企业管理3人员管理之人员沟通.docx
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企业管理3人员管理之人员沟通
第二单元人员管理
1、人员沟通
2、人员辅导
第一讲人员沟通
沟通时我们管理者的一项管理的技能,也是最基础的技能。
●下面是沟通的结构:
(影响沟通效果的3个因素)
可能原来我们我认为沟通效果好不好就是看我们讲的有没有道理。
从上面这个图来说,沟通的内容的确有影响,但非常小,支占到7%的比例。
●沟通过程的3个步骤:
表达:
发出信息
倾听:
接受信息
反馈:
确认信息
●沟通的7不心法:
﹡案例:
沟通中的障碍
人力资源经理的抱怨
思考:
这个案例中沟通出了什么问题?
这个案例告诉我们事情要一定选择好沟通对象,没有选择好对象就有可能变成抱怨和散步不良言论;
该跟上级沟通的不要和平级沟通。
衡量一项管理行为,是非对错的唯一标准就在于,是否达到效果。
--------职场箴言
就上面的案例,人力部经理和集成部经理谈论这件事,就是引起公司领导的重视。
但本案中没有达到这个效果。
所以会被认为是牢骚和抱怨。
正确的做法是直接找上级沟通。
﹡案例:
销售部经理的抱怨
思考:
这个案例中沟通出了什么问题?
短期来讲,用老板压着人力部经理,可以达到效果,长期来讲,影响部门之前的协调,会增加沟通成本。
该跟平级沟通的不要和上级沟通。
正确的做法应该是先和人力部经理沟通,如果不能达成共识,可以一起去找上级。
●人际风格和沟通方式:
人和人的风格是不一样的。
(下面对四种人际风格做一个介绍)
1、和蔼型,适合做服务,适合与人打交道,注重情感,喜欢肢体接触。
爱兵要深,用兵要很。
2、分析型,适合做深度研发,适合与事打交道,注重数据,喜欢独立的空间,讨厌肢体接触。
没有做到的知道是假知道。
分析型下属你给他空间,他就是我们的参谋和军师。
3、支配型:
喜欢权力。
4、表达型:
这种人适合做市场公关、策划,适合与人打交道,喜欢个性张扬,要多给他机会。
沟通的黄金定律:
你想怎样被对待,你就怎样对待别人。
(己所不欲勿失于人)
沟通的白金定律:
以别人喜欢的方式对待他们。
●与上级沟通的6大技巧
﹡案例:
聪明的HR经理
有一天,总经理把人力经理叫到办公室说:
你去把某项目经理开除掉,人力经理一句话都没有说,默默离开办公室,3天之后,总经理再一次把人力经理叫到办公室说:
后悔呀,三天前让你开掉的那个项目经理很优秀,都是因为我不了解情况,让我损失了一员业务骨干。
人力经理一听说话了:
“老板,我早知道这个项目经理很优秀,所以,老板,这个项目经理还好好的在干着。
”
思考一个问题:
这个人力部经理做的对吗?
如果我们都经过系统的职业化训练,比如世界500强,制度流程非常健全的话,这个人力经理只有一种结果;开除。
如果没有以上这些条件,可以警告指正,下不为例,如有再犯,也是死路一条。
如果跟老板的意见不一致,首先要沟通。
-------职场箴言
所以案例中人力经理,应该在第二天趁老板气消之后,找老板说明事情经过。
这时老板可能能听的下去。
如果老板坚持昨天的意见,那么人力经理必须不折不扣的执行。
哪怕老板是错的。
经理人要对老板负责任,而不是对公司付责任。
就是执行老板的决定(哪怕是错的),在执行过程中去影响老板改变决定。
从而获的老板信任。
应对环境的四种方式:
首先是影响,影响成则改变,影响不成则适应,最后实在不成再调整。
●与平级沟通的5种技巧:
换位思考,我们拒绝的是这件事,不是人。
所以不要派拒绝。
做为职业经理人想问题一定要跳出本部门、本岗位的圈子,要站在公司层面想问题。
●与下级沟通的技巧:
5W1H是什么?
5W1H分析法也叫六何分析法,是一种思考方法,也可以说是一种创造技法。
在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用。
1、对象(what)——什么事情
2、场所(where)——什么地点
3、时间和程序(when)——什么时候
4、人员(who)——责任人
5、为什么(Why)——原因
6、方式(how)——如何
●表扬和激励的技巧:
●表扬4步法:
●正确的批评4步法及话术
●指责和指正的区别:
指责---带有评论性的语气
指正---具有描述性的语气
●批评的6项原则: