市场营销教案店长培训课件.docx
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市场营销教案店长培训课件
店长培训市场营销教案
培训名称：
高级店长系列培训课程---市场机会分析
培训时间：
150分钟
培训对象:
获得店长资格认证，并欲进一步提升的店长
学员人数：
25-30人
培训目标：
学员完成培训后，可以
1.认知行业间的区别
2.认知行业变化的各种因素
3.掌握SWOT分析法
4..运用SWOT分析法进行案例分析
5．了解市场总需求分析
6．可以运用所学，进行竞争对手分析
场地布置参考：
课程大纲：
时间
内容
形式
物料
10分钟
一.引言
提问式
10分钟
二．学习目标与
课程简介
讲解
10分钟
三．行业间的区别
提问式，讲解
30分钟
四．行业变化的各种因素
录象分享，讲解
50分钟
五．SWOT分析法
举例讲解，互动练习，讨论总结分享。
运用SWOT分析法进行案例分析
10分钟
六．市场总需求分析
讲解，了解
20分钟
七．竞争对手分析
举例讲解，互动练习，讨论总结分享
一．引言
目的:
1.快速增进与学员之间的熟悉感情
2.引导学员进入本次课程内容
时间:
5分钟
内容：
1．有没有注意身边百货商场的变化？
2．为什么会发生这样的变化？
二．课程简介
目的:
让学员了解课程的目标和安排
时间:
5分钟
内容:
1.课程的目标
学员完成培训后，可以：
●认知行业间的区别
●认知行业变化的各种因素
●掌握SWOT分析法
●运用SWOT分析法进行案例分析
●对市场总需求分析有概念了解
●可以运用所学，进行主要竞争对手分析
三行业之间在以下几个方面有着重大的区别：
1．经济特点
2．竞争环境
3．未来的利润前景
无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。
行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。
行业之间在以下几个方面有着重大的区别：
经济特点、竞争环境、未来的利润前景。
行业经济特性的变化取决于下列各个因素：
行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？
全国范围的？
）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？
规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：
价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。
四．行业变化的各种因素
因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。
●市场规模：
小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。
●竞争角逐的范围：
市场是当地性的？
区域性的还是全国范围的？
●市场增长速度：
快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。
●行业在成长周期中目前所处的阶段：
是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？
●竞争厂家的数量及相对规模：
行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？
●购买者的数量及相对规模；
●在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？
因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；
●到达购买者的分销渠道种类；
●产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；
●竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？
●行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？
●行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？
●生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？
因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。
●必要的资源以及进入和退出市场的难度：
壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。
●行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？
高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。
五．SWOT分析
行业的竞争结构如何？
各种竞争力量有多强大？
哈佛商学院的迈克尔·波特教授将行业中的竞争力量划分为五种（见图3-1）。
这是个非常有用的工具，你可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。
竞争厂商之间的竞争角逐：
厂商之间的竞争是五种力量中最强大的。
为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。
在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。
竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。
一般而言，行业中的竞争厂商都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。
竞争厂商之间的竞争是一个动态的、不断变化的过程。
竞争不但有强弱之分，而且各厂家对价格、质量、性能特色、客户服务、保修、广告、分销网络、新产品革新等因素的相对重视程度也会随时间不同而发生变化。
影响竞争加剧的情况有以下一些：
●当一家或几家竞争厂商看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；
●当竞争厂商的数目增加时，当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；
●当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；
●当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其它竞争策略增加产量时，竞争会加剧；
●当客户转换品牌的成本较低时，竞争会加剧；
●当一个或几个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；
●当退出某项业务比继续经营下去的成本高时，竞争会加剧；
●当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的厂商变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。
评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。
如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的；如果绝大多数厂商的利润都达到了可接受的水平，竞争为一般程度；如果行业中的绝大多数公司都可以获得超过平均水平的投资回报，则竞争是比较弱的，具有一定的吸引力。
潜在的进入者：
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。
对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其做出的反应。
一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。
进入市场的壁垒有以下几种;
●规模经济
●不能获得的关键技术和专业技能
●品牌偏好和客户忠诚度
●资源要求
●与规模经济无关的成本劣势
●分销渠道
●政府政策
●关税及国际贸易方面的限制
进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。
除了进入壁垒，新进入者还面临着现有厂商做出什么样的反应。
它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如降价、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？
如果行业中原有财力强大的厂商发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。
检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。
如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的厂商，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有厂商被迫加强其地位，抵御新进入者。
来自替代品的竞争压力：
某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。
如玻璃瓶生产商会受到塑料瓶和金属罐厂商的竞争。
来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：
●是否可以获得价格上有吸引力的替代品？
容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。
如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争厂商就会遭遇降价的竞争压力。
●在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？
替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量、性能和价格，这种压力迫使行业中的厂商加强攻势，努力说服购买者相信它们的产品有着卓越的品质和有益的性能。
●购买者转向替代品的难度和成本。
最常见的转换成本有：
可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝原有供应关系建立新供应关系的成本、转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。
如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。
因此，一般说来，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。
供应商的权利：
供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。
一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力就会很小，可以很容易地从一系列有一定生产能力的供应商那里获得所需的一切供应，甚至可能从及加工应商那里分批购买以推动订单竞争。
在这种情况下，只有当供应出现紧缺而购买者又急于保证供应时，供应商才会拥有某种市场权力。
如果有很好的替代品，而购买者的供应转换既无难度代价又不高，那么供应商的谈判地位就会处于劣势。
如果供应商所获得行业是其大客户的话，那么供应商通常在产品供应的价格及其它项目上有时也会随之减少。
在这种情况下，供应商的利益优劣状况往往同其大客户的利益优劣息息相关。
因此，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的质量以及推进其所提供产品的技术和性能进步来保护和提高客户的竞争力。
另一方面，如果供应商所提供的产品占其下游行业产品的成本很大比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或对该行业产品的质量有着明显的影响，那么供应商就会拥有很大的市场权利。
当少数几家供应商控制供货产品从而拥有定价优势时尤其如此。
同样地，当购买者转向替代品的难度越大或者成本越高，供应商的谈判优势就越明显。
一旦供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应的产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。
购买者的权利：
如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力量。
一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利的条款。
零售商常常在产品采购时占有谈判优势，因为制造商需要扩大零售覆盖面和争取有利的货架空间。
由于零售商可能储存一个或几个品牌的产品，但从来就不会储存市场上所有可以买到的品牌，所以，厂商为了争取那些颇受大众青睐或大批量零售商的生意而展开竞争，这样，就会给零售商创造明显的谈判优势。
即使购买者的采购量并不大，或者也不能给卖方厂商带来重要的市场或某种声誉，购买者在下列情形仍然有一定程度的谈判优势：
●购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低：
一旦购买者拥有较高的灵活性，可以转换品牌或者可以从几家厂商采购，购买者就拥有很大的谈判空间。
如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易，付出的成本很小或需付出成本。
●购买者的数量较小：
购买者的数量越小，厂商在失去以有的客户去寻找替代客户就越不容易。
为了不丢失客户，厂商更加愿意给予某种折让或优惠。
●购买者对厂商的产品、价格和成本所拥有的信息越多，所处的地位就越强。
●如果购买者向后整合到卖方厂商业务领域的威胁越大，所获得的谈判优势就越大。
六．市场总需求分析
市场总需求量预测，是指行业在既定营销环境下，一定的期间内，客户全体购买产品的总量。
在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。
全盘市场的大小变化，代表这个产业的消长，掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步，例如产业逐年萎缩时，扩充投资，必属不利；而竞争者市场占有率提高5％，必然是在产品或市场细分的专门诀窍或是价格策略上有创新的做法，这些关键性、重要性的情报，是公司规划新年度计划时，必须准确掌握的。
市场是由当前的客户和潜在的客户构成，客户的购买行为发生，必然是对产品有兴趣、有钱、有决定权、又能买得到。
若是对产品有兴趣但由于没有预算或在该地区买不到，或者是目前价格太高，而不想购买的这些大众，都可称为潜在客户。
市场是否能维持高度的成长率，决定与公司如何维持当前现有的客户，并逐步吸引这些潜在客户，使他们成为客户，因此潜在客户数量愈多，则公司的成长空间愈大，愈值得投入资源去开拓。
市场总需求量的估计
市场总需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。
有些产品很容易掌握住总需求量，例如台湾复印机每年的需求量，只要查日本每年出口台湾的复印机台数即可，因为百分之九十九以上的复印机都是由日本输入的。
有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。
次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素，例如婴儿奶粉的市场总需求量的变化，是决定于婴儿的出生率的大小变化；传真机的市场需求量和电话的成长状况息息相关；步入成熟期的复印机的市场总需求量的，八成以上是由以旧换新的需求决定。
除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。
区域成长状况估计
每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项：
●对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。
●对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。
细分市场成长状况估计
产品细分市场成长状况的预测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。
公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败，因此，了解整个产业的市场规模、成长状况、区域成长状况及细分市场成长状况，是公司规划次年度及未来资源投入的评估起点，因此公司绝不能吝于把时间及金钱投入子市场情报的掌握。
七。
竞争对手分析
一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。
如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。
案例谁是可口可乐的竞争者？
可口可乐公司生产的软饮料几乎占领了全世界饮料市场的一半，然而，它仍面临着竞争。
可以这样说，大多数喝过可口可乐的人至少都尝过百事可乐。
百事可乐仅占世界饮料市场的1/4。
与可口可乐公司竞争的还有哪些公司呢？
以下是主要的竞争者：
其它种类的可乐
其它软饮料
果汁及果汁饮料
加味冰茶
加味咖啡
加味的矿泉水
矿泉水
啤酒和葡萄酒
自来水
可口可乐真的与自来水竞争吗？
可能。
但是，在考虑主要竞争对手时，它应把界限划在别的地方。
这些主要竞争对手是将来对其经营造成真正影响的对手。
要了解应把界限划在哪儿以及怎样划，主要取决于客户在追求什么。
对可口可乐来说，这种了解涉及到客户选择时对以下因素的考虑：
可口可乐与非可口可乐
保健可乐与非保健可乐
高焦耳与低焦耳
有咖啡因与没有咖啡因
含有酒精与不含有酒精
这些标准的重要性在不同的市场里会有所不同，而且经过一段时间也许会改变。
同样，可口可乐要竞争，再竞争。
简单地讲，在你当前的市场或别的市场销售相同或类似产品或服务的任何人都是你的竞争者。
你需要对你的竞争对手做如下区别（参见表3-3）：
●竞争的死对头：
这些公司代表了你最激烈的竞争对手。
它们的产品似乎总是客户所缺的东西，客户会让你与它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。
你必须尽可能多地了解这些竞争者。
●直接竞争者：
这些公司并不像死对头那么厉害，你可以只在某些方面、在某些特殊类型客户中与之竞争。
然而，你绝对不能忽视这种竞争者，因为他们当中任何人都会有欲望和能力跟在你的后面，然后成为你竞争的死对头。
●间接竞争者：
你并不经常想到这些竞争者。
他们的产品只有偶尔才替代你的产品，而你担心的是更重要的竞争。
同样，你应定期对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。
表3-3竞争对手清单
竞争死对头：
直接竞争者：
间接竞争者：
竞争对手的战略和目标是什么？
你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。
富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。
例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。
后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。
日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。
当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。
很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。
在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：
●你的竞争者在市场上追求的目标是什么？
●同你的目标相比，有怎样的异同？
●你的竞争者的行为动力是什么？
竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。
把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：
美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。
日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。
由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。
竞争对手的优势在何处？
弱点在何处？
竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。
你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。
你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？
它们能否筹集到更多的资金？
它们严重欠债吗？
它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？
你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。
一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。
同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。
竞争对手可能采取的行动是什么？
预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。
详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。
表3-5给出了针对竞争对手要考察的重点。
这些信息的获取可通过下面的途径：
●公司的年度报告
●公司管理者最近的言论
●公司公开发表的文件或信息
●互联网上信息搜寻
●访问竞争者的公司网址
●与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话
●商业媒体中刊载的有关文章
●竞争对手参加的贸易展览等
你的竞争者继续当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估。
如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。
要成功地预测竞争对手的下一步行动，你还必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。
相对于竞争对手，你的优势在何处？
将你的主要竞争对手或所有竞争对手用表3-6的形式同你的公司进行对比，找出相对于你的竞争对手的优势和弱点，并制定出相应的行动措施超越竞争对手。
以广告为例，认真观察全部竞争对手的广告：
他们正试图说些什么？
他们以什么作为吸引客户的特色？
他们集中关注怎样的强项——技术能力或方便性？
你认为他们的广告要点对于目标市场有多重要？
他们在那里做广告——电视上、广播、报纸、杂志或者广告牌？
他们的广告是否比你的更奏效？
你是否应该重新评估一下你的广告？
假如你一直在倾听你的市场反应，这对于你的营销战略可以提供有价值的信息，而且对于区别你的公司与其他公司提供更多的方法。
你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的弱点以及市场的需求。
在充分利用你的优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理力争超越他们；同时你要注意克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免你的竞争对手利用你的弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利用你的竞争对手的弱点。
你的公司处于什么样的竞争地位？
知道你自己现在处于一个什么样的竞争地位有助于帮助你更清晰地认识公司的形势，也有助于你下决心去作某些改善措施以不断提高公司的市场地位。
利用表3-7竞争连续表，你可以评估一下自己的竞争地位。
现在你可以制定出新的竞争策略来加强你的竞争地位
表3-8竞争新策略
在下列方面我们须改善竞争地位：
1．
2．
3．
……
在下列方面可以建立我们的优势：
1．
2．
3．
……
我们可以向竞争对手下列弱点进攻：
1．
2．
3．
……
思考题
1．针对一个具体行业，应当从哪些方面进行分析？
如何分析？
2．对行业中五种竞争力量的分析，如何指导企业建立有效的竞争战略？
3．如何准确地掌握竞争对的目标和战略？
如何有效地预测竞争对手可能采取的行动？
4．如何评估自己公司在市场上的竞争地位？
5．竞争对手和公司本身的强势和弱势分别是什么？
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