《企业形象管理》.docx
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《企业形象管理》
《企业形象管理》课程设计
《企业形象管理》课程设计由四个部分构成。
第一部分为“案例分析”，针对所提供的企业案例资料，回答有关问题，要求言简意赅、准确清晰；第二部分为“图标释义”，在收集企业或品牌信息的基础上，结合企业或品牌的发展背景，对企业或品牌标志的形式及内涵作分析与评价，要求说明标志图案的含义，并分析其设计的合理性；第三部分为“研究论述”，从备选论题中任选一题，在广泛收集资料的基础上，进行研究并展开论述，要求论点明确，论证充分，有理论依据，有案例支持，篇幅不少于1500字。
第四部分为“模拟策划”，根据所学理论与方法，联系实际，深入思考，展开策划，要求策划基本完整，并有突出的创意。
另外，请注意三点：
一是课程设计说明书一律用A4稿纸打印，正文使用规定字体和字号；二是请各班班长到管理学院教学办领取课程设计说明书的标准封面，按要求填写后，正确装订，装订顺序为①封面②设计任务书③目录④正文⑤成绩评定表；三是切忌相互抄袭。
一、案例分析
（一）天福公司与CIS
1985年5月以来，是否全面导入CIS（企业识别系统）成为天福公司中、高层领导关注和争论的焦点。
关于天福公司
1993年正值外资在中国大陆沿海城市的投资热潮，滨海开发区招商引资形势一片大好，土地需求骤增。
滨海市开发区政府打算引进外资，以加速和提高其土地开发进程和品质，并按国际惯例进行土地开发和转让。
天福公司正在这种背景下，在滨海开发区政府的撮和下宣告成立。
天福公司的经营和发展颇受国家政策的影响，更与该开发区的发展与兴衰休戚相关。
天福公司是成立于1993年的中外合资企业，中港双方投资近3亿元人民币，在滨海开发区内划片开发40万平方公里的天福工业园，向那些在该开发区投资建厂的外资企业转让七通一平的土地。
中方投资者系开发区政府的企业化身。
天福公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。
合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。
中方母公司基础设施建设部门的张处长兼任合资公司总经理。
张总经理出身知识份子家庭，曾经历过中国的“文化大革命”和“上山下乡”运动，70年代末毕业于清华大学工程学系，此时在职攻读经济学硕士学位。
接受委派后的张总经理依照他对现代企业制度的理解，对计划经济体制下国营企业经营管理弊端的深恶痛绝，以及对理想化的企业运作模式的钟爱，在一张“白纸”上精心构造和经营着天福公司：
●天福公司是管理型公司，员工总数不超过50人；
●除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才；
●公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范；
●公司十分注重对员工灌输企业文化和经营理念；
●天福工业园规划设计方案向国内外公开招标；
●天福工业园建设工程公开招标。
张总经理坚信，通过规范的运作，这样的企业必将在我国逐步并轨和规范的市场经济环境中脱颖而出，必将成为滨海开发区，乃至国内工业园中的一面旗帜，最终成为举世瞩目的典范。
天福公司1993年中期注册成立，经过半年的筹备，1994年初正式开业。
由于公司具有雄厚的资金实力和与当地政府的特殊关系，以及总经理的双重身份，加之招商和土地转让形势锐不可挡，因此，天福工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。
公司拥有的资本除用于土地开发之外，尚有大量资本闲置。
公司一方面基于充分利用剩余资本的原因，期望通过短期投资获利，将近亿元资金投入融资套利活动中；另一方面急于谋求在新的产业中发展，1995年分别在金融、商贸、能源和科技等与公司主业非紧密关联的产业中，一股脑地成立了十余家全资、合资的下属公司。
几家开始运作的下属公司拥有运营流动资金从数百万元至数千万元不等。
1996年天福公司及其下属公司正式获准组建天福集团，滨海市政府批准天福集团成为该市首家具有伞型投资功能的中外合资企业集团。
天福工业园的确成为滨海开发区的一面旗帜，无论是在政府还是在客户中都有良好的口碑，天福公司在辉煌中欢度1996年，当年张处长升任中方母公司副总经理。
而与此同时，宏观经济已经开始进行新一轮的调整，招商势头明显下滑。
时至1997年，天福工业园土地开发基本完毕，已经成为基础设施完善、能源供应可靠、投资环境良好的工业园区；十余家世界知名跨国公司入驻天福工业园，投资总额近6亿美元。
为了营造自然环境和改善投资环境，天福公司斥巨资在不毛的荒滩上建造起占地22万平方米的公益性景观公园——天福公园，此举堪称神来之笔。
天福公司成为开发区一颗耀眼的明珠，也是天福人“无法谦虚的骄傲”。
在企业经营理念和企业文化方面，张总经理崇尚西方的现代管理模式和企业文化。
从公司成立伊始张总经理就特别强调“契约”观念。
尽管他深知中国人是哲学气质和家庭观念比较浓厚的民族，历来看重“原则”和“人情”，以为详尽的契约过于刻板而不近人情，但他仍认为契约是更便于执行的“原则”和更合乎理性的“人情”。
基于对“契约”观念的物化，张总经理亲自督导其得力副手为企业制定了严格、详尽的管理制度，从员工守则、办公室规范、礼貌规范、着装规范、接电话规范，到财务制度、人事制度、工资制度等等各项管理规定一应俱全。
张总经理认为一个完善的制度会逐渐得到大多数人的理解和认同，员工会努力从自律、自觉，走向自愿。
张总经理提倡树立和培养企业家精神，从包括节俭、勤快、成本核算、簿记方式、契约关系、信用、守时、效率等在内的商业行为和基础性品质中，造就出敬业精神和商业伦理，要求企业花钱要计成本，赚钱要讲手段。
为企业制订了信奉“诚信守约”的哲学信条，“营造环境，构建未来”的经营理念；“机会面前人人平等”价值准则和“人人关注自己的责任”的行为规范，以及“讲求实际的理想主义与远见卓识的现实主义相结合”为特色的企业文化。
张总经理作为新型管理模式的倡导者和实践者，他所提出的全新的经营理念和企业文化，在当时对员工产生了巨大的震动和影响，引起了员工的共鸣。
对于同样深知老体制的弊端、渴求新机制的员工，在感受新老制度的强烈反差后，自然成为领导的追随者。
张总经理对城市区域的发展和规划有独到的见解，对工业园规划和运营的构思具有先导性和可操作性，给人一种耳目一新的感觉。
继而他的城市区域发展阶段论在开发区的建设中得到了验证，成为开发城区发展的指导准则之一。
通过他的管理和经营，在短短的三、四年间天福公司的总资产按当时的市场价格计算超过15亿人民币，工业园转让土地近100公顷，吸引十余家世界知名企业在工业园投资8亿美元。
占地面积22公顷的人造公益性景观公园，受到市、区政府的赞许，为改善开发区的自然环境和投资环境做出了巨大的贡献。
天福公司所开发的工业园成为中国北方最优秀的工业园区之一。
员工的亲身经历和随企业成功产生的自豪感，无疑既增强了对领导的信心，也提高了领导的威望。
天福公司面临困境
往事如梦，辉煌过于短暂。
由于那时国内的金融秩序不规范，由于企业间严重的信用危机，由于在经济巨大变革时期人们对社会道德伦理的困惑，由于宏观经济的调整，由于……，天福公司巨额的短期投资本利不全，不仅成为固化资产，而且还使公司卷入非正常融资诉讼中，财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司，公司中层管理人员更迭；多数下属公司经营不善，成为不良资产，“毁了一个公司，富了几个人”的现象普遍存在。
公司急速陷入严重的危机中。
盲目扩张的一系列恶果，在经过不规范的市场环境放大后一股脑地反射回来，天福公司被重重地击倒在1997年。
香港回归也未能给天福公司带来好运，东南亚金融危机则更是给天福公司雪上加霜。
天福公司跌跌撞撞进入1998年。
天福公司以往既定的目标和理想似乎已经实现，然而，新的目标又在哪里呢？
此外，从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时收回，造成公司流动资金严重匮乏，企业贷款规模接近警戒线，公司日常收支相形见绌；数千万元的工程欠款随时可能将天福公司拖进万劫不复的深渊；下属公司也变成了天福公司沉重的包袱，同时下属公司也有游离于天福公司之外的趋势；开发区招商形势大幅度下滑——以往国外投资商依赖政府引荐，这一做法的负面效应就是萎缩了天福公司招商部门的应有功能，因此，当经济形势进入低谷的时候，理应有所作为的公司龙头部门却无所事事，招商工作无从下手，对天福公司的直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
面对如此困境，天福人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎，失去了前进的目标；似乎天福公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失殆尽。
公司怎么了、自己该做什么、公司的方向在哪里等等一系列问题困扰着员工。
公司内部人心浮动，意志涣散，原本在员工中表现强烈的企业文化也失去了其应有色彩。
天福人对公司、对自己的未来一片茫然。
此时的天福公司如同一辆陷入泥潭的巨型战车进退维谷。
在这种情况下，张总经理强烈地意识到必须明确企业新的战略，必须为企业文化注入新的元素使其重放光辉，必须稳定军心，强化企业的内部凝聚力。
他首先对公司机构和中层管理人员进行了调整。
重新调整后的公司中层管理人员，在管理的观念上和行为准则上更加务实、注重实干、贴近现实，与以往的工作作风形成极大的反差。
紧接着导入CIS被提到议事日程上，张总经理希望通过修正、补充视觉识别系统（VIS），全面导入CIS，以求达到凝聚公司员工思想的目的。
天福公司CIS导入基础
天福公司向往CIS已久。
公司非常重视视觉应用要素，始建初期就委托一家外资广告公司进行标识设计以及某些应用延伸的规范。
伴随着公司的发展，每一个天福人对公司的标识都有特殊的感情，并渐渐赋予它新的内涵。
天福公司正是借助简单的VIS，佐之以公司成立初期制定的经营理念和规章制度，以及哲理性极强的、不断演化的企业文化，构成了天福公司特有的、隐约可见的CIS。
虽然与完整的CIS相比显得十分粗陋，但是它的确曾经深入人心。
张总经理虽然没有投入很大的精力对其进一步深化，但也始终未停止对CIS的关注和企业文化的灌输，也从未怀疑过其作用。
时下，张总经理无疑对CIS寄予了很大的希望，“哪怕企业明天倒闭，今天也必须要进行这项工作！
”他期望通过导入CIS使天福公司和天福集团闯过难关，谋求公司新的发展。
具体的要求是：
（1）修正和完善公司原有的VI要素；
（2）编制VI手册，使其规范化、整体化；
（3）增加对下属公司的VI规范，保证天福集团的一致性和整体形象；
（4）完善公司的规章制度并印制成册；
（5）将已有的企业文化文章编印成册；
（6）在完成以上工作后，对全体员工进行集中培训和强化灌输。
为了使这一工作顺利进行，张总经理责成公司有关部门聘请社会专业人员完成该项业务，进行专业化设计制作。
中层管理干部和骨干管理职员的反应
张总经理的决定马上引来了来自中层管理干部和骨干管理职员的不同反应。
一部分负责公司工程建设和工程管理的中层管理干部和管理职员认为：
天福公司由于自身的历史原因和过失，以及目前国内外的经济形势制约而陷入困境，这已是有目共睹的事实。
因此，积极“务实”才是解决当前困难的应有心态。
事物的价值取向定位于“看得见”和“实物化”的基础之上，凡是很快能见实效的才是有用的，否则便意义不大，不应该也不值得投入很大的精力。
公司以往并没少灌输企业文化和理念，仍然没有避免公司陷入困境；CIS只不过是名目繁多的“装饰品”，装饰完毕，CIS的使命即告完成。
现在导入CIS纯粹是做劳民伤财的表面文章，是对以前失误的变相重复。
导入CIS不能解决目前企业所面临的诸如流动资金匮乏、应收款不能回收、应付款不能支付等等现实问题。
CIS可以导入，但绝非当务之急。
另一部分中层管理干部也心存疑虑。
他们认为，公司的发展战略尚未确定，公司何去何从是首要问题。
我们相信企业能够度过目前的难关，但怎样度过确是未知数，难道CIS能有如此功效？
招商部门严重影响公司经营和收入，且有些部门人员配置仍然不合理，明明应该及时调整，但总经理态度却不明确，是何缘故？
公司内部在目标上不能形成共识，管理不能理顺，即使导入CIS又怎能发挥作用？
公司的当务之急是解决新的矛盾。
还有少数人认为，目前的困难是国内外经济形势大环境造成的，是不能回避又不能逆转的现实情况，只能比较被动地等待时机。
既然领导要求导入CIS，肯定是正确的。
公司的中层管理干部和骨干管理职员在心理和心态上具有一些共同点，他们轻易不会跳槽，由于年龄、阅历等原因对于自身的工作环境的变更往往持谨慎的态度，他们更加实际地将自己与公司的兴衰联系起来，不愿公司垮掉，因为自身的利益与公司是联系在一起的。
他们真心希望公司能够尽快地摆脱困境，恢复元气，重建辉煌。
员工的看法
与中层管理人员的反应相比，绝大多数员工却表现出积极支持的态度。
有人说：
公司原本很好，不知为什么就变成了这样；表面上看是因为在公司早期个别人利用了领导的信任，做出了损害公司利益的事情，可是为什么有这样的事情发生？
在今后公司的发展中真的能够避免类似事件吗？
或许在公司辉煌的时期就已经埋下了形成今日局面的祸根。
如果从公司始建初期就导入CIS的话，或许公司会永远辉煌。
现在开始这项工作非常有必要，是明智之举。
他们说：
“我们从公司始建就加入了这个行列，在一片滩涂上撰写着公司的历史。
公司所有的成就都凝聚着我们的心血、我们的希望。
我们热爱这个团队。
因此，我们急切地希望公司领导带领全体员工走出困境。
导入CIS有助于公司克服目前的困难。
”
员工觉得，公司内部（部门与部门，以及部门内部上下级之间）缺乏有效的沟通与必要的交流。
员工的合理化建议、意见和观点不能及时而准确地反映到最高决策层；员工不能正确地理解公司的方针、策略，以至于茫然而无所事事，而导入CIS将有助于解决这一问题。
此外，员工的工作不能得到明确的指示和正确的指导，碌碌无为，工作并未少做，却无明显的成就感；每天做着“分内”的工作，却时时地问自己这是不是我们应该做的工作。
如果CIS搞好了，这些问题就会迎刃而解了。
也有少数员工对此漠不关心。
他们认为“公司的工作环境不错，工资也不算低，我知足”。
公司困难不困难是老板的事，我每天干我应该干的事情，做好本职工作，对得起这份工资。
如果公司不好了，就再去找一份工作。
张总经理在危机中，寄希望于导入CIS来拯救企业的灵魂，使之从精神上重新振作起来，可谓用心良苦。
然而，CIS到底是何物、全面导入CIS需要怎样的内外部环境、应当把CIS导入何种程度等等一系列问题，公司上下对此显然各有不同的认识和理解。
究竟全面导入CIS对天福集团恢复元气、进一步发展有多大的作用，对于天福集团是福是祸现在还不得而知。
请根据案例内容回答以下问题：
1．天福公司是否应导入CIS系统，CIS系统真有那么大的作用吗？
2．何时引入CIS系统比较合适，现在是否是最佳时机？
为什么？
3．在哪些行业和企业CIS更能够发挥明显的作用？
为什么？
1、我认为天福公司应该导入CIS系统。
从CIS的导入时机来说，当企业想改变自身经营不佳的状况，振奋企业精神，使企业摆脱困境时，就应该导入CIS系统，在此案例中，天福公司流动资金严重匮乏，企业贷款规模接近警戒线，招商形势大幅度下滑，使公司陷入了困境。
同时天福人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎，失去了前进的目标，似乎天福公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失殆尽。
公司内部人心浮动，意志涣散，原本在员工中表现强烈的企业文化也失去了其应有色彩。
天福人对公司、对自己的未来一片茫然。
因此我认为，为了使天福公司摆脱困境，振奋企业精神，应该导入CIS系统。
我认为CIS系统有很大的作用。
CIS即企业形象识别系统，是将企业经营理念与精神文化，运用整体传达给企业内部与社会大众，并使其对企业产生一致的认同感或价值观，从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。
良好的企业识别系统应该有两个方面的作用：
对内能使企业员工达到统一的意识，产生归属感和自豪感，进而激发员工的潜能、提高企业的经营效益，加强企业自身的竞争意识和竞争能力；对外能有效地将企业的各种经营信息传达给社会公众，促使其认识、识别。
成功的CIS系统能令社会公众产生认同感，转而承认和支持企业的存在，改善企业生存的外部环境。
它不是单纯的识别规范以及以此为基础的应用程式，它是一个由CIS专业人员和企业全体人员共同参与、指定和实施的有机的系统工程。
所以我认为它有很大的作用。
2．导入CIS的正确时机有以下九个方面：
（1）新公司成立或企业合并成集团。
由于两个公司的形象不同，因此有必要建立新的CIS。
（2）企业改组或改制。
这主要是为了防止旧的形象给企业带来负面影响。
（3）创业周年或若干年庆典纪念。
在此时导入CIS会引起媒体和消费者的注意，收到良好的宣传效果（4）新产品的开发与上市。
新产品、新理念的上市可能意味着新形象的出现（5）清除负面效应，纠正企业失态。
这主要是为了消除媒体和消费者心中对企业过去的坏印象。
（6）解脱经营危机，停滞的事业得以活络。
这主要是为了鼓舞员工士气，凝聚企业内部力量。
（7）提升品牌或品牌升格为企业商号。
这主要是为了让企业的品牌、形象与企业的规模共同发展进步。
（8）企业扩大经营范围，朝多元化发展。
这主要是为了让新的消费群了解，同时区别原有市场上的企业形象。
（9）进军海外市场，迈向国际化经营。
这主要是让企业形象国际化，更有利于企业开拓国际市场。
我认为现在是引入CIS系统的最佳时机。
因为现在公司正面临上述困境，非常符合CIS导入的时机选择。
虽然中层管理人员反对引入，但我认为很大一部分原因是他们拒绝任何形式的重大变革，害怕冒险。
由于年龄、阅历等原因，他们轻易不会跳槽，对于自身的工作环境的变更往往持谨慎的态度，因此他们选择一成不变的模式。
相反地，员工是企业的主力军，他们的生产态度决定着企业的一切。
在此案例中，员工大部分都积极支持引入CIS系统，他们希望借助于CIS系统来解决企业的困难，及时带他们走出困境。
因此我认为应该现在导入CIS系统。
3．我认为在生产产品的销售企业和服务行业中，CIS能够发挥明显作用。
CIS是由视觉识别系统（VIS），行为识别系统（BIS），理念识别系统（MIS）以企业识别标志为中心构成组合为一个网络整体，把不同的企业和产品特别是同类的企业和产品，从视觉、行为、理念三大识别系统及其三位一体的组合中辨识而区别开来，它具有很强的层次性。
在生产产品的销售企业里，CIS中的VIS、BIS、MIS都能得到尽情的发挥。
MIS对决策层有很大作用，进而对整个企业文化有巨大促进作用。
BIS对MIS付诸行动，传达理念上有直接作用。
VIS不仅能栩栩如生的表现出产品的形象、企业的理念，还能极大地提升企业或产品的形象。
生产行业讲求的是信誉，导入CIS系统更能提升顾客对该产品的喜爱度和忠诚度，以次来巩固新老顾客，提高市场分额的占有率，并且有利于资本营运。
在服务行业，消费者的消费观首先就是可信，只有拥有了很高的可信度，消费者才会放心而来，满意而归，因此，在服务行业导入CIS系统是很有必要的，它可以提高消费者对企业的信任度，对企业和消费者起到双重作用。
（二）可口可乐中国换装
2003年以来，可口可乐在中国市场就其品牌形象作出多次重大调整。
2003年2月18日，可口可乐更换了使用24年之久的中文标志。
2007年又更换了使用13年之久的弧形塑料包装瓶，推出了“随我酷”新包装。
2003年更换中文标志
2003年2月18日，全球第一品牌“可口可乐”在中国市场首次更换使用24年之久的中文标志。
香港设计师设计出的全新流线形中文字体标志，成为可口可乐中国新包装的一部分。
2002年，尽管全球经济低迷的阴霾还未散开，全球第一大品牌可口可乐还是向投资者交出了一份从容的年度业绩答卷。
紧接着，可口可乐又在中国同步启动了由其新任总裁史蒂夫·海亚领导的全球新市场计划的重要一环——可口可乐商标更换新形象。
2003年2月18日，在可口可乐位于上海的中国总部，随着新商标揭幕按钮的启动，厂房外墙上披盖的红色帷幕急速滑落，新标志终于露出“庐山真面目”。
变化过的新标志让人眼前一亮。
尽管保留了可口可乐视觉商标中专有红色、用斯宾瑟字体书写的白色英文商标、弧形瓶及波浪形飘带图案等基本元素，但新标志在红色背景中加入了暗红色弧形线，增加了红色的深度和动感，并产生了多维的透视效果。
同时，斯宾瑟字体书写的白色英文商标套上了一层银色边框从而更加清晰、醒目。
原来单一的白色“波浪形飘带”也演变为由红、白、银色组成多层次多颜色的飘带。
此外，原来商标上的弧形瓶图案也改为“气泡弧形瓶”。
而新商标最大的变化则体现在中文标志上。
此次可口可乐重金聘请了香港著名广告设计师陈幼坚设计出全新流线形中文字体，取代了可口可乐自1979年重返中国市场后一直在使用的中文字体。
而这也是可口可乐在中国24年来的第一次全新设计。
2007年启用“随我酷”新包装
从2007年1月中旬起，细心的消费者会发现各大超市商场里的可口可乐“变脸”了，发现可乐的塑料瓶身变得更加高挑纤细苗条了，瓶身的腰部多了四排凹凸颗粒；各种易拉罐或其他瓶装可乐包装上披上了可口可乐与北京2008年奥运会的组合标识由祥云衬托的红风筝。
关注饮料包装的用户知道，可口可乐这次换装，是公司13年来的首次大“变脸”。
当1993年可口可乐公司在美国首次向全世界推出革命性的600毫升弧形塑料包装瓶后，这种将塑料用于饮料包装的创举立即成为全行业跟随的标准。
时隔13年后，可口可乐再次创新，将瓶身拉高变细，并在瓶身腰部添加了独创的酷粒。
同时，瓶身的下半部可以更换不同的图案设计，以适合不同时期的不同活动主题，如为北京2008年奥运会特别推出的包装，将带有五环图案的腰身设计；为其他节日推出的特别包装图案设计等等。
可口可乐在本次更换包装前，投入了大量的人力、物力和财力，做了大量的前期准备和市场调研工作。
据可口可乐（中国）公司负责市场战略及创新的副总裁苏柏梁介绍，公司对这一名为“随我酷”的新包装进行了历时2年多的研发，公司设计部、市场部、技术部、营运部的团队共投入了超过1万小时的工时，对新包装的每一个细节都进行了一轮又一轮的消费者测试和完善，如瓶身的每一条弧线和每一个颗粒，颗粒的疏密、厚薄都有非常多的讲究，最终选择并形成了今天市场见到的这个方案。
如何把包装的创新优势转化为市场优势，是可口可乐面临的重大挑战。
在包装创新方面，可口可乐有着许多引领市场潮流的创举，如在1894年首次采用玻璃瓶、1955年启用铝制易拉罐、1993年采用弧形塑料瓶，均获得了商业上的成功。
这次可口可乐推出“随我酷”新包装，同样是期望通过包装创新，把公司在中国和全球的销售业绩推上一个新台阶。
当然，结果如何还有待市场去证实。
请根据案例内容回答以下问题：
1．可口可乐新的中文字体标志，在设计上是否成功？
为什么？
2．可口可乐“随我酷”新包装，在设计上是否成功？
为什么？
3．可口可乐为何要在2007年启用“随我酷”新包装？
1、我认为可口可乐新的中文字体标志在设计上是成功的。
此次可口可乐重金聘请了香港著名广告设计师陈幼坚设计出全新流线形中文字体。
新字体结合了斯宾塞字体弯曲流畅的带状笔画，新的字体更清晰、更简明。
它结合了英文商标的流线特点，将传统的中文字体变得更具现代感，与同样采用斯宾塞字体的英文和商标整体风格更加协调。
新字体取代了可口可乐自1979年重返中国市场后一直在使用的中文字体，也是可口可乐在中国24年来的第一次全新设计。
可口可乐中国饮料有限公司总裁包逸秋表示，“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通方式”，期望能藉此为消费者带来耳目一新和富有时代创新的感觉。
另外，此次设计由中国设计师设计，更加证明了可口可乐重视中国市场，从而使中国消费者具有亲切感。
2、我认为可口可乐“随我酷”新包装在设计上是成功的。
可口可乐新款“随我酷”包装更好的突出了可口可乐标志弧形瓶的优美曲线，更符合年轻一代消费者有理想，有个性，追求冒险精神的特质。
“随我酷”瓶型外形时尚，更显修长挺拔。
它的腰部增添了动感极强的弧形流线飘带和独创的酷粒凹凸设计，在突出视觉美感的同时，手感更佳，方便携带。
不仅更好的满足了消费者的使用需求和心理需求，也为可口可乐的品牌形象注入了新的
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