《教练式沟通》讲课记录贾洪杰教练.docx
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《教练式沟通》讲课记录贾洪杰教练
各位同学：
您好！
《教练式沟通训练营》结束三天了，您在工作或生活中应用教练式沟通了吗？
最近我们就要举行第一次学员的跟进活动，请您提报一个实际的沟通案例发给我们（邮件:
********************或传真:
8238938），要求内容为使用教练式问话7步的过程和体会。
我们在收到案例后专业教练将对您进行指导，另外我们还将组织同学进行交流，时间和地点确定后我们会及时告诉您。
附：
教练式问话的7步：
1、发生了什么——看事实
2、当时的情况是怎样的——事实与演绎
3、这样的情况，你有什么建议——取
4、那么让我们一起来分析一下吧——共同探索
5、这样的话我们会取得什么成果——成果导向
6、你的分析非常好，那你决定怎样做呢——鼓励
7、好，你准备什么时候给我好消息——促成承诺
谢谢您！
祝您愉快！
刘德宝
《管理者沟通艺术——教练式沟通》讲课记录
注：
文中用荧光笔做标记的为课堂记录部分，仅供参考。
课程导引
找到一个学习搭档：
我在管理沟通过程中的困扰是：
在管理沟通中，我期望成为的人是：
我准备如何做到这些：
第一章管理沟通的基本原理
1.常规沟通原理
沟通的定义:
为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
2.自我沟通原理
醒觉
觉察
体会
感悟
自我对话
调整
控制
采取行动
沟通是没有边际的工作，从我开始，从研究“自己”开始。
沟通的困扰来自思考速度和语言表达速度不一致。
世界上两件最难办的事：
把你的思想放在别人的头脑中
把别人兜里的钱放到你的兜里
沟通的最大的失败是信息的衰竭和变形。
成功的人往往不是最聪明的人，成功的人是能坚持的人。
一个人在岗位上不胜任是因为还没把原来的职位放下，要研究现在的职位。
一个人在做新的事情时肯定有担忧和恐惧。
一个经理人，当他有一件事做不好的时候，首先考虑他是否愿意。
要学会放下，如果不放下，那么老样子。
迁善模式
沟通名言
如果你认为自己比你周围的人懂得都多，那么你去听别人的见解就很困难；如果你认为自己无需在学习什么了，你是不可能以求知的心态去听的。
演讲家考茨
路上的每个人都有我们不知道的知识，你能听的越投入而不加以评判，你的沟通能力就越好
希腊谚语
关注讲话者的内容而不要评价讲话者，学与听并驾齐驱。
内心越充实，就要对员工越谦卑和尊重，因为价值是他们来创造的。
俗话说士为知己者死，如果对他们谦卑和尊重，他们就会给你出力。
如果把员工当劳动力，他们就把你当劳动力。
自我是逐渐被发现的。
不同的环境产生不同的结果。
跟自己的身体交流，会有不一样的结果，学会善待自己。
不能再这样了，我们要有所改变。
舒服就是没什么感觉，用体会来进行自我了解。
员工就是你的昨天。
活该就是你活着的时候就是这样子，是应该的。
你做到的就是你应该承受的——活该。
不要在别人身上找原因，要从自己身上找原因。
天大的误会——你有能力改变别人。
你没有办法改变别人，你只能影响别人。
如果我们身上出现了灾难，这是一份礼物。
勇气来自被需要。
君子见善则迁。
我不看你说的，我看你做的。
当一个人想改变的时候，跟职位没有关系。
拥有的财富是社会的，知识才是自己的。
不要给你的孩子留下你的财富，要留下奋斗的精神财富。
中国人沟通注重怎么说的，而不注重内容。
对下级要讲究说话的方式。
对上级不要在意说话的场合。
给自己一个能够坚持下来的理由，给自己一个行动的理由。
当我们说我们自己的问题时，我们在拿西方的东西作标准。
听话要点
我听、你说。
听是获取他人信息的方式
专注的听而不是随心所欲。
焦点在外
集中精力排除干扰焦点在内容上
倾听就是求知好的心态
你的目的是理解而不是赞同。
理解不等于赞同，赞同不等于接受
兼听则明，偏听则暗多角度，多视点倾听
清空思想，移情倾听清空自己为听做好准备
情绪没有对错
事件没有对错
3.教练沟通原理
（一）：
教练式沟通以“取”代“给”
传统的方法是“给”
现在的管理方法是“取”
日程工作中常见的问题有哪些呢？
教练不提供答案，引发当事人思考，而发现解决问题的答案。
教练的沟通方式不是“给”而是“取出”当事人的智慧。
教练沟通可以取出对方新的想法和新的发现。
教练沟通穿透当事人演绎，发现真相。
教练沟通令当事人看到自己的内心动机和内心渴望。
教练令当事人看清未来的发展和未来的目标。
在企业中没有什么事是难办的事和不难办的事。
企业里只有做的事和不做的事。
如何取出智慧
员工对话练习
你是总经理，部门主管找到你，提出最近的任务太难完成，你该怎么办？
“领导，这事太难办了，怎么办？
”
和你的搭档用2分钟写出一段下面的对话
如何有效的对话呢？
案例分析
如何“取”的技术
发生了什么——看事实
当时的情况是怎样的——事实与演绎
这样的情况，你有什么建议——取
那么让我们一起来分析一下吧——共同探索
这样的话我们会取得什么成果——成果导向
你的分析非常好，那你决定怎样做呢——鼓励
好，你准备什么时候给我好消息——促成承诺
还有呢？
教练式沟通的目标
业绩提升
利润增加
效益改善
3.教练沟通原理
（二）：
教练通过沟通引发当事人针对绩效采取有效行动达成目标。
教练沟通不断提升当事人能力，发现优势和未来的成就。
教练沟通没有固定答案，更多的是探索。
教练沟通从新的角度令当事人看得更远和更清晰。
教练沟通有架构、有目的、有计划、有成果。
教练沟通创造更多的局面，创造更大的价值。
第二章五项宏观教练技巧
1.约见
建立教练关系,讲-听-收集-深度-核实
“今天我们谈点什么
发生了什么事
你是否愿意我们共同探索这个事件”
教练是一个相互的过程，对话要深入。
1、位置关系（90°）
2、情绪同步
3、语气、语调、语速
4、肢体动作
5、呼吸方式
6、价值观同步：
理解不代表认同、认同不代表接受、接受不代表投降——可以求同存异
7、聆听及发问有效问题
2.提升
提升-展望-发现
愿景描述
挑战更高的目标
可以接受的标准
案例：
经理希望下属挑战自己的利润目标，实现更高的目标，下属向你汇报了2009年完成了1000万，听完下属的汇报后，你会怎样说呢？
写下你的三个问题
1
2
3
参考问话
2008年的利润是多少？
比07年增加了多少？
09年的情况是怎样？
这是最好的吗？
如果这个目标再大点，再高点会怎样？
你愿意接受的目标是？
3.扩展
扩展新领域/新方法/新的客户/新兴的行业
新兴的行业
承担责任
新的客户需求
边界
限制
怎样扩展客户需求
一个人对自己能力的限制就是他内心对自己的限制。
所谓的边界和限制都是自己设定的，当你超越限制和边界时你会恐惧。
中国人不缺少激情，缺少方法。
可能性
年度计划会上，总经理听到经理汇报2010年计划完成目标，总经理希望下属的目标更大些，考虑成倍增长，部门经理听到后回答说：
“这不可能！
”你会怎样说呢？
1
2
3
参考问话
是什么令你认为不可能？
你是怎么知道的？
如果目标成倍增长会怎样？
什么限制了我们做到成倍增长？
需要做些什么可以使你做到成倍增长？
4.支持
支持具体明确解决问题达成目标
创造:
更快好容易,更有利,更易思考
支持环境
突破
你的支持
其他支持
教练可能的支持
你是总经理，技术部经理向你汇报这个月成绩下滑了，继续下去，今年的目标将无法实现。
面对这种情况你很着急，如何才能让他们完成目标呢？
你是总经理，接下来你会如何发问：
1
2
3
参考问话
这个月的实际情况是怎样的？
之前一个月呢？
这个月发生了什么？
这对目标有什么影响？
怎样改变能帮助你实现目标呢？
需要我什么支持？
你确信能帮助你达成目标么？
海面上刮起了风，我无法掌握风的方向，但我可以掌握帆。
5.突破
（五）跳出框框
什么是你内心的障碍
心锚
信念改变:
受害者与负责任
假设
阻碍
移除障碍-澄清-发现可能性
怎样跳出框框,行动起来
技术部小王很有专业能力，成绩一直不错，公司今年正在高速发展，需要组建新的项目单元，经理准备把这个任务交给小王，小王说：
技术攻关没问题，但要组建新的项目部门，我可做不到。
如果你是这位经理，你会怎么问：
参考问话：
组建新的项目组都有什么障碍呢？
还有呢？
每个障碍影响有多大？
我们先看哪一个？
排除障碍有什么可能的方法？
你的选择是？
学先进傍大款走正道—守正出奇
教练中注重状态，不注重说出来。
课堂实践
使用五个宏观教练技巧构建一个教练对话
解决一个实际工作中的问题
第三章管理沟通基本能力训练
1.聆听
2.发问
3.区分
4.回应
基本教练能力
聆听的准备
Ø从放松到放空自我（自我放松的方法：
深呼吸、自我引导）
Ø焦点集中在说者身上，准备全方位的聆听
Ø态度开放、接纳、认同、理解、尊重、坦诚、中立
痛则不通，通则不痛。
放下就是把你当下所有的思维判断放在一边。
身心保持和谐，让自己在和谐的状态下，就不容易得病。
聆听练习
和学习伙伴在一起面对面站立
找到一个有感觉的位置
看到对面的视觉三角区，眼睛和鼻子的区域
深呼吸两次
对视三分钟
提升你的聆听能力
用眼睛去观察
用心去感受对方
不要去判断
不要去分析
做到某一方面的第一！
把心放下，思维就会开阔很多。
和学习搭档在一起分成A和B重复对方的话
我们太容易对别人产生判断。
人的语言总是撒谎，不仅骗过了别人，也骗过了自己。
跟客户交流的时候要不断重复客户的话。
我们随时面临一个挑战，如果你不想听对方的观点，能不能先把对方的话听完。
历史上很多仅仅是因为沟通不到位，战争就开始了。
上司具有一个明显的特点，你来弥补他的缺点。
聆听的目的：
了解对方要发出的信息
“领导，这个报告结构我没有好的思路，另外也缺少数据”
确认被教练者的聆听层次
老是给我安排这么多任务，我24小时上班也做不完啊
研究企业管理你会发现，你的情绪化是你弱点的体现。
要想在商场上立于不败之地，首先你要克服自身的情绪化。
支持被教练者自我检视
在这次任务中，你从中学到了什么？
为有效的教练过程做准备。
提升你的聆听能力
用眼睛去观察
用心去感受对方
不要去判断
不要去分析
聆听员工的智慧
聆听—愿意讲—愿意想—愿意思考—智慧呈现
知识是一把双刃剑。
现在人离自然越来越远，脑子里都是概念。
聆听员工的智慧
聆听
不要讲话
情绪中立
允许他人讲话
避免接话
聆听
避免骤下结论
维持目光接触
忍耐忍耐忍耐
头脑放空
基本教练能力
如何问—方向性的思考
发问是架构发问的方向
教练技术就是架构技术
发问的三个层面
问什么问题能够引起员工的思考
开放式问题和封闭式问题
什么问题不会引起员工的防卫性辩护
多问“是什么”，少问“为什么”
什么问题是有效的？
“穿透演绎，发现事实”
有效发问—方向性的思考
经理召开小组会议，小王是一个来部门时间不长的员工，会议结束时经理在门口问小王：
最近怎么样？
小王说：
压力特别大，快支持不住了。
如果你是这位经理，下一步你会怎么问
1
2
3
参考问话：
发生了什么？
——愿意听，看后面的事实
还有呢？
——平铺更多的事实
当时情况是怎样的？
——进一步发现客观事实
是什么令这件事发生的？
——寻找后面的原因
你会怎么做呢？
——引发行动，消除压力
有效发问—方向性的思考
架构发问：
▪结构性发问-心中有
▪方向性发问-向下降到事实
▪演绎的发问WHY
▪事实的发问WHAT
教练基本问题
今天你想同我谈点什么
你想解决的问题是
是什么令你想到要解决这个问题的
是什么在阻碍你
如果可以克服，情况会怎样
还有什么可能性
你会如何选择
你这样做的目的是
你这样做的出发点是
基本教练能力
区分的目的
Ø提高被教练者的自我洞察力
Ø让被教练者清晰价值观及信念的差异
Ø支持被教练者迁善心态
Ø看到事实部分
Ø区分出演绎的部分
区分的方向
Ø区分行为与信念：
例如：
A:
我是小学毕业，素质比较低。
B:
小学毕业与素质有什么关系？
Ø区分事实与演绎：
例如：
“总经理刚才大发雷霆啊。
”
Ø区分能力与意愿：
例如：
“经理，这个工作我做不了啊。
”
基本教练能力
教练的回应能力
回应的要求
客观、中性、事实性、官能性、数据性、没有主观。
回应不是意见、批评或演绎的信息
回应方式
官能性回应：
我看到、我听到、我感觉到你。
具体细化的回应
那些行得通，那些行不通。
加插尝试，令对方看到多一些的可能性
在给与回应时，必须具体、指出新的行为、不可做人身攻击、不可空泛
回应练习：
我刚才听到你说……下次你可以尝试一下……
回应时注意的心态：
1、真诚、善意
2、明确
3、焦点
4、区分（行为与意念）
5、是一份礼物
第四章管理沟通模式
1、A→B模式
vA代表现状
vB代表目标
v箭头代表方法
注意：
不能先问或先提方法，而是先说现状或目标。
AB模式练习
你的目标是：
你的现状是：
你的方法有哪些？
发现目标的强有力的问题
1.你想要的是什么
2.你想要做的事情会为你带来什么
3.当你看到听到感觉到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标
4.你想与什么人一起达成目标
5.什么阻止你现在达成这个目标
6.达成这个目标对你的影响是
7.你用什么资源可以帮助你达成目标
8.你怎样可以达成你想要的目标（清理以上步骤）
运用教练问题构建目标
两人一组，一个教练，一个当事人
教练对话结束后，当事人要给予教练回馈
回馈结束后，交换角色，重复以上步骤
清理现状的问题
你的表现目标是什么？
现在的情况怎样？
对实现这个目标，你现在做了些什么？
有什么在阻碍你？
对达成这个目标，还欠缺什么？
你的优势有哪些？
你是怎样知道的？
TFT清理现状教练技巧
ToDo能做些什么使这些不满，不可容忍的事情消失？
Free如果这些事情消失了，感觉会怎样？
Toleration现实不能容忍的是什么？
2成果导向模式
v表现目标
v行动目标
v行动计划
v行动
v行动后跟进
对话模式：
你的表现目标是
实现你这个目标的关键步骤是
先看哪个步骤
在这个步骤上拥有的行动要素有多少
什么时候开始第一步行动
从什么时候开始，什么时候结束？
你怎么知道你的行动是有效的
第五章管理沟通工具
1.企业动力对话系统：
有效的解决：
绩效面谈
问题呈现
员工之间的项目合作
员工与上司就某个目标或指令展开的对话
决策层领导之间对话
公司与客户
公司与供应商
日常语言结构
我们的工作流程一团糟，我们陷入了一个怪圈，总在犯同样的错误。
我们的销售情况很不稳定，上个月的还能完成任务，这个月突然大幅度下滑，说明我们销售人员的能力还有问题。
你们的成本一直降不下来，每次谈到降低成本，你们的本位思想就出来了，我看要把你们的岗位调整一下。
最近公司很乱，我常听到说，因为公司各部门不配合，而影响了公司对客户的服务质量，我们要认真整顿一下。
看到这些想到什么？
原有的问题非但不能解决，还使得问题更加复杂，对方根本不知道你的结论是怎么来的。
案例
我在为主管经理做一个关于2010年度计划实施总动员的演讲，他们看起来都十分投入和专心，但彼得除外。
他坐在会议室的最后，看起来不感兴趣而且心不在焉，他把阴沉忧郁的目光从我身上移开，用他的手捂住嘴巴。
在我讲完之前他什么也没问，最后他插话了：
我想我们需要一份完整的计划。
这时我看到每个人在翻资料，把笔记本搁在一旁，彼得显然认为我不称职—这真令人感到遗憾，这个动员对他们部门非常重要，他竟然这样对我说话，一点礼貌都没有。
一个不懂得聆听的人，就是不尊重人，这样的人绝不会带好他的团队，有合适的人选时，一定要换掉这个人。
推论阶梯示意图
从假象中抽取事实
事实:
事实的特点：
谁说都一样。
演绎的特点：
一人一个样。
推论:
推论是经过演绎出来的。
从推论回溯数据
推论阶梯
结论
定名，解释情况，建议行动
我们这几天还是避开总经理为妙
归纳假设
归纳概括
总经理对我们已经很不满意了
演绎数据
加进意义
总经理说我们上月的营业额非常底
选择数据
存在数据部分数据
总经理说:
：
请大家注意上个月的营业额
推论阶梯练习
语句
选择数据
演绎数据
归纳假设
结论
你看没看见他在向你微笑
√
他看你的眼神含情脉脉的
√
他可能对你有意思
√
胡乱勾搭女孩子的男人不是好人
√
语句
选择数据
演绎数据
归纳假设
结论
财务报表显示我们今年出现了亏损
√
今年我们拿不到年终奖金了
√
营销总监压力太大了
√
造成亏损是因为决策失误的损失
√
推论阶梯练习
语句
选择数据
演绎数据
归纳假设
结论
报告显示出错率达39%
√
其中半数出错率是发错货
√
这全是人为的错误
√
这个出错率实在惊人
√
语句
选择数据
演绎数据
归纳假设
结论
我们的团队精神欠佳
√
请安排团队精神培训给他们
√
团队精神不足的原因在于你们各自为政
√
如果你们继续各自为政,情况必然越来越差
√
在说服和探索中取得平衡
高质量说服—高质量探求
说服——探求
低质量说服—引发防卫性辩护
动力对话的意义
从假设中取出事实—永远做正确的决策
从推论中回溯资料—不再有争论,只有建设性的对话
平衡说服与探求—效率与创造力同步
综合沟通练习
和学习搭档一起，根据一个现实问题，构建你的教练对话，在前面演示
学员共同点评
导师点评
企业教练的身份
成功的管理教练身份：
无代马走，使尽其力；
无代鸟飞，使臂其翼。
——管子·心术篇
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