浅析加强工程项目部的成本控制.docx

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浅析加强工程项目部的成本控制

浅析加强工程项目的成本控制

项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。

通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

项目成本控制的最终目的在于降低项目成本，提高经济效益。

进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从实行项目管理的情况来看,多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。

现就如何加强项目成本管理发表几点看法。

一、建筑项目成本控制的概念和分类

１、建筑项目成本控制的概念

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。

通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。

在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。

由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。

因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

２、建筑项目成本的分类

按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类：

（１）预算成本。

指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。

（２）实际成本。

指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。

（３）目标成本。

是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。

   二、工程项目成本控制的对象和内容

       工程项目成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

       成本形成过程为对象主要包括：

一是把工程投标关。

要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。

二是抓好施工准备阶段。

要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。

要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。

三是重点抓好施工阶段。

根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。

要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。

四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。

应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。

       以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：

项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。

       以分部分项工程为对象主要包括：

一个区段、整个工程的若干个构造物。

工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据

三、建筑工程项目成本控制存在问题分析

施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要公司财务部门制定相应的成本控制方案，更需要企业领导部门的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用。

1施工企业成本控制的现状分析

施工企业成本控制活动是一个从思想到行动，从财务到公司整体协调统一的过程，忽视其中的任何一个方面都会导致成本控制的效果大打折扣，在实际成本控制工作中施工企业存在以下问题。

a成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程。

成本控制是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面，能否在这些具体的只能部门之中推行成本控制的方案措施，能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。

成本控制必须建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，需要公司领导层的指导与支持，也离不开各个部门之家的协调。

当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求，成本控制的规章制度由财务部门根据公司相关的管理制度制定出来，在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生，使相关控制制度无法得到贯彻实施，从而各种规章制度成为一种形式，部门领导对成本控制的不重视使得成本控制在单位的推广实施难度加大，成本控制工作也无法发挥实际成效。

b成本控制涉及的控制内容不够全面。

长期以来，企业财务人员认为成本控制就是最大限度的降低成本。

成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部，忽视了成本控制的质量成本、工期成本以及对成本控制风险的考察，会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。

最终结果就是成本支出减少了，但公司收益却下降的更多，这种本末倒置的做法给企业的长期发展带来了极大危害。

c忽视成本控制的全员性。

成本控制的关键在于执行，执行的过程则是由企业全体员工来完成的工作。

全员参与的成本控制在当前施工企业中基本没有做到，成本控制的目标制定以及实际实施和考核基本完全由财务部门来完成。

财务部门在制定成本控制方案是更多的依靠历史数据的统计和整理，这样制定的控制目标缺乏可操作性，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制的实施效果。

成本控制需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合，仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。

2、从成本控制意识角度分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。

由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。

对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。

工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

3、从成本控制机制角度分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。

比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。

提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。

4、从成本控制手段角度分析

从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。

但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。

目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理，实施建筑项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国计算机起步较晚，在建筑项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留于手工阶段。

 四、建筑工程项目成本控制的方法

       1、优化项目施工组织设计和资源配置

       工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。

因此项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。

采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。

采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，使用可替代的工程材料和机械设备，以提高施工效率，加快工程进度。

       2、分解预算成本，确定目标成本

       工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。

预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。

其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。

在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算单价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。

量差是根据以往的经验、采用的工艺方法推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以计算出材料量差的计划降低额。

人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

       3.加强质量管理，控制工程质量成本

       质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业如果在工程施工中质量事故不断，那么这个企业就无法在市场竞争中生存，更没有效益可言。

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。

在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。

要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

       4、加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

       确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。

在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。

一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。

因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

五、工程项目成本控制的措施

　　1.组织措施

　　完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

　　a建立完善的组织机构。

企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。

成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。

　　b建立以项目经理为中心的成本控制体系。

在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。

　　2.技术措施

　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

　　a进行经济合理的施工组织设计。

经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。

施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。

在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。

　　b加强技术质量管理。

主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新机器及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。

　　3.经济措施

　　a材料费的控制。

材料费一般占工程全部费用的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。

在材料用量方面：

坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。

在材料价格方面：

在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。

　　b人工费的控制。

人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。

主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

c机械费的控制。

根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。

同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

　　d间接费及其他直接费控制。

主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。

　　4.管理措施

　a、严格工程合同的签订

工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。

在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。

在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。

b加强合同管理和索赔管理。

合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。

项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。

c积极采用降低成本的管理新技术。

如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。

d、加强对经济成本管理人员的培训

项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。

加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。

项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。

e、加强对合格供应商的评定

材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。

材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。

所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。

f、严格实现限额领料制、降低材料消耗

在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。

第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。

g、优化施工组织设计、确保质量成本

优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。

施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：

施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。

优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。

优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。

目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。

采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。

应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。

h建立健全项目目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。

1.制定项目目标成本管理办法。

对目标成本管理组织体系、职责、工作流程和原则，成本预算和控制，以及项目成核算的都应作出明确规定，便于操作和执行。

2.建立施工前的成本核算评估制。

工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。

3.建立施工过程中的成本管理检查制。

项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析。

公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4.建立决算制。

在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。

及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。

工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

建立激励机制。

奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。

i充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用

目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。

因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。

总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。

企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。

只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。

五、加强建筑工程项目成本控制的对策建议

企业成本控制是一个系统性的工作，在项目确定之后，要从施工准备开始，经过建设施工，再到竣工交付使用到保修期结束，这其中的各项经济业务活动都是企业成本控制的范围。

企业实施成本控制的目的是增加企业的经济效益，因此，减少成本支出的前提和目的是实现企业整体效益的最大化，这就要求在企业成本控制管理的过程中必须注意从整体上把握。

企业在进行成本控制要以成本最低化为原则，要注意研究降低成本的途径和最佳的成本支出，并制定相应的成本控制目标，作为考核、评比的依据。

成本降低的前提是保证质量的前提下进行的，要坚决杜绝违法手段减低工程用料标准，忽视工程质量的做法。

成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。

成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责任中心，成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。

在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。

期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核，对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差，分析其成本控制执行效果的优劣，作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量，对成本控制执行的好的部门要予以奖励，对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。

施工建设项目的不同时期、不同进程有其各自的特点和要求，企业应针对各个阶段制定相应的成本控制措施。

在施工的准备阶段，要根据施工图纸和有关技术资料，选择合适的施工方法、配备适当的机械设备类型和施工作业的组织等活动，然后将企业成本目标分解细化到各部门、施工队和班组，确定成本控制中心的劳动定额、材料定额等具体标准。

最后，要根据建设工程的工期和人员规模编制间接费用的明细分解表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。

在施工期间要加强对限额领料单和施工任务单的管理工作，确保单据和实际消耗数据等资料的真实性，在此基础上进行成本差异分析，将实际领用的材料与计划目标对比分析，分析差异及其产生的原因，实施相应的奖惩措施。

要定期检查各部门和责任者落实成本控制的情况，为施工的正常进行提供物质保障。

工程竣工验收阶段要核查实际领料以及消耗情况，做好退料和退料单的审核工作，精心安排好工程竣工阶段的清理结算工作。

１、工程投标报价的制定。

　　工程投标报价在成本控制工作中是一个前提保证,如果投标进行合理报价,可以为企业节约相当大一笔资金并且可以提供较大的成本控制空间。

在今天日益激烈竞争的市场中,为了确保在投标中中标,这就导致投标企业不得不压低标价以求在投标中能够脱颖而出,这也就是导致企业的项目成本控制工作非常被动的重要原因。

如果企业能够在投标中有一个合理的投标报价,无论对企业的成本控制还是企业将来快速发展都是非常重要的一环。

制定科学的施工计划

2.施工定额的制定。

　　施工定额指的是根据正常的施工条件下,企业根据本企业的技术水平和管理水平,编制完成的材料和施工机械台班的消耗量单