人们害怕模棱两可和没有安全保障，采用一个机械结构比较好。
有机形式在其他情形下更为有效，并且这类情形在现代社会中越来越多。
如果环境是动态变化的，需要组织内经常变动，那么，有机结构会更有效：
，当工作任务并没有界定得十分精确，不会一成不变时，有机组织将有优势：
如果员工追求自主，开放，多样化，变化革新和试验新方法的机会时，动态结构会更加优越，如果情况相反，那么，机械形式仍会受到青睐。
因为团队提供了现代组织所需的灵活性，所以被越来越多地应用于有机组织当中。
在一个组织的内部可以应用权变的组织方法，不同的部门可以采用不同的组织方法以适应特定的需要。
研究部门可以采用有机结构，而生产部门也许需要一个机械结构。
工作系统与人的相辅关系
组织工作有两个基本方法。
第一个与权力分配有关，称为组织结构或者更简单--组织；第二个与工作流程本身有关，从一个工序到另一个工序，叫做程序，也称方法、系统、和工作流程。
人们由于所结构的上下级关系，经常会意识到组织众人的因素，而在工作流程中，人的因素往往受忽略。
人们把工作流程看作是工程因素，与人的因素分开，然而，普遍而言，由于工作流程界定了人们在工作中要相互影响，所以工作流程也会对人的行为方式造成影响。
行为的触发
一个工作系统的重要一点在于它决定了谁触发一个行动，而谁又是这个行动后果的接受者。
在工作流程的每个步骤中，每个人将资料运送给下一个人进行工作。
而专家在整个流程中负责给予指导。
向别人传送工作／指令的过程对另外一人来说是行动触发，接受者常会从心理上感到低人一等，因为他们往往会从一个"根本不应指手划脚的人"那里受到触发。
例如，在一个工厂里，员工B动作麻利，，这样造成了在下一个工序--C控制的工作站工作积极，C当然会表示强烈的不满，他会认为B使他本人看起来象一个懒惰怠工者。
当这种触发来自于明显技术低下的人，或是来自地位卑微者，甚而至于是来自于某种机器时，人际关系的问题就严重了。
如果包含了对接受者施压的成分的话，这些问题就复杂化了，下面的例子来自对一个餐馆的早期调查：
案例1
大的餐馆经常雇佣十几岁的孩子作为跑堂，把客人的要求告知厨房，这就使得跑堂的工作是告诉厨师准备并送上各类菜肴，其结果是十几岁的小伙计去触发高级厨师的行动，实质上，他们告诉厨师做什么，这种关系在所研究餐馆中常会导致问题，厨师们对接受十几岁的在餐馆中地位卑下的伙计指挥表示不满，可行的解决方案包括
（1）采用机械的、非人力的发号施令的语言系统，避免面对面打交道，
（2）让地位高一些的人充当行动触发者．
造成人际关系问题的行动触发类型 ．
行动敏捷者触发行动迟缓者 ．
无经验者触发有经验者 ．
年轻员工触发年老员工 ．
生者触发熟练者 ．
没有权威、的人触发权威者 ．
地位卑微者触发位居高位的人 ．触
发行为对他人带来了压力 ．
触发行为影响到员工工作的敏感领域
当一个行动触发影响到一些敏感领域，比如雇员们干了多少活儿（定时考察）以及雇员的报酬多少（工作评价），常会引发进一步的问题的发生。
总而言之，我们能够断言，对一位行为接受者施以工作或个人的压力的行为触发容易造成麻烦，甚至在每天工作中的相互交往时，这类触发危机也是显而易见的；经理要求和指挥员工做事，而有时员工会对被呼来喝去感到厌烦。
通过让团队中的雇员对整个分配任务肩负责任，这个问题有时会得到缓解。
优化团队的系统设计
程序的另外一点是它经常要求人们作为一个团队一起工作，然而，工作分配和部门的规划布局会将员工分开，使得人们无法在一起工作是不现实的，团结协作也就成为空中楼阁，一句空话，虽然工作流程本身需要团结协作。
在一个例子中，两位互相依赖、员工被不必要的分在不同班次，这使得他们彼此不能相互协调。
在另外一个例子中，一位操作员为两个相互竞争的生产线提供原料，每一个生产线都时常报怨操作员在帮助另一条生产线。
A．K．莱斯（A．K．Rice）对印度一家纺织工厂的研究作为先驱之作，阐述了团结协作是如何形成的。
案例2
纺织厂按照基本的工业工程程序重新做了调整，每一工作都基于工程核算，仔细分配了工作量，间屋子里有二百二十四架织布机，由十二个专职小组操作并维护，每位纺织工人操作二十四或三十二架机器，每组填料工人负责四十到五十台机器，每位优秀的工人不可思议的平均控制七十五台机器．另外有九个专职小组负责服务和维护工作，每位工人负责一百一十二或二百二十四台机器．尽管工人看起来似乎运作得熟练，它仍然没有达到令人满意的产出。
研究表明所有的十二个小组要紧密协作，发扬团队精神，以保证有较高的产出，然而工厂这样组织下去，不利于团结协作。
一位加料工人负责一位纺织工人的全部织布机和另外一位纺织工人的部分机器，这意味着纺织工人与填料工人没有组成一个团结的整体，尽管工作程序本来很需要这样做，实际上，一位负责二十四架机器的纺织工人与一位负责四十台机器的填料工人一起工作，仅仅利用了填料工人五分之三的能力，而另一位纺织工人只能配以填料工人五分之二的生产能力了，这种情形比负责七十五台机器的熟练工人的工作情况要复杂得多。
最终，工厂重新进行组织，这样，一组工人对一定量的机器负责，工人们能够建立起相互间的协作关系，发扬团队精神，使生产能力得到提高。
只有综合技术因素，人力因素和组织结构，才能在纺织厂内造就一个富有效率的体系，当只有其中一个因素发生改变时，就会产生不和谐，管理层需要与工人们保持紧密联系，了解工人需求，避兔代价高昂的变革，造成负面影响。
交流与沟通的方式众所周知，企业的布局与工作流程在很大程度上决定着人们是否有机会进行交流。
以一个保险公司的办公室为例，办公桌安排得使需要谈话以协调工作的人们被一宽阔的走廓隔离开，员工们不得不隔着走道高声交谈，但由于这种做法给他人造成了影响，最终停止使用了。
最后的结果是交流不畅。
另有一家工厂，缝纫机的布置不便于进行交谈，但管理者不久就发现能提供交流机会的布局能提高生产率，相互交流把人们从常规单调的工作中解脱出来，并且不会破坏生产力。
管理者经常忽视布局也会影响员工休息时的交流。
案例3
若干年以前，建成了一个堪称工程效率表率的新印刷工厂，由于印刷厂下面的空间显然不适于他用，就把这块地方盖了一个快餐店。
尽管餐厅洁白无暇，设计得当，然而，却由于是在地下室里，振动令人恐怖，地板、天花板摇摇晃晃；餐具、碟子格格作响，由于天花板上没有隔音设备，在进餐时间内，员工们不能进行交流，得不到休息。
午餐时间在厂里错开成四个时段，这意味着印刷机在多数员工进餐的时间内依然运行。
当有人对快餐店位置进行置疑时，管理者回答：
"快餐店只是用于进餐的，无论怎样，噪音不会影响到任何人。
" 办公室布局对于交流方式的潜在影响提出了几个量莫间题，办公室设计的一个问题是为每位员工提供一个封闭的工作间，还是营造一个开放的，视野开阔的工作区间，员工互相之间仅用低档板隔开（或不打隔离）。
一个基本的问题围绕着一些员工在工作中希望保有隐私和个人空间的需要。
许多工人希冀建立一个自己的员工区域一他们可以称其为自己的领地，能主宰这里的一切，工作室的划分为员工们提供了拥有自己的一片天地的机会，可以设计、修改工作布局，甚至根据个人喜好装饰。
另一方面，组织也许需要一个环境，鼓励自由交流，参与相关的任务的员工之间的交流心得，及一种强烈的团队归属感。
一些企业已经成功地做到了这一点，它们按照活动设置规划办公室，创造出的办公室既包括属于个人的基本空间，也有适合小组交流的空间，这种安排被证明能极为有效地为员工提供一个途径，使员工们得以逃离计算机终端一段时间。
另有一些组织创造7办公室社医，它们是相关的独立办公室的中心，借以形成社会群体。
这种布局建立在接近或亲密能参加交往机会的思想上，由此而形成的群体组织对于满足员工的归属的需求贡献很大。
疏离感
社会技术系统的拙劣设计的一个产物是造成了疏离感。
因为工作制度通常并不是由实际的执行人制订，所以经常执行人并不理解工作制度为何如此运行。
而且，劳分工使得每个员工只负责整个工作的一小部分，工作失去了它的社会重要性，显得毫无意义，工人们不再清楚他们在这个构造中的位置，看不到自己努力的价值。
当这些情绪根深蒂固后，一个员工可能会产生疏离感，这是一种无奈，没有意义，孤独，迷失了方向，失去了对工作，对组织，或者对企业热情的感觉。
当员工们做着无关痛痒的琐细工作，受挫于空洞呆板的工作规则，疏远了与别人的交流，被剥夺了参加团队工作的机会，受控于他人的行动触发时，疏离感就不可避免地产生了。
高效团队的要素
支持性的环境：
支持性的环境产生团队合作。
营造这样一种环境包括倡导员工为集体着想，留下足够多的时间供大家交流，以及对员工取得成绩的能力表示信心。
这些促进了更审议不得协调、信任和相容。
管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。
才能与角色分明：
团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。
当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
案例4
一个例子是一个医院外科手术小组，其成员都能对手术进程中的意外变故作出反应，他们对于紧急情况的共识提醒他们需要采取协调一致的行动和反应，每个人都知道他人能做什么，并且相信他们的能力，这
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