安瑞科压缩机终总结报告.docx

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安瑞科压缩机终总结报告

谋市场，逆境拼搏求发展

重管理，精益工作谱新篇

在二〇〇九年工作总结暨二〇一〇年工作动员大会上的讲话

各位同仁、各位员工：

大家好！

金牛送旧，银虎迎新，忙碌了一年，今天我们终于可以坐下来总结去年的经验、畅谈未来的希望。

2009年是个不平凡的一年，面对恶劣的市场环境，面对国际市场的急剧萎缩，我们蚌压人没有坐以待毙，依然取得了1.8亿元的销售收入和六百多万元的净利润。

虽然和2008年相比有所下降，但这是在十分恶劣的环境下取得的，我们的付出比往年更大，因而更加珍贵。

值此辞旧迎新之际，我谨代表公司领导班子，向一年来奋战在一线、在各自岗位上辛勤工作的全体员工表示新年的祝贺和衷心的感谢，并通过你们给予理解和支持我们工作的各位家属带去新年的祝福和由衷的敬意！

一、二〇〇九年工作回顾

2009年，国际金融危机依然蔓延，很多集装箱企业处于停产状态。

危机与机遇并存，我们正好借此机会实现麦总提出的“通过战略演进、文化改善、组织变革、技术进步、产业升级、管理优化等等重大变迁而实现增长模式的转型和进化”，我们不失时机的引入了精益生产管理理念，通过学习、培训、转化、实施，从根本上颠覆了企业陈旧的管理理念，拉开了蚌压精益生产的序幕。

1、主要经营指标完成情况

2009年公司实现销售收入18040万元，净利润665万元，分别为年度目标的83%和37%。

在国际市场收入仅完成计划15.5%的情况下，公司全力开拓国内市场，并克服油田行业投资减少一半、钢铁行业限产、军工产品计划减少等不利影响，跑项目、盯客户，不放过一笔订单，国内加气站业务比08年递增达203%，缓解了市场的不利影响。

2、调整营销策略，应对金融危机

为了弥补国际市场不足，公司及时调整营销策略，对国内大客户与战略项目安排专人负责跟踪，各级领导分别参与公关。

同时，面对激烈的市场竞争，采取积极灵活的价格政策，加强重点项目的攻关力度，决不放弃。

为了鼓励营销人员主动开拓新市场，做到东方不亮西方亮，公司还加强了营销管理与激励考核。

实践证明，正是果断的决策，使我们获得了一个又一个原本不属于我们的订单，逐步摆脱了上半年的阴影，缩小了收入的差距。

3、新产品带动了市场增长

2009年公司三种D型系列CNG压缩机、两种D型煤层气压缩机、D型氮气工艺流程压缩机实现了当年设计、当年实现销售，D型压缩机逐步已经成为公司重要增长点。

另外4M4.5吨高转速压缩机也完成机身、曲轴、连杆、十字头、中体等基础件设计及评审。

公司在大型压缩机领域已经积累了一定的设计、生产、安装经验，为营销拓展市场、也为公司今后快速发展打下了基础。

2009年公司还有高压大排量军用压缩机、MDC-1200/35型制氮车和LG·V-25/250-A型复合式空气压缩机等三个新产品，通过了由安徽省经济与信息化委员会、安徽省国防科学技术工业办公室联合主持，中国通用机械协会压缩机分会、西安交通大学、合肥通用机械研究院、国家机械装备集团中国通用机械工程总公司等单位参加的产品鉴定。

在中压无油压缩机系列产品标准化、系列化技术改进方面公司也作了大量工作，对V495、V242B、V345、V306A等中压无油压缩机系列产品进行了标准化、系列化技术改进策划，完成了标准化、系列化技术改进方案设计和图样设计，并在产品生产中实施。

4、加大质量投入，保障产品质量

虽然资金紧张，但公司依然保证在提升产品质量方面的投入。

2009年3月三座标测量仪通过验收投入使用，以往我们无法检测或很难检测的形位公差，现在我们再也不会束手无策了。

通过对机身、曲轴、连杆等主要件进行全面检测，找出加工过程中存在的问题，在一定程度上提升了零件的制造质量。

下半年公司还完成了喷涂漆生产线建设，集成中心两座新的伸缩式油漆房也正式启用，大型压缩机喷漆再也不用在装配现场作业了，提高了喷涂质量和效率，也减少了对环境、对人体的危害。

5、合理管控，降低费用

面对严峻的经营形式，公司也对各种费用实现合理管控，五项费用与去年同期相比减少了358万元，其中管理费用、财务费用同比分别下降10.8%和55.7%。

管理费用中仅差旅费、办公费等同比减少了85.32万元；09年通过合理计划调配资金，减少财务费用支出184万元，低值易耗品消耗下降也较为明显，其中仅实行精益成本管理一项而降低的数控刀具刀杆等费用支出为62.23万元。

6、顺利通过武器装备科研生产许可证审查

继一次性通过压缩机生产许可证五年一度的复审以及二级保密单位资格认证后，公司各部门精心准备，经过反复自查、互查，年底又顺利通过了由行业专家组织的武器装备科研生产许可证认证现场审核，为军工产品继续服务于国防取得了通行证。

7、安全精益卓有成效

2009年，精益生产方式的引入，使蚌压人抛弃了几十年形成的思维定式，实现了思维观念、管理方式的转变，拉开了蚌压彻底变革的序幕。

刚来蚌压机时，我就曾向所有管理人员说过这样一句话：

我现在面临的最大挑战，就是和蚌压六百多人老的思维观念作斗争！

几十年的国有体制，带给蚌压的烙印太深了：

有体系、有制度，却不能很好地执行；有计划、有安排，产品却每每不能按时交货；有检查、有考核，现场零件依然随地摆放；有明细、有审批，多领的物料到处都是；讲质量、说重视，质量损失率却居高不下，产品外观更是100%“中国制造”……然而，所有这些我们却已习以为常、熟视无睹了！

蚌压最需要的是思想上的变革。

思想的转变是最困难的。

2008年10月我们参加了石家庄精益生产培训；去年4月，集团精益生产培训在蚌埠举行，我们派出了班组长、工段长共同参加的庞大听众队伍，让更多的人接收精益的理念；随后公司领导带领部分骨干不远千里驱车天津，现场参观丰田工厂，感受精益的氛围。

反复的学习将管理人员的思路打开了——终于，我们感到自己的差距，知道了我们原来还有这么多可以改进的空间！

2009年6月18日，公司精益生产项目组正式成立！

精益行动开始了。

仅仅半年多的时间，我们不惜重金聘请专家进行了六次精益生产辅导，通过制定精益计划、现场实施、反复点检、整改落实，一次又一次地实现PDCA改进。

公司看板、班组看板如雨后春笋竖立起来，定置图、3S目标、3S计划、3S点检表、设备点检表、一日安全员活动、危险隐患提案赫然出现在看板上。

功夫不负有心人，如今的蚌压与半年前判若两人：

进入公司首先映入眼帘的是“精益从心开始，改善从我开始”的三面标语牌，车间绿色通道畅通，106块班组看板分布在通道两侧，形成了现场一道靓丽的风景线；组织体系、安全日历、指名作业、安全（3S）检查表、安全专念活动信息在看板上一目了然；136个定置摆放的工具箱、工具车、工装架，将原先杂乱的物品归整得井井有条；200块区域标识实现了在制品的定置存放；300张安全设备操作规程张贴在机床侧面；班组活动区有了崭新桌椅可以休息。

安全精益和现场3S工程初出成效！

12月底，公司顺利通过了集团“合格”等级验收，成为集团首批一次性全项通过验收的两家企业之一。

为了这些，我们一线员工做出了巨大的奉献。

清理工具箱，整理现场，布置看板，维护绿色通道，查找事故隐患，设备保全，安全点检，填写创意功夫实施改善……我们不会忘记你们为安全精益作出的贡献，更不会忘记管梅、罗劲松等一大批动脑筋、肯吃苦的典型人物。

在此，我还要在此说一声:

感谢你们！

看着洁净的工作场所，欣赏着自己的劳动成果，安全了，舒心了，员工与企业的心连在了一起。

我们还要不断努力，不吝惜任何代价，把企业打造成你温馨的家！

2009年公司还实施了降低采购成本、实现定额领料、降成本设计、建立成本核算体系、提高装配清洁度等五个精益成本项目，通过一年的努力，实现了降低采购成本310万元、降低设计成本280万元、成本费用降低率达到2％的预期目标。

在此也对实施这些项目的人员提出表扬。

8、存在问题及改进措施

看到成绩的同时，我们也应清醒认识存在的问题：

去年我们的经营指标没有完成，影响了员工收入，我代表公司向大家表示歉意。

应当肯定，我们的员工都是优秀的员工，技能高、责任心强，这通过去年的精益生产活动完全能够体现出来，之所以有些工作没有干好不是说我们的员工不努力，而是我们的管理干部没有尽心尽力，没有动脑筋，站位不高，主动意识不强，仅局限于应对本部门日常工作，不能从全局的角度履行自己的职能、经营好自己的工作。

公司“更高效，更平稳，更安全，更完美、更满意”的质量目标提出已经八年了，我们的干部在五个“更”方面都做了些什么呢？

大部分人整天在忙于应付日常工作，遇到问题不是想方设法去解决，而是找出种种借口来搪塞，不求有功但求无过。

我一再对领导提出一定要经营好自己的工作，对出现的问题自己要去想办法解决，如果你怕得罪人、想当老好人，那你得罪的不仅仅是自己的岗位，更是蚌压机六百多号员工。

为了发挥管理人员的作用，今年我们将改进干部考核体制，以质量方针五个“更”的要求来鞭策我们管理干部，并将这些要求写进部门绩效指导书中，我们将重点考核你作了哪些改进、解决了多少问题、搞了多少创新，杜绝平庸，将部门绩效与个人考核紧紧挂钩，从干部开始实行末位淘汰，再想混日子已经没有机会了。

其次，成本费用管理还很粗放，各种浪费大量存在，看看车间到处多余的零部件、仓库里堆积如山的零件、各种超支的管理费用，这浪费的可都是我们员工的心血！

今年我们会在成本费用管理上下大功夫，年后我们将制定具体行动方案，结合内控体系，细化成本管理与控制，从设计、采购、生产、管理等各方面完善管理制度，严格领料控制，实施看板管理，落实管理手段，加强成本及费用控制，成立若干项目组，解决定额领料、预算超支等方面的问题，彻底消灭这些浪费现象，从管理要效益。

另外，我们的产品质量还不稳定，可靠性程度不高，去年为了维护客户和公司信誉，公司对部分产品进行了退换和返厂大修，三包损失高达三百多万元。

今年我们会从提高设计质量的源头入手对产品进行改进，同时加强工艺过程控制，提高装配质量，保证产品可靠性。

二、二〇一〇年工作展望

目前公司已经制定了近期发展战略，即：

加快新产品研发进度，提高市场占有率，积极寻求新的增长点，加快技术引进与合作，在短期内迅速做大，计划用五年的时间，发展规模达到五个亿。

围绕这个战略目标，2010年公司的工作方针是：

“明确发展战略，提高经营能力，完善流程标准，细化作业规范，狠抓工作落实”。

2010年公司主要经营指标是：

实现收入2.34亿，净利润1300万元，质量损失率低于1.2%。

为保证全面实现年度各项经营指标，今年我们将重点做好以下六个方面的工作：

1、乘胜前进，继续推进安全精益工程，实现铜牌目标

为了让员工有一个更加安全舒适的工作环境，安全精益工程我们会一直做下去。

毕竟我们还没有实现本质安全，离铜牌、银牌、甚至金牌的要求相去甚远。

去年我们已经积累了这方面的经验，今年一方面要继续保持，绝不能滑坡；另一方面要按铜牌标准来提升安全管理水平。

这依然是一项艰巨的任务，还会有大量的投入，但为了员工安全，我们会不惜代价。

在去年试点的基础上，设备管理我们要加快进度，要建成体系。

减少停机时间、提高设备效率、降低故障成本、实现预知保全是我们的目标。

集团已将我们列为试点单位，丰田专家也先后进行了几次培训指导，我们要像搞安全精益那样给集团一个满意的答卷。

同时我们要培养出自己的专员，为集团输送人才。

标准作业的应用要进一步扩大，要实现每一个岗位都有《作业要领书》，员工能实现标准化作业。

目前尤其在产品装配过程缺乏操作规范，不同的操作者装配出来的产品或部件很可能都存在差异，难以保证产品质量，这就亟需我们用《作业要领书》来规范员工操作流程。

实现过程造就品质是品质管理项目组一项长期艰巨的任务。

通过质量损失率数据可以反映出我们当前的质量水平。

对压缩机产品来说，我们的检测手段是完备的，关键就在于如何做好过程控制，包括设计过程、采购过程、生产过程、装配过程质量控制，丰田公司尚出现产品召回事件，我们需要在质量上改进的空间更大。

一月份各精益生产项目已分别制定了计划，我们将按计划实施。

2、提高执行力

执行力问题一直是企业老大难问题。

我一再强调，我们职能部门不仅要制定制度，更要监督制度的执行和落实。

大家都知道，我们有《质量手册》、《程序文件》、一百多个专业制度，我们规定的职责不可谓不细，年年修订、岁岁增添，但结果呢？

显然还没有张瑞敏“不许随地大小便”来的实在、落实的彻底。

即便是现有的检查、考核，也在很大程度上流于形式，起不到真正的督促作用。

问题在下面，根子在上面。

俗话说，制定制度的是领导，首先破坏制度的往往也是领导。

前面已经提到我们干部队伍存在的问题。

作为领导，首先要忠实地履行职责，将质量体系要求落实到实际工作中。

今年我们会结合对干部的考核管理来提高执行力，对明知故犯、责任心低下的行为，无论是谁，我们会按照制度严惩不贷，一视同仁。

企管部今年要着重抓好执行力，代表公司做好执行力的督促、检查、考核工作。

3、工作细化，全面推广精益理念

细节决定成败！

我们现在面临的最大问题就是什么都是“差不多”，自身衡量标准就很低。

从去年学丰田我们也领会到了日本人对工作的精细态度，所以公司管理干部首先必须以精益理念提高自己的工作标准，仅仅完成例行工作、不犯错充其量只能达到及格标准。

如果我们放任“三漏”，管理依然粗放，市场也将对我们“熟视无睹”。

从现在起，我们就要以追求完美的态度做好每一项工作，干好每一个零件，善待每一个客户，追根溯源地解决好每一个问题，只有这样蚌压机才能立于不败之地。

从起步到成功，从成功到卓越，蚌压在精益生产上仅仅迈出了第一步，还有很长的路要走。

如何提高外观质量？

库存降低多少？

计划怎样更严谨？

服务怎样更高效？

生产效率如何提高？

很多精益的课题需要我们去研究、去解决。

今年在研发上我们也要改变设计思路，强调设计、工艺的细化，管道走向布置、每一个零部件准确数量、生产检验在每道工序的要求都能在技术文件里找到依据；还要考虑如何进行模块化设计，提高产品的标准化水平，以提高生产效率和产品质量。

我们不仅要有安全精益专员，还要有设备保全专员、品质管理专员、费用控制专员、计划管理专员，从精益生产中培养多层次综合管理人才，提升管理团队的整体水平。

4、开拓市场

市场是公司生存发展的命脉。

2010年公司仍将注重市场开发，发挥市场部的作用，有计划地培育市场，变无目标的四处出击为有的放矢，实现对市场的掌控。

为了实现公司经营指标，营销中心更是内定了2.7亿元的销售任务。

营销中心以重点发展的行业为主线重新配置人力资源，将现有三个大区变为三个销售部----油田部、中高压部和特装部，各部形成统一的营销思路独立开发各自分管市场；在客户管理上完善大客户、重点设计院、竞争对手信息等档案，加大重点老用户上门回访频次；拓展国际业务，在伊朗建成一座标准样板站；用提高服务质量减少客户抱怨，提高忠诚度，组建专业售后服务队伍，提高服务及时性和有效性。

5、提高产品质量

1.2%的质量损失率依然是我们追求的目标。

今年在设计上我们要提高产品的可靠性，找出一直困扰我们的振动问题的解决方法；生产过程则全面推行标准作业，实施生产过程的规范化，改变工艺路线执行率的检查方式，真正起到督促作用；品质管理也要更进一步，充分利用现有检测手段，做好过程控制和产品出厂检验，坚决做到不合格产品不出厂。

从细节入手，做好对产品质量问题的统计分析，做好质量信息反馈与落实，杜绝频发事故；严格奖惩力度，对因责任心问题造成的质量事故追查到底。

6、做好产品研发

今年我们将继续发挥产品研发的优势，完成D型、M型、螺杆—活塞串联压缩机等十类产品的研发计划，为营销创造更多的销售领域；组织D-2.5/（12-14）-250型天然气压缩机、W-4/450型空气压缩机两项成果鉴定，申报至少二项实用型专利技术，提升产品档次。

老产品改进方面则重点从设计角度提高产品可靠性，从振动机理、结构上解决S、W系列增压机、CNG压缩机气管路的振动问题，优化中压无油机的性能和结构。

降成本设计在去年卓有成效的基础上，今年计划通过高压油水分离器、排污气动球阀、CNG进口填料替代、外购件的设计控制、提高产品标准化等五个方面实现降低成本设计200万元。

各位同仁、各位员工：

二〇一〇年将是蚌压机管理变革、市场拓展、效益提升的一年，有大量艰巨的工作等待我们去做。

我坚信，我们的付出不会白费，企业的发展会给各位提供展现自我、施展才能广阔舞台，唯有员工才是企业最有价值的财富。

对你们我充满希望！

牛去虎来一年复始，春明日丽万象更新。

最后，我代表公司衷心祝愿各位在新的一年里身体健康，生活愉快，事业顺利，如虎添翼！