房地产营业实战与策略.docx
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房地产营业实战与策略
房地产营业实战与策略
经营战略篇
好的经营战略不止可使企业永远立于不败之地，更重要的是能顺应市场变化，为企业开创新局，使您在瞬息万变的市场中，成为永远的赢家！
第1章房地产业的经营本质及角色基础
基本上，房地产业的营业项目可分为代销、流通、租赁及管理等四大项。
和其他服务业一样，业者本身并不生产其所销售的产品，而只是居间处理些中介事宜。
但由于房地产业者所贩售的标的物较为特殊，因此其在做法上又与其他服务业有所出入。
至于本业与其他服务业的差异则如下述：
一、不动产的每一个物件均有其特性，汽车制造业系大量生产，每一单一产品间的差异性不大，其特色亦多为共通的。
但不动产却不然，虽然其共同的名称为不动产，然事实上每一物件的特性均不相同，有的物件其特色是增值性高，有的却是安静、居住价值大。
二、不动产为高价值且增值性高的财货，根据台北市银行所做的统计资料西安市，近十年间，台北市平均家庭年所得的成长约为2.95倍，而房价的成长约为5.10倍，尤其是自七六年以来，台北市的平均房价已在平均家庭所得的十倍以上，在在显示不动产高价值及增值性高的特性。
三、不动产的专业知识既宽且广，正由于不动产的每项物件均有其个别特性且价值高，因此不动产相关的从业人员必须具备更精深的专业知识以确保客户的最大权益。
四、不动产买卖往往会带动其他的附属消费，如家俱消费，装潢品消费，家电用品消费等等。
除了上述差异外，房中介本身尚有其他特性：
（一）、具有浓厚的咨询顾问色彩
不动产业者为了促进买卖的成交，除了中介物件买卖之外，还必须适时担任咨询顾问的角色。
举凡是住宅的选择，商用物件的选择，增建改建的手续以及贷款、税金、火灾保险等咨询服务能力均为一名理想的中介人员所必备。
此外，由于房地产经纪人并非只单一的面对买房客户，而须要提供买卖双方（有时尚包括同行）正确且有价值的资讯，以促成其交易成功，因此，房中介经纪人基本上可视为一种情报提供业务。
（二）、着重于责任商圈的耕耘
由邻国日本不动产业发展的历程看来，大型企业大多专注于不动产的开发或合建，中小型企业则以不动产流通为主。
造成这种分庭抗衡局面的原因，一方面是因为不动产流通业务所需的资金较开发或合建少，另一方面则是不动产流通业务较重商圈耕耘，适合中小企业。
至于中小企业从事商圈耕耘时的注意事项则如下述：
1、力行责任商圈制——大型企业的经营方式大多是统一的，不如中小企业能深入商圈的最里层，因此中小企业应妥善掌握这项优点，以扎实的商圈耕耘深入地方。
2、差别化经营——每一家房地产公司都有其特色，有的业者适合从事从事住宅的买卖中介，有些则适合做租赁业务，另外还有些业者专做商用不动产的买卖中介。
在这种情况下，业者本身若能找出自己最适合的业务方向，并朝此目标努力迈进，往往要比每一项业务均摸一个边却又不够专精来的更有成效。
3、连线作战——俗话说：
“同行相忌”，但在不动产界，如果您是属于单打独斗型的中小企业，势将难以对付大型企业的金钱攻势。
而如何在大企业间谋求自己的生存空间，甚至以小博大，实有赖于中小型业者的连线作战。
这时有心的业者应积极建立与其他同业的互信互赖关系，尤其在缺乏物件流通中心的区域，业者彼此间的联系便益形重要，是故如何与同业建立良好关系，实为中小型房地产公司的一大课题。
4、多元化经营——当企业发展到某一阶段之后，便可就签署的差别化经营略做修正，而改采多元化的经营方式。
例如在中介收入稳定之后，可以开发租赁管理方面的业务，以谋求公司更大的利益。
正由于房地产业者的角色基础不同于其他服务业，因此开发一套适用于这个行业的教育训练教材便相形更加重要，本文即以经营战略、营业战略及市场制胜战略为梗概，为读者做一介绍。
第2章经营战略的重要性
在大型企业体重，“经营战略”是整个营业体系中相当重要的一环。
无论是“经营计划室”、“经营战略室”或是“企划室”等，其主要工作均为为企业体设计良好的营业战略，让企业体在营业过程中能百战百胜，创造出最大的利润。
然而同样是从事不动产中介，中小企业碍于资金不足及组织体系不若大型企业庞大，往往无法成立有系统的经营战略部门，但这并不表示中小企业就不需要经营战略，而是在人事精简的原则下，有营业者本身负担经营战略的制定。
1、经营战略的步骤
简单地说，经营战略的步骤为：
计划（plan）→实行（do）→检讨（see）三阶段：
1、计划：
制作可实现的计划；
2、实行：
根据计划全力以赴；
3、检讨：
检视结果是否如计划所拟的圆满完成。
上述三阶段过程由表面上看来似乎很简单，然而实际上去做了之后却往往会困难重重，业者如能不畏困难，一步一步身体力行，则必可促进企业的安定和成。
首先，在制定计划方面，“务实”是最重要的原则，就算经营者所拟定的计划完美无缺，但如果不适于业者本身使用，则将只是别人的计划，永远不可能在自己的体系中发挥效用。
为了制定适合业者本身的经营战略，经营者在制定经营战略之前，最好能依据下列考虑点进行：
1、企业本身最强的地方在哪里？
次强的地方在哪里？
2、列出企业本身的目标所在，并将计划目标订在比企业目标略高的定位上。
3、就以前的执行结果加以了解，并检讨差异产生的原因。
4、排除主观立场，站在消费者的观点提供适合的服务。
另外根据日本方面的调查，一般民众对企业各层面的信任度分布状况，大致如下表：
企业别
经营者%
技术、商品%
资金、资产%
经营环境%
合计%
大型企业
25
25
25
25
100
中型企业
40
20
20
20
100
小型企业
60
15
15
10
100
在上表中，小型企业的经营者形象足可左右民众信任度的60%，而相形之下，大型企业的经营者形象便没有那么重要，由此可知，经过中小型房中介业经营者的自我训练，对于企业本身的发展将有举足轻重的影响。
2、经营战略与营业战略的区别
乍看之下，经营战略与营业战略似乎没有什么不同，然后实际上经营战略与营业战略两者间却有相当程度的差异。
简单的说，经营战略即指“明确表明公司种类、目的、意图和目标的策略方法”。
因为经营战略可以说是企业长期的经营方针。
然而徒有经营方针仍然是不够的，企业短期的营业目标仍有赖于营业战略的制定，毕竟没有今天也就没有所谓的明天。
综合言之，经营战略是以大局着眼，且是长期而抽象的。
至于营业战略则是个别的、短期的和具体的。
第3章如何制定一套经营战略
经营战略既然与公司的长期发展休戚相关，那么经营战略的制定自然也就马虎不得。
关于制定经营战略时的注意事项大致如下：
1、了解本身的经营资源和环境条件
所谓自己知彼百战百胜，想要制定一个适合企业本身的经营战略，其首要之道便是了解自己的经营资源和环境上有利及不利的条件。
这项经营战略的制定要点看似简单，然而实际上却有许多业者在执行上有所疏漏，造成业者在推动企业的前进脚步时，往往因资料的不确实或不精于整理而只凭经验及直觉去做。
当然，欲了解企业本身的现况和实力，光是收集资料仍是不够的，尚须经过分析的过程才能制定出最适合企业体的策略。
以下兹就经营策略的制定程序图示如下：
2、不花钱的情报收集法
许多企业主都会有一个错觉，认为情报收集工作是一件即花钱又耗费人力的工作，然而事实上许多可供收集情报的工作均不必耗费太多的人力和财力，端着业者如何应用，以下兹就各种情报种类及其收集管道列表如下：
环境条件和经营资源
情报源
报章杂志
业界刊物
同业
顾客反映
成交客户的反应
经验判断
环境条件
整体环境
◎
※
※
市场环境
※
※
◎
业务环境
※
※
※
竞争环境
◎
※
※
经营资源
◎
注：
◎表主要情报来源※表次要情报来源
第4章经营战略活用技巧——PPM评估法
1、有效的经营战略评估法——PPM
以下所要谈的经营战略评估法是由美国引进，而在日本发扬光大的PPM评估法。
该法乃是经由对企业本身的实力及市场魅力度两方面的了解来为企业现阶段发展寻求定位，其评估的方式如图：
2、企业的寿命变化
一般而言，企业的寿命变化大致如下：
1、导入期——这时为企业的初创时期，这时企业的成长率较为缓慢，且业主在此期必须投注相当的市场导入费用，故而利润自然也就有限。
2、成长期——这时企业切入市场的速度相当快速，利益面亦将大幅改善。
3、成熟期——市场上的潜在客户这时几乎均已激发出来，但新市场将难以开发，且企业为了确保市场竞争力在此阶段必须投注较大的费用支出，故利益收入将较成长期衰退。
4、衰退期——业绩成长率急速下降，利益亦将减少。
企业如欲使发展性维持在成长期及成熟期，则必须顾及企业本身的能力及市场魅力度两方面。
在企业本身的能力方面，必须时时就“市场占有率”、“价格竞争力”、“产品品质”、“顾客及市场方面相关知识的充裕度”、“销售效率”以及“销售范围”作评估及改进，方可使企业本身永立于不败之地。
市场魅力度虽非业者所能全盘掌握，但可经由企业本身能力的强化来降低市场状况变动时对企业所造成的冲击。
至于市场魅力度方面，则可以参考下表，据以做出评估：
分类
评估要素
地理条件
面积、都市化程度、人口密度、气候、地形
人口统计条件
年龄层、性别、家族树、生活阶层、所得、职业、学历
心理条件
性格、生活形态
心动条件
居民对商品的依赖度、及其他有利条件
第五章正确的经营理念
经营者必须有明确的经营理念和目标，但这不表示经营者的理念是无法改变的。
下列四个经营精神即可供经营者参考：
1、开拓者的经营精神。
2、积极的经营精神。
3、创造性的经营精神。
4、勇往直前的经营精神。
至于经营者所惯犯的毛病则有：
1、视野狭隘且顽固不化。
2、习惯依自己的经验法则行事。
3、具有强烈利益私有化的观念。
4、不够诚恳。
5、固执己见，不愿意接受别人的观念。
6、公私不分，经常指使员工为其私人办事。
7、过于保守，无法接受新的经营理念。
8、过于满足现状。
经营理念是业者一切活动的准则和信条，但却经常为国内的企业所忽略。
简单地说，经营理念包括经营伦理、经营哲学、经营思想和经营方针等四项。
以日本企业为例，几乎每一个中大型的企业都有其揭露于体系之内的经营理念。
其中包括社训、社歌和企业文化等。
而在拟定经营理念时，则有下列标准可循：
（1）、不仅明订经营理念的积极面（应如何如何...），亦应订出经营理念的消极面（不应如何如何...）。
（2）订出对于企业本身的最高要求。
2、中小型业者的经营计划
拟定经营计划时应注意经营目标和经营分析的务实与否，如果经营目标和经营分析的拟定不能落实，则企业势必无法顺利地往预期目标发展。
在经营目标方面，应包括：
1、基本目标。
2、综合目标——如资金计划、资本计划和损益计划。
3、部门别目标——如销售计划、财务计划、生产计划和人事计划。
至于经营分析，则可视为大乘经营目标的有利武器。
由美日两国不动产发展的经验看来，中小型业者的生存空间往往会随着知名企业不动产事业的蓬勃发展而日益萎缩。
这时中小型业者应如何在市场中争取自己的生存空间呢？
专家们提出了下列建议：
1、与其他中小企业合并，以扩大经营规模。
2、加盟全国性的连锁店。
3、自组或加盟区域性的连锁店。
4、独立经营，但改采专业化的经营方式，并依自己的专长选择专门的业务路线。
如采独立经营，专家建议中小型业者可采下列方式与大型企业相抗衡：
1、选择优秀的广告商，塑造良好的企业形象，并设计吸引力强的CIS。
2、针对客户需要提供体贴入微的服务。
3、参加大型企业的不动产教育训练，以提高本身业务人员的素质。
4、积极参加区域性的活动，与商圈紧密结合。
国内房地产市场近年亦有由中小企业领军转为大型企业独霸的现象，身为中小型业者的您，在此潮流下应如何因应，实值得深思。
第6章经营者如何制定经营战略
1、你是否有资格制定经营战略
并不是每一个经营者都有能力制定经营战略，因此经营者在制定经营战略之前，应先评估自己是否有条件制定经营战略。
首先，经营者必须对企业企业的经营具有深刻的理解且有坚强的意志力。
其次，经营者在自我评估时，应对下列问题确实作答：
1、我是否认为公司是我私人的财产？
2、我是否将企业经营视为我生命中相当重要的一环？
3、我是不是将公司员工视为竞争的对手而非竞争的伙伴？
4、我真的认为顾客至上吗？
5、我不仅认为自己对企业的永续经营负有责任，同时也认为培养优秀员工是我责无旁贷的义务吗？
6、我是否有勇气和对手竞争并且有勇气和自己的缺点作战？
7、我是否具有决断力，并勇于认错？
8、我对人是否总是诚实以待？
2、经营基本方针即等于公司的宪法
如果经营者通过了上述八个问题的考验，经营者便可开始制定经营战略。
由于经营战略往往被视为一个企业的宪法，因此在制定时必须万分谨慎。
以下兹就拟定企业经营基本方针时的注意事项分述如下：
1、把握现状
我们曾经不止一次的提过，在拟定经营战略之前，必须能掌握现况，因为唯有了解自己，才能制定最适合自己的经营战略。
2、设定目标
经营战略的目标属于中期或长期，而中长期的分野为大企业五年，中小型企业但年。
经营者可根据企业的现况及实力，设定出五年或三年后的目标，如业绩成长率若干？
分店几家？
以及业务方向是否有变？
3、检讨
当计划年度终了之后，检讨的工作绝对忽视不得，唯有检讨工作做得彻底，下次的执行计划才有可能更落实。
3、企业发展
所谓的企业发展，实包括垂直的企业发展和水平的企业发展两种。
垂直的企业发展为营业项目不变，但店数增加。
这种方式的好处是业者仍可以自己最专长的范围发展，不必冒跨业的风险，而缺点则是成败与否全视经营者和店长的能力如何而定。
至于水平式的企业发展，则完全是拓展业务领域，例如原来专营国内不动产中介的业者，在发展至一个阶段之后，开始兼做海外不动产中介的业务，此即为水平式的企业发展。
由于水平式的企业发展不属于本文所讨论的范畴，故而以下仅就垂直的企业发展提出建议。
当业者开始考虑增加店头数时，最好能再开始行动之前先考虑下列问题：
1、在刚开始营业的一段时间内，经营者很可能必须花上绝大多数时间照顾新店头的各项店务。
2、一旦执行之后，或许将花上比预计中更多的经费。
3、营业状况或许将不如预期。
4、新设店头的地点应以业者所熟悉的环境为主。
5、应遴聘对市场较为了解的店长。
如果对上述五项问题，经营者均有万全准备，那么便可根据自己的需要展开多店铺经营。
第7章创造利益的经营管理法
1、务求安定的经营管理
如前所述，经营战略所讲究的是经营者长期的经营理念，往往较为抽象。
而经营管理则是落实这种抽象理念的具体做法。
现代的经营管理所讲究的是客观和科学精神，过去仅凭经营者的经验判断来做为经营管理法则的时代，虽然仍有不少成功的例子，然只适用于经济波动持平的时候，一旦经济状况产生巨大变动时，经营者的判断法则便可能出问题。
近代的经营管理重视客观的资讯，虽然经验判断仍不可忽视，但受用的范围却显然比以前小得多。
了解，待遇上的不平等，往往要比待遇偏低要更能打击员工的工作士气。
2、财务管理
财务管理对不动产界而言，往往具有举足轻重的地位，因为不动产界除了从事不动产中介之外，如果涉足不动产开发，则更需要大笔的资金周转，如果经营者在资金调度上没有很好的手腕及概念，而只是挖东补西，那么出问题亦将只是迟早的事。
3、事务管理
事故管理包括了办公室自动化、文书档案管理、流通文件设计的标准化和规格化等事宜。
第8章房地产业明日发展方向预测
1、养成市场敏感度的重要性
当市场景气产生变化时，也就是经营者应该改变经营战略的时候。
例如国内的不动产市场由民国75年开始迈向景气期，到了民国78年底开始走下坡。
敏感的不动产经营者应在78年年中甚至年初时便应着手规划经营战略的革新，例如当其他业者仍汲汲于卖方市场时，精明的业者如能转而注意到买房市场已逐渐抬头，并适时采取一些有效的因应措施，则当不景气真正来临时，必能比其他业者更具有抗衡性，甚至成为不景气中的赢家。
2、如何因应市场环境的变化
根据日本经济和社会学家的评估，从1950年至2000年，该国社会经济的变化大致如下表：
由上表看来，我们不难发现90年代到二十一世纪初期的日本社经趋势为：
（1）、高龄化社会；
（2）、高税额社会；（3）、经济发展成熟；（4）、国际化；（5）、地方都市化；（6）、再开发化；（7）、资讯化。
同时不动产业的发展也将由“土地开发”、“建设”转而朝向以“不动产中介”为主流的趋势发展。
除此之外，随着不动产中介业的蓬勃发展，下列状况亦应运而生：
1、相关行业的开发
随着不动产业的蓬勃发展，相关行业的开发遂成为一股风潮，如保全业、租赁管理业和住宅维修业等等。
2、不动产流通机构的产生
不动产业进入流通时代之后，专门负责不动产咨询提供和不动产流通业务的流通中心便应运而生。
不动产流通中心的出现和不动产的特性有密切关联，在本书的第一章中我们即曾提过不动产的两大特性，一为高价款一为每件产品的特异性高。
正由于不动产具有每件产品特异性高的特征，因此流通中心除了须有丰富的物件供会员选择利用外，尚须提供不动产专业知识给需要者。
除了全国性的流通机构外，还有某些流通机构疏于区域性，针对区域内的会员需要设计内容。
日本业界已将不动产列为二十一世纪的成长产业，而不动产业者的明天也明显看好。
然而为了加速不动产业的成长，日本不动产业的专家仍提出了下列建议：
1、加快资讯化的脚步，例如不动产流通机构的普及和电传视讯的发展等。
2、与生活产业结合，提高服务层次。
除了帮客户找房子、卖房子外，二十一世纪的不动产业还须为客户扮演咨询顾问的角色，举凡购屋手续、税金、地区情报和家具的选购等与买卖房屋相关的服务项目，房地产业者均将有所涉猎。
营业战略篇
房地产交易没有终点，因为每一个结束都是起点；而每一个服务的环节都充满变数，妥善的营业战略，有助于大幅缩短成交时间，使你业绩突飞猛进！
第9章营业战略的五大攻略重点
不动产界的营业战略大致有下列五项：
（1）、业态别战略
（2）、地域战略
（3）、情报战略
（4）、店铺战略
（5）、营业管理战略
本章即就这五项战略的意义、内容以及运用技巧为大家说明之。
1、业态别战略
若就业态别来区分，不动产业的业态大致以买卖中介和租赁中介为主干，而这两项业务无论在买房心态或是卖方心态甚至中介人的处理方式上，都有着明显的不同因此业者营业技巧自然也应有所区隔。
1、重买卖，轻租赁
所谓的重买卖、轻租赁并非意味业者应只注重买卖租赁的服务而忽略了租赁中介。
而是要站在消费者的立场，揣摩出每个人对动辄上千万每个月数万元交易在重视程度上的差异。
如果是买屋或卖屋，由于交易金额庞大，客户犹豫、谨慎的态度当然可以想见，但租赁就不同了，客户重视的程度也许没有像买卖客户般强烈，但却有另一方面的需求，业者绝对轻忽不得。
【租赁中介的战略特性——1】
a、若与买卖中介相比，租赁中介显然是不动产业中的小额零售商。
正因为如此，租赁客户的需求也有其独特性。
一般买卖客户所重视的“信赖度”、“不动产资讯的丰富性”等，在租赁客户的眼中可能反而不是那么重要。
b、那么租赁客户所重视的是什么呢？
一般而言，店铺的地点、整体感觉以及服务人员亲切与否等因素，都是影响交易成功与否的关键。
不过这并不表示每一个租赁客户都有着同样的需求，因为出租方以及承租方往往又不一致。
2、买卖靠流通，租赁靠耕耘
基本上，除了投资客以外，一般的消费者极少从事过于频繁的房屋买卖交易，因此对中介业者而言，可能绝大多数的买卖客户都属于“一次服务，受惠一生”型的。
但租赁客户就不同了，一般人如果是赁屋而居，通常租期多不会超过五年，因此在租赁客户中，老客户往往扮演了一个重要的角色。
【租赁中介的战略特性——2】
a、提高租赁业务的比例，往往可以使店内的营业状况超于安定。
b、租赁业务如要做得好，商圈的耕耘异常重要，如能与商圈内的几位出租人建立起良好关系，日后便容易维持稳定的交易量。
【成功范例】
1、东京的R不动产，每个月针对几位持屋较多的房东邮递资讯手册，其内容包括了税务、节税之道以及如何利用现有房屋创造更大利润等等。
除此之外，每半年另举办一次演讲会，邀请学者专家为各房东讲解税务问题以取得房东们的信赖。
经过一年的尝试，R不动产的租赁业务扶摇直上，成为商圈内的第一把交椅。
2、Y不动产的地理位置并不是十分理想，为了弥补这项先天缺憾，Y不动产可谓想尽了办法，最后Y公司的研展部发现，在地下铁的车站附近，有许多外地人赁屋于此，而他们打听房子的第一个管道，往往就是询问车站管理员附近是否有房子出租。
因此Y不动产决定与车站管理员建立良好关系，这样一来，一有人询问，车站管理员自然就会指引其道Y不动产的店头来租屋。
果然，不出三个月，经由车站管理员所介绍来的客户立即激增数倍。
二、地域战略的选择
一般而言，地域战略分为定著型的地域战略和进出型的地域战略。
前者着重商圈的耕耘，后者则强调游击型的战略。
本文的重点乃就定著型地域战略的优缺点做一比较各项内容和技巧为读者做一介绍。
在进入正题之前，我们不妨先对定著型及进出型地域战略的优缺点做一比较。
1、地域定著型
地域定著型业者着重商圈的长期耕耘，因此正派的企业形象以及当地民众的高度信赖，遂成为业者最大的财产。
但也因为业者的市场仅限于某一范围内，所以较难在短期内有极佳的业绩表现，而需逐渐地强化市场竞争力，并做好长期抗战的心理准备。
如果您希望的是安定而稳固的营业收入，那么地域定著型的营业方式必定适合您。
2、地域进出型
相对于地域定著型的安全稳固，地域进出型所强调的则是对市场的敏感度高，哪里有机会就往哪里打游击。
这种战略方式若想奏效，必须有极敏锐的市场观察力以及超强的营业能力，如果这些条件都具备的话，那么就极有可能在短期内缔造佳绩，但准头一旦有所偏差，却也可能全军覆没。
如果您对您的营业能力极有自信，且具有敏锐的市场观察力，那么即可向地域进出型的战略方式挑战。
【战略手段】
1、不可或缺的商圈地图
决定了商圈范围之后，首要之务即为绘制商圈地图，其中除了商圈内的街道巷弄外，最好还能包括区内的住宅明细，并标明本公司及他公司的中介成功案例及目前委托案件，使商圈内的竞争状况得以一目了然。
2、制作物件说明书
物件说明书的目的在于与客户洽谈时辅助客户了解该物件。
除了该物件的权状凭证为必备内容外，举凡该物件通往市中心及各商业中心的所需时间、地下铁班次、搭乘计程车所需车资和所在都市的人口、发展动向、学区问题等均应列入。
3、情报战略
展望未来，不动产业势必朝向“咨询顾问”的方向发展，而“咨询顾问”若要做得好，情报资讯绝对不可或缺，唯有强而有力的情报作为后盾，业务的推展才可能得心应手。
以下即为不动产情报战略的要点：
1、善用流通机构
流通机构是情报共有化的最好范例，只要加入流通中心，即可减轻大半的情报收集负担，而让专家告诉你所想知道的资讯。
2、加入人性化的服务
不动产的资讯服务不同于股票等证券资讯，其最重要的原因即在于不动产资讯除了提供精确的数字外，尚须让顾客产生被重视感与信赖感，因此在提供给客户某些资讯之后，不妨打通电话询问客户的使用状况，如此一来，不仅可让客户对业者产生负责的印象，亦可使客户对业者产生信赖感。
值得一提的是，如入流通中心虽然是取得共有情报的最好方法，但如果业者之间不能互信互赖反而心存戒心的话，加入流通中心亦将只是徒具型式。
业者必须有所共识：
人的连线绝对要比电脑具有更宏大的效果。
3、提供资讯时的注意事项
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