国有企业实施BPR的现状及对策研究.docx

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国有企业实施BPR的现状及对策研究

国有企业实施BPR的现状及对策研究

　　摘　要　阐述了BPR的含义和实施条件，分析了我国国有企业的现状及实施BPR的过程中存在的一系列问题，提出了一套解决方案。

　　关键词　BPR　国有企业现状　实施BPR的问题　对策

1　BPR的含义

　　BPR，即企业业务流程重组，是由曾任美国麻省理工学院计算机教授的哈默博士在1999年首次提出。

按照哈默教授等在《重组公司》一书中对BPR的定义是，“对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程，使企业的诸项关键性能，如成本、质量、服务、速度，同时获得大的改善”。

　　哈默指出，实施BPR必须符合以下原则：

围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作；让后继过程的有关人员参与前端过程；将信息处理融入产生该信息的实际工作中去；特定地域上分散的资源集中化；将平行工序连接起来，而不是集成其结果；决策点下移并将控制融入过程中；在源头获取信息。

　　可以看出，BPR具有以下核心思想：

一是过程必跨越多个部门，这些部门可以是企业内部的，也可以包括企业外部。

二是每个过程必有输出，即有其服务对象。

必须根本性的打破旧框条，用全新的思想设计，构造组织运行模式。

三是高目标。

BPR是一场管理领域的革命，能否使企业获得根本性提高和进步，是衡量其是否成功的标准。

四是创造地应用现代化信息技术，这是实现业务流程的基础和保证。

2　企业实施BPR应具备的条件

　一定的规模和经济实力

　　BPR是—项涉及企业方方面面的系统工程，一定的规模和财力是开展BPR的经济性条件。

考察国外实施BPR的成功企业，无论是美国的福持公司、柯达公司还是德国的西门子电气公司，无不具备很强的经济实力。

当然借助外力、如政府的参与、财政支持也可以满足这一条件。

　高素质的职工和创新型的企业领导　　德国企业家罗伯持·纽曼说：

“企业银行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。

由此可见，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平，高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与企业内外进行有效沟通．具备广泛的知识面，能深入领悟RPR的内涵、切实转变思想观念。

　有效先进的信息技术

　　实施BPR的企业应具备一定的信息技术运用和二次开发能力，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。

信息技术能够有效地帮助企业实施BPR，譬如采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立的网络，能够加快信息传递，实现信息共享、职工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息，其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般职工也可以担当等等。

3　国有企业实施BPR的现状

　中国国有企业的基本流程

　　流程是企业为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，具有目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性等六个基本特性。

企业基本的高层流程有战略流程、经营流程、保障流程。

企业通过战略流程规划和开拓未来，战略流程包括战略规划、产品服务研发以及新流程的开发等；企业通过经营流程实现其日常功能，如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金和收支管理、财务报告等；保障流程是企业为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，包括人力资源管理、管理会计、信息管理系统等。

这三个高层组织流程均可分别向下分解为一系列低层级流程。

与西方发达国家的企业相比，中国国有企业的现代企业制度建设还处在青少年时期，这就决定了我国国有企业的流程除了上述三个基本流程外，高层基本组织流程还有公司治理流程冗余流程。

公司治理流程包括了保证企业的决策科学和提高公司业绩的有关法律、公司治理结构、公司治理原则等。

冗余流程则是指因实行计划经济、历史形成的与企业管理流程和经营流程无关的多余流程，如厂办学校、幼儿园、医院、不必要的后勤供应系统等。

　BPR在我国的应用现状及存在问题

　　国有企业是我国国民经济的主导力量和财政收入的中流砥柱，并承担了国家经济、社会变革的主要成本。

目前，中国国有企业总共约22万多家，经营性国有资产为万亿元人民币左右。

BPR理论自1995年左右进入中国，就引起我国企业界和管理理论界的高度重视。

目前，BPR在我国的影响力正逐渐扩大。

据了解，我国一些企业开始与管理咨询机构或高校合作，尝试使用BPR改进企业管理。

然而，对于相当数量的我国企业来说，将BPR理论付诸现实却是一件十分艰苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。

国有企业实施BPR过程中常遇到以下几方面问题：

企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。

4　我国企业实施BPR的必要性

　　目前，几乎我国所有的企业实行的都是劳动分工的原则。

这个原则最早是由英国经济学家亚当·斯密于1776年在《国富论》中提出来的。

其目的是为了大幅度提高劳动生产率，分工的结果，大大提高了工人的熟练程度，极大地提高了劳动生产率，降低了成本，提高了产量。

这种劳动分工的原则，从20世纪初到60～70年代的大规模生产中被广泛采用。

但是，从20世纪80～90年代开始，随着供应商的增多，市场由卖方市场向买方市场转移，尤其是现在进人2l世纪，我国已经加人WTO，面对国外企业强大的竞争压力，这种组织模式遇到了越来越多的挑战，企业越来越难“以适应以顾客、竞争、挑战为特征的现代企业经营环境”。

　　目前，我国企业特别是大中型企业正处在深化改革的关键阶段，如何对旧的业务流程和组织结构进行再造，使企业能够从总体上更快地实现同国际接轨，增强竞争力，对于企业的进一步改造和重组，转变粗放的经营管理方式，提高企业的整体素质和经济效益具有重大的现实意义。

过去，我国企业的改革较多地集中在旧体制的机制转轨或某些部分修修补补，而着重在总体业务流程上进行再造的很少。

改革到了今天，改造原有的业务流程和组织结构，将市场和顾客导向完全落实到实处，已成为企业提高市场竞争力和在经济全班干部化中生存发展的必由之路。

5　我国国有企业实施BPR对策

　通过流程再造，规范系统内经营单位和经营人员的经营管理行为

　　实践中，我们在实现分支公司一体化的基础上，对地区分公司重新进行组织设计，根据各地区分公司的规模和经营特点，规定应设置的部门和岗位，并严格界定各部门和岗位的职责、权限、责任及考核细则，形成纵向到底横向到边的权力责任利润体系，彻底规范内部单位和人员的管理行为。

　以顾客为出发点进行流程再造

　　以前，我国的大多数商品供不应求，顾客被置于生产经营流程的终端，而对企业的影响力微乎其微。

随着工业化的高度发达，目前整个社会已由卖方市场转向买方市场，企业应把观念从企业本位转到顾客本位，以顾客为出发点，把顾客的需要纳入企业的流程再造。

一切为了顾客，一切方便顾客，这是流程再造的出发点和归宿。

中国的国有企业只有从根本上以市场和顾客的需求来规划自己的工作，才会有立足之地。

　按流程再造的观点改进组织机构

　　BPR与过去级层式的组织机构相比，观察事物的角度有所不同。

BPR考虑的是在新的顾客需求和市场竞争的条件下，在当前的技术（包括信息技术）条件下，采用最短和最省的流程，提供最好的服务。

它认为，机构设置应当根据流程，即所谓“因事设人”。

流程的图形表达，常常可以用串行、并行或混合的平面网状结构来描述。

而传统的级层式组织机构往往从机构的职责来考虑问题，它的图形表达是多层次的树型结构。

　围绕核心能力来进行业务流程再造

　　核心能力是指提供企业在特定经营中竞争能力和优势的多方面技能。

企业应以现有核心能力为基础，全方位思考所有流程，大胆取舍，形成具有自己核心产品和竞争力的网络化的业务流程体系。

可采取的基本步骤是：

　　识别核心过程。

企业核心过程识别的具体步骤一般为：

进行企业调研，绘出企业整体的作业流程图；从企业核心能力出发，对流程的各个环节进行功能评价；最后确定出企业的核心过程，并对核心的过程重点进行过程再造。

这个过程应当反映企业的战略方向和竞争中的关键问题，并对经营周转时间、总成本和质量有着重要影响，同时还要具有一定的高度，能够引起根本性的变革。

　　定义经营业绩的要求。

在定义业绩要求时，不仅要确定关键的经营指标，更要找出目标和现状的差距。

　　找出问题。

用过程图示或数据流程图等工具分析现有过程，找出现状与目标之间存在差距的原因。

　　发展远景，寻找方案。

在问题分析的基础上寻找可行方案，并对这些方案进行选择，选出最佳方案。

在核心过程的改造方案制定下来后，还要对辅助过程、业务网络过程和管理过程进行合理配置，以满足核心过程的要求。

这3个过程不是直接增加顾客价值的，因此要尽量减少其成本，做到最精益的配置。

　　实施再造方案。

具体实施再造项目，是一个非常复杂的系统工程，要综合考虑，逐步推进，一种可行的办法是，可先在企业的一个小范围内（如某个部门）进行过程再造试验，以便观察效果、积累经验。

待效果明显，且管理层对在全公司范围内开展过程再造深入进行。

开展再造时，有时会出现意想不到的新问题、新情况，这时要进行及时调整，特别是稳定职工情绪，防止出现大的动荡。

　　中国国有企业实施BPR不是一件轻而易举的事情，进行这样一场根本性变革，使一些企业重新思考自己在市场经济下的处境，重新给自己定位，只有这样才可以扫除企业乃至国家在发展道路上的各种障碍，为赶上和顺应全球化经济的发展浪潮奠定坚实的基础。

参考文献

1　潘国友，陈荣秋．中国国有企业BPR的范围研究[J].武汉理工大学学报，2002（8）

2　薛恒新等．企业实施BPR的误区与对策[J].中外科技信息，2000

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3　刘力卓．浅析我国BPR的推行及对策[J].价值工程，2003

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