人大管理学原理题库及答案DOC.docx
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1.MC泰罗JCP6美国著名管理实践家，管理学家，科学管理之父。
以泰罗为杰出代表的科学管理运动解决了工业化初期企业迫切需要的，具有普遍价值的劳动生产率问题，在研究中采用的观察，记录，调查，试验等近代科学分析方法，开创了科学管理的先河。
2.MC法约尔JCP6法国著名的管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一。
具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解。
第一个明确提出管理的五大要素或五大职能。
其代表作《工业管理与一般管理》中提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，成为管理过程学派的理论基础。
3.MC马克思韦伯JCP6德国著名思想家，社会学家，被誉为“组织理论之父”。
提出的通常称作“官僚制”“科层制”和“理想的行政组织”的理论，对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现在大型组织广泛采用的一种组织管理方式。
4.MC巴纳德（JC-8，DG-26）美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。
代表作：
《经理人员的职能》，开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。
（经西蒙、马奇、赛尔特等人的进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。
巴纳德在管理理论上的主要思想是组织论的管理理论，正式组织与非正式组织理论，组织平衡理论，管理人员的职能理论。
）
5.MC梅奥（JC-9，DG-28）美国行为科学家，人际关系理论的创始人，通过霍桑试验，提出著名的“早期人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
6.MB管理过程学派JCP10DGP29主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何作好这些工作”，侧重说明管理工作实务。
管理过程流派的开山鼻祖为古典管理时期的法约尔。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：
计划职能、组织职能、领导职能（含激励）、控制职能。
7.MB管理科学学派JCP10DGP30指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
管理科学的研究可以追溯到泰罗所从事的科学管理运动。
8.MB行为科学学派该学派从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为、激励和领导方式的流派。
其中著名的成果如马斯洛的“需要五层次论”，麦格雷戈的“X理论-Y理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，利克特的“领导方式理论“等。
9.MC马斯洛（A.H.Maslow，1908-1970），马斯洛，美国心理学家，创立了“需求五层次理论”，即人类有五种基本需要，按照先后次序排列为：
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
10.MB经验管理学派以大企业成功管理人员的的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴，重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。
该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。
11.MC德鲁克（PeterF．Drucker，1909-2005），现代管理学之父。
经验管理流派的主要代表人物。
以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴、重视案例分析。
12.MB权变管理学派研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型的一门学派。
权变管理学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。
13.MB经理角色学派七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是赫茨伯格（HenryMintzbery）。
它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。
该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人。
（拥有正式的权力和职位，而“角色”这一概念是从舞台的术语中借用的，是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。
）
14.MC明兹伯格（HenryMintzberg），在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。
他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
代表作有《管理工作的实质》。
15.MC西蒙，美国人，毕业于芝加哥大学经济系，经济组织决策管理大师，创建近代组织管理理论的代表人物之一，其创建的近代组织管理理论是二十世纪三四十年代，管理学进入新的发展时期的阶段最突出的成果之一。
16.MC迈克尔.波特美国人，哈佛商学院的大学教授。
在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，被称为"竞争战略之父"，（其提出了潜在进入者、替代品、购买者、供应者以及产业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着产业内部竞争的激烈程度的观点，并提出了“总成本领先战略、差异化战略、专一化战略”三种竞争战略的理论观点。
）代表作有《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》。
17.LA论管理的科学化趋势DG-33--34
总体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富，完善的过程。
管理脱胎于一种类型的传统文化，伴随着近代工业文明发展成为一套独立的知识体系。
一定程度上带有很深的市场经济，资本主义印迹。
工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。
对效率，效用，科学，理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。
科学化和理性化本身没有错，20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。
进一步梳理，到目前为止管理学发展有几条较为显著的线索。
1、科学化、理性化线索。
由泰罗发端，直到战后运筹学应用，当前的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。
整个管理发展过程中的科学、理性精神，也是科学化、理性化的表现。
2、人道主义线索。
梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，尊重人，重视人的发展成为管理研究当中的一个主题。
此后行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。
3、管理过程线索。
从法约尔直到孔茨，对管理过程不懈的探索和研究。
4、实证分析线索。
强调实践的重要性，强调操作过程的倾向。
有史以来就存在，当代盛行的案例分析、案例研究，是这一传统的具体表现。
18.MA正式组织DGP27或P43正式组织是两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统，正式组织包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。
19.JA简述正式组织三要素/谈谈正式组织的含义DGP43~45/23.LA论组织三要素DG-44--45
正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。
正式组织有三个基本要素：
协作意愿、共同目标和信息沟通。
它们是正式组织产生的充分必要条件。
（1）协作意愿（20.MA协作意愿/21.JA谈谈协作意愿P25）
1）协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上表现为个体行为的非个体化。
个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。
2）协作意愿的强度变化范围是无限广大的，从消极怠工到投入全部身心力量都有可能。
一般地说，协作意愿的强度与组织规模成反比，个人协作意愿的强度不是固定、恒久的量，经常会发生变化。
3）对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果。
判断净效果大小的标准纯粹是个人的，无统一标准。
4）从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。
如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。
（2）共同目标
共同目标是正式组织的第二个要素。
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的行为。
任何正式组织都有共同目标。
不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。
共同目标不是固定不变的，会随着内外因素的变化调整和改变。
（组织共同目标不仅要得到组织成员的理解，而且必须被他们接受。
否则无法对行为起指导作用，无法成为激励的力量。
组织目标不同于个人目标。
个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实现个人追求。
组织中的个体有两种身份、两种人格。
有时两种角色、两种人格会产生差异和矛盾。
目标的背离会导致人格的背离。
）
（3）信息沟通（22.JA简述信息沟通的特点）
1）协作意愿和共同目标只有通过信息才能联结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。
2）正式组织中的信息沟通是指所有能够起到传递信息作用的方式和手段，包括口头的、文字的方式以及上下级之间的指挥、命令、汇报、请示过程。
3）信息沟通有一定的限度。
一是因为信息沟通要借助于语言媒体，在语言的理解上会发生偏差。
二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。
三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。
一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。
4）信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。
组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。
5）信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。
通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。
24.LA论非正式组织JC-P27~29；DG-46~47
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。
（25.MA非正式组织）
（一）非正式组织具有以下特征：
（26.JA简述非正式组织的特征DGP46）
1）无明确结构、形态，可辨识性差。
非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级单位，初步接触很难辨认出来。
2）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。
非正式组织是以个人心理特征为基础形成的，是自发形成的，个人之间协调程度高。
3）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、而非理性侧面。
相对于正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面而言，非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。
4）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
（二）非正式组织对正式组织的作用。
（27JA简述非正式组织的作用DGP46~47）
1）非正式组织创造正式组织产生的条件。
人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。
2）非正式组织赋予组织以活力。
离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。
有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。
3）促进信息沟通。
组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。
非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。
此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。
4）有助于维持正式组织的凝聚力。
非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的凝聚力，培养个人对组织的忠诚。
5）维护个人完整人格。
正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程度上导致人格偏离。
非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。
弥补正式组织的缺陷。
（三）正式组织对非正式组织的作用
1）正式组织为非正式组织的形成创造条件。
正式组织一旦形成，就为非正式组织创造了条件。
这是因为正式组织为人们聚集在一起发生关系创造了基本条件。
共同的场所、活动，一定的组织层次、结构，既为相互接触创造了条件，也提供了接触和交往的限度。
2）正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件。
离开正式组织这个依托，人与人之间的相互接触和交往只能是一时的、转瞬即逝的。
有了正式组织，人与人之间的接触和交往才具有持续的、反复的特性，非正式组织的生长发育才有条件。
3）正式组织与非正式组织互为基础，互为条件。
28.LA如何抑制非正式组织的消极作用JC-27,XX
非正式组织存在积极作用的同时也存在着的消极作用，主要表现为：
（1）其目标与正式组织冲突时，往往对正式组织产生极为不利的影响，从而阻碍正式组织目标的实现；
（2）往往对其内部成员个人发展的束缚也较强；
（3）有时会影响正式组织的变革，发展组织的惰性；
（4）会破坏以理性为基础的正式组织的制度和规则；
（5）非正式组织形成人际集团，可能会造成组织中的成员分裂，甚至产生与管理者抗衡的团体等。
如何抑制：
（一）紧急应对
1、谋求与非正式组织领袖的合作。
2、迅速建立通畅的正式沟通渠道。
3、迅速采取内部公关政策。
4、坚决清除极具破坏性的人物。
5、工作调动
必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
（二）长远之策
1、监控非正式组织。
2、工作团队小型化。
3、消除同质化。
4、改善正式沟通渠道。
5、引导非正式沟通。
6、培养团队协作型文化。
7、管理者施加影响
（三）管理者要能平易近人、保持平和、虚心的态度，主动与员工接触，尽可能地参与非正式组织的活动，以消除员工对管理者的顾虑和防备，这样才能使管理者更容易加入到“非正式组织”中。
当管理人员成为非正式组织的成员，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织管理目标保持一致。
更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的发生。
（四）同时，管理者在日常工作中也尤其要重视与非正式组织核心人物的交流。
要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。
通过与其合作，可以及时地了解到非正式组织的动向，以及基层成员对于管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，便于管理层及时地对政策进行修改补充。
（五）总而言之，管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组织结构关系，在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人性化特征和社会成员的个体利益，并进一步增强灵活性。
这是最大限度消除非正式组织消极影响的根本之道。
29.LA论组织和管理过程中的正式侧面和非正式侧面DG-P48
1）组织是正式组织与非正式组织的统一。
正式组织与非正式组织的理论不是对现实的描述，是一种力量上的抽象。
不能把两者割裂开来理解，现实的组织是正式组织与非正式组织的统一。
①正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件，共存于一个组织中。
离开其中任何一方，另一方都无法单独存在。
②只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质。
③正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际情况
2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一。
正式组织与非正式组织两个范畴，作为组织管理理论中两个基本范畴，对我们认识组织管理过程，提供了基本工具，提供了方法论，大大加深了对组织管理过程的认识。
①正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。
正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分相联系；非正式侧面更多的与个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分和内容相关。
组织管理过程既是正式侧面和非正式侧面的统一，也是管理的科学性和艺术性的统一。
②正式与非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。
我们知道，在任何组织，任何类型的管理过程中，都存在着正式的管理制度、体系的一面，同时也存在非正式的一面。
实际的组织运转过程中，两方面都在起作用，有时非正式侧面起着比正式侧面更为重要的作用。
明确这一点，对于把握管理过程，提高管理艺术和水平具有极其重要的意义。
30.MA行为（JC-P20；DG-P37）行为是集体协作活动或组织生活中个体的最基本的要素之一，它构成组织生活中个体的基本方面。
并和学习一起，是组织生活中个体的两个最基本的特征。
行为关系到现阶段企业状态。
通过现时的行为，可以促进成员的学习。
学习的结果又可提高未来的行为能力。
31.MB诱导（JCP213）诱导是最基本的，最主要的改变和影响个体行为手段，是指利用各种需求因素来诱发和引导个体的方式。
诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各类需求。
32.MB诱因（JCP25、30）是组织提供给个人的可用来满足个人需求、可以利用来诱发和引导个体的各种需求因素，体现为报酬、地位、荣誉等一系列对个人有激励作用的要素。
33.LA论组织平衡:
DG-P49-52/；
组织平衡是有关组织生存发展的原理。
可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。
一、组织内部平衡（34.LA论组织内部平衡/35.LA论组织与个人间的平衡DG-49--50）
组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作为的环节，个体与组织整体之间的平衡。
组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必需等于或大于个人对组织的贡献。
从个体角度看来，个人对组织的协作愿望取决于个人对组织的贡献与个人对组织获得的诱因之比。
从组织侧面看，指组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，即以诱因与贡献的平衡来维持成员个人的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。
组织内部平衡与下述几种因素直接相关。
（一）个人的需求、动机及其标准。
个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。
问题在于，个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。
对同一激励因素不存在相同评价标准；评价标准具有个别性质。
不仅如此，个人的需求是一个不断膨胀的量，现实组织能够提供的可能永远也比不上个人需求期增长的速度。
因此，仅仅依靠满足个体的需求这一种途径无法达到有效管理的目的，必需设法改变个人的动机，可借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。
（二）诱因的分配过程
经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法，也是一个重要方面。
提供诱因满足个体需求的方法有局限性：
一是资源有限；二是效果有限。
说服教育方法和强制方法可以在一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。
另外，诱因的提供和说服教育、强制方法的使用，应考试到正式组织和非正式组织两方面。
正式组织和非正式组织结合意义上的诱因分配，具有更重要的作用。
（三）组织的效率
组织的效率是组织目标实现的程度。
它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源，组织效率直接关系到可供分配的资源。
组织效率的高低实际上与组织在环境中的生存发展状态有关。
所以，组织内部平衡与组织和环境的平衡相关。
在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。
二、组织与环境的平衡
组织是环境中生存发展的生物有机体。
组织并非简单被动地适应环境，有能动性发挥作用的余地。
一是可在一定范围内对环境因素作出选择。
二是可在一定范围内创造或影响环境。
但组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。
组织与环境的平衡，主要取决于：
（1）组织目标与环境状况的适应性。
1）目标是组织与环境的联结点。
正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。
2）目标的形成、确定过程，就是组织在各种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略因素，作出决策的过程。
3）在现代企业管理中，表现为企业目标决策、企业战略决策制定与实施问题。
企业经营战略问题之所以关系重大，盖缘于此。
（2）目标实现程度，即组织效率。
是组织运用一切资源实施实现目标、战略安排的效果。
目标实现程度主要取决于：
各种组织要素的协调性；协作过程中各主要侧面之间的协调性；组织内部平衡状况。
组织平衡时内外平衡的统一。
三、组织动态平衡
（1）以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。
组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。
当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。
另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。
组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。
（2）应该说，组织的生存和发展就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。
实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。
组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果。
另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。
如何在稳定与革新，日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面。
（3）另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念。
要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
36.MA管理（JC-P33；DG-P52~53）
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为，管理概念建立在组织理论基础之上，管理的必要性来自于组织生存和发展的需要。
管理是组织的特殊器官，其实质是协调。
37.JA谈谈管理的含意：
（P52）
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
管理概念建立在组织理论基础之上，管理的必要性来自于组织生存和发展的需要。
管理概念的基本点包括：
1）管理是组织的特殊器官
2）管理的实质是协调
3）管理协调是有意识的协调。
4）管理是维持集体协作延续发展的行为。
依据组织三要素理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括以下方面：
1）组织目标的设定和转化。
指设定组织目标，使之转化为具体协作活动。
2）确立和维持信息沟通系统。
3）确保必要的活动。
是确保必要的、构成组织实体的个人活动。
4）领导。
该过程更多地与领导职能、企业文化联系在一起。
38.MA企业经营目标（JC-P48；DG-P51）企业经营目标：
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
39.MA私营企业（JC-P114~115；DG-P58）私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。
这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，大部分私营企业都是中小企业。
40.JA简述中小企业的特征JC-P117
大部分的私营企业都是中小企业.中小企业主要有七个方面的共同特征:
1．中小型。
以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。
相应地，组织协调能力，资本调济
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