企业管理3人员管理之人员沟通.docx

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企业管理3人员管理之人员沟通

第二单元人员管理

1、人员沟通

2、人员辅导

第一讲人员沟通

沟通时我们管理者的一项管理的技能，也是最基础的技能。

●下面是沟通的结构：

（影响沟通效果的3个因素）

可能原来我们我认为沟通效果好不好就是看我们讲的有没有道理。

从上面这个图来说，沟通的内容的确有影响，但非常小，支占到7%的比例。

●沟通过程的3个步骤：

表达：

发出信息

倾听：

接受信息

反馈：

确认信息

●沟通的7不心法：

﹡案例：

沟通中的障碍

人力资源经理的抱怨

思考：

这个案例中沟通出了什么问题？

这个案例告诉我们事情要一定选择好沟通对象，没有选择好对象就有可能变成抱怨和散步不良言论；

该跟上级沟通的不要和平级沟通。

衡量一项管理行为，是非对错的唯一标准就在于，是否达到效果。

--------职场箴言

就上面的案例，人力部经理和集成部经理谈论这件事，就是引起公司领导的重视。

但本案中没有达到这个效果。

所以会被认为是牢骚和抱怨。

正确的做法是直接找上级沟通。

﹡案例：

销售部经理的抱怨

思考：

这个案例中沟通出了什么问题？

短期来讲，用老板压着人力部经理，可以达到效果，长期来讲，影响部门之前的协调，会增加沟通成本。

该跟平级沟通的不要和上级沟通。

正确的做法应该是先和人力部经理沟通，如果不能达成共识，可以一起去找上级。

●人际风格和沟通方式：

人和人的风格是不一样的。

（下面对四种人际风格做一个介绍）

1、和蔼型，适合做服务，适合与人打交道，注重情感，喜欢肢体接触。

爱兵要深，用兵要很。

2、分析型，适合做深度研发，适合与事打交道，注重数据，喜欢独立的空间，讨厌肢体接触。

没有做到的知道是假知道。

分析型下属你给他空间，他就是我们的参谋和军师。

3、支配型：

喜欢权力。

4、表达型：

这种人适合做市场公关、策划，适合与人打交道，喜欢个性张扬，要多给他机会。

沟通的黄金定律：

你想怎样被对待,你就怎样对待别人。

（己所不欲勿失于人）

沟通的白金定律：

以别人喜欢的方式对待他们。

●与上级沟通的6大技巧

﹡案例：

聪明的HR经理

有一天，总经理把人力经理叫到办公室说：

你去把某项目经理开除掉，人力经理一句话都没有说，默默离开办公室，3天之后，总经理再一次把人力经理叫到办公室说：

后悔呀，三天前让你开掉的那个项目经理很优秀，都是因为我不了解情况，让我损失了一员业务骨干。

人力经理一听说话了：

“老板，我早知道这个项目经理很优秀，所以，老板，这个项目经理还好好的在干着。

”

思考一个问题：

这个人力部经理做的对吗？

如果我们都经过系统的职业化训练，比如世界500强，制度流程非常健全的话，这个人力经理只有一种结果；开除。

如果没有以上这些条件，可以警告指正，下不为例，如有再犯，也是死路一条。

如果跟老板的意见不一致，首先要沟通。

-------职场箴言

所以案例中人力经理，应该在第二天趁老板气消之后，找老板说明事情经过。

这时老板可能能听的下去。

如果老板坚持昨天的意见，那么人力经理必须不折不扣的执行。

哪怕老板是错的。

经理人要对老板负责任，而不是对公司付责任。

就是执行老板的决定（哪怕是错的），在执行过程中去影响老板改变决定。

从而获的老板信任。

应对环境的四种方式：

首先是影响，影响成则改变，影响不成则适应，最后实在不成再调整。

●与平级沟通的5种技巧：

换位思考，我们拒绝的是这件事，不是人。

所以不要派拒绝。

做为职业经理人想问题一定要跳出本部门、本岗位的圈子，要站在公司层面想问题。

●与下级沟通的技巧：

5W1H是什么？

5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。

在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用。

1、对象（what）——什么事情

2、场所（where）——什么地点

3、时间和程序（when）——什么时候

4、人员（who）——责任人

5、为什么（Why）——原因

6、方式（how）——如何

●表扬和激励的技巧：

●表扬4步法：

●正确的批评4步法及话术

●指责和指正的区别：

指责---带有评论性的语气

指正---具有描述性的语气

●批评的6项原则：