企业管理3人员管理之人员沟通.docx

1、企业管理3人员管理之人员沟通第二单元 人员管理1、 人员沟通2、 人员辅导第一讲 人员沟通沟通时我们管理者的一项管理的技能，也是最基础的技能。下面是沟通的结构：（影响沟通效果的3个因素）可能原来我们我认为沟通效果好不好就是看我们讲的有没有道理。从上面这个图来说，沟通的内容的确有影响，但非常小，支占到7%的比例。沟通过程的3个步骤：表达：发出信息倾听：接受信息反馈：确认信息 沟通的7不心法：案例：沟通中的障碍人力资源经理的抱怨思考：这个案例中沟通出了什么问题？这个案例告诉我们事情要一定选择好沟通对象，没有选择好对象就有可能变成抱怨和散步不良言论；该跟上级沟通的不要和平级沟通。衡量一项管理行为，是

2、非对错的唯一标准就在于，是否达到效果。 -职场箴言就上面的案例，人力部经理和集成部经理谈论这件事，就是引起公司领导的重视。但本案中没有达到这个效果。所以会被认为是牢骚和抱怨。正确的做法是直接找上级沟通。案例：销售部经理的抱怨思考：这个案例中沟通出了什么问题？短期来讲，用老板压着人力部经理，可以达到效果，长期来讲，影响部门之前的协调，会增加沟通成本。该跟平级沟通的不要和上级沟通。正确的做法应该是先和人力部经理沟通，如果不能达成共识，可以一起去找上级。 人际风格和沟通方式：人和人的风格是不一样的。（下面对四种人际风格做一个介绍）1、 和蔼型，适合做服务，适合与人打交道，注重情感，喜欢肢体接触。爱兵

3、要深，用兵要很。2、 分析型，适合做深度研发，适合与事打交道，注重数据，喜欢独立的空间，讨厌肢体接触。没有做到的知道是假知道。分析型下属你给他空间，他就是我们的参谋和军师。3、支配型：喜欢权力。4、表达型：这种人适合做市场公关、策划，适合与人打交道，喜欢个性张扬，要多给他机会。沟通的黄金定律：你想怎样被对待,你就怎样对待别人。（己所不欲勿失于人）沟通的白金定律：以别人喜欢的方式对待他们。 与上级沟通的6大技巧 案例：聪明的HR经理有一天，总经理把人力经理叫到办公室说：你去把某项目经理开除掉，人力经理一句话都没有说，默默离开办公室，3天之后，总经理再一次把人力经理叫到办公室说：后悔呀，三天前让你

4、开掉的那个项目经理很优秀，都是因为我不了解情况，让我损失了一员业务骨干。人力经理一听说话了：“老板，我早知道这个项目经理很优秀，所以，老板，这个项目经理还好好的在干着。”思考一个问题：这个人力部经理做的对吗？如果我们都经过系统的职业化训练，比如世界500强，制度流程非常健全的话，这个人力经理只有一种结果；开除。如果没有以上这些条件，可以警告指正，下不为例，如有再犯，也是死路一条。如果跟老板的意见不一致，首先要沟通。 -职场箴言所以案例中人力经理，应该在第二天趁老板气消之后，找老板说明事情经过。这时老板可能能听的下去。如果老板坚持昨天的意见，那么人力经理必须不折不扣的执行。哪怕老板是错的。经理人

5、要对老板负责任，而不是对公司付责任。就是执行老板的决定（哪怕是错的），在执行过程中去影响老板改变决定。从而获的老板信任。应对环境的四种方式：首先是影响，影响成则改变，影响不成则适应，最后实在不成再调整。 与平级沟通的5种技巧：换位思考，我们拒绝的是这件事，不是人。所以不要派拒绝。做为职业经理人想问题一定要跳出本部门、本岗位的圈子，要站在公司层面想问题。 与下级沟通的技巧：5W1H是什么？5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。在企业管理和日常工作生活和学习中得到广泛的应用。1、 对象 (what)什么事情2、 场所 (where)什么地点3、 时间和程序 (when)什么时候4、 人员 (who)责任人5、 为什么（Why）原因6、 方式 (how)如何 表扬和激励的技巧： 表扬4步法： 正确的批评4步法及话术 指责和指正的区别：指责-带有评论性的语气指正-具有描述性的语气批评的6项原则：