员工招聘与培训资料.docx
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员工招聘与培训资料
名词解释
人员素质测评
1、广义通过量表、面试、观察等多种科学方法，对人力资源的基本素质及业务素质进行综合测评的一种活动。
2、狭义企业设计出一些列量表，通过科学的方法，对现有员工或者拟招聘员工从事本企业相关工作的德能勤绩体等素质进行定性和定量的测量及评定。
评价中心法
基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，然后有受过专门培训的测评人员采用多种评价技术，对被试者完成任务的情况、所表现的行为及其心理特点进行观察和评价，经过评价中心的评选考核，可以对被试是否适宜担任某项工作、需要进行哪些方面的进一步培训提出建议，并对被试的能力和潜力进行预测。
公文筐处理
将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下（时间紧迫、可利用资源有限、信息残缺、问题都很棘手）处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。
是评价中心中最常用和最核心的技术之一
背景调查
是指人力资源部门或者专业背景调查顾问运用合法有效的专业技术方法，通过从外部求职者提供的证明人或者以前工作的单位那里收集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。
组织层面的培训需求分析是依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效以及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。
组织社会化：
指员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。
行为示范法是指给受训者提供一个演示关键行为的模型,然后为他们提供实践这些关键行为的机会，这种培训方式即行为示范法。
系列化面试：
又称顺序面试，指企业在作出录用决策前，有几个考官依次对应聘者进行面试。
简答
一、招聘的影响因素分析
一、外部因素
（一）国家政策法规
（二）社会经济制度和宏观形势
（三）传统文化及风俗习惯
身份、地域差别待遇、官本位
（四）技术进步
（五）劳动力市场状况
二、内部因素
（一）职位的性质类型
（二）企业经营战略
经营战略-数量；战略决策的类型和层次影响招聘的方法；企业文化影响企业招聘的标准
（三）企业形象和自身条件
（四）企业用人政策
（五）招聘成本
三、个人因素
（一）应聘者的求职强度
个人背景；财务状况；经历
（二）职业锚
所谓职业锚，又称职业系留点。
业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
（三）应聘者的动机与偏好
职业倾向
二、A无领导小组讨论（概念、测评哪些素质、基本操作流程）
（一）内涵
是一种合作式的讨论，一个小组一般5-10人（6-9；4-8），参与者地位平等，任务是分析有关信息并提出最终的解决方案。
1、测验目的：
通过模拟团队情境，考察受测者多方面的素质：
组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服力、处理人际关系的技巧、非语言沟通等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为方格。
2、适用对象：
具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）
测试时间：
一般安排30-60分钟，
（二）类型
1、根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论
2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色和指定角色的讨论
（三）无领导小组讨论的优缺点
1、优点
（1）具有生动的人际互动效应（适合于人际沟通多的岗位的员工的选拔）
可以在一个时间段内考察受测者的多个
（2）能在被评价者之间产生互动（团队中的特点，一些笔试和面试考察不到的能力和素质可以考察出来）平等的地位、表现更真实
（3）讨论过程真实，易于客观评价（设置与一些工作相关的典型情境，更接近真实的能力水平）
（4）效率高。
同时进行很多
2、缺点
（1）题目质量影响测评的质量
（2）对评价者和测评标准的要求很高专门的培训
（3）应聘者易受其他成员的影响
（4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性还受培训者经验的影响
（四）无领导小组讨论题目的类型
1、开放式
2、两难式
3、排序选择型
4、资源争夺型
5、实际操作型
（五）操作过程
准备阶段实施阶段结果处理阶段
1、准备阶段
（1）题目的编制
（2）评分表的编制
（3）人员的准备
（4）场地的准备（安静、宽敞、明亮）
2、实施阶段
（1）分组
（2）宣读指导语
（3）开展具体讨论
3、结果处理阶段
B案例分析、角色扮演
案例研究法通常以小组讨论方式进行。
案例研究分析小组通常具有以下的特点；
（1）小组是依据案例的不同而随机组成的。
（2）每个小组培训项目的人数为4——8人，每个参加者要自始至终，不得中途退出。
（3）每个参加者最好有不同的性格、不同的经历、不同的知识和技能
（4）小组培训要集中解决某一问题。
在解决问题的过程中让参加者了解沟通和协作的重要性。
在案例分析得最后集中讨论中，培训师往往会先制定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段。
然后其他小组的培训对象从自己小组的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法、措施，以及在哪些地方比第一个小组更符合实际情况。
在整个讨论中，培训师起着指导、推进和协助作用，观察培训对象的行为，掌握进度，及时引导，使讨论有效地进行，以避免某些学员的观点偏离主题。
角色扮演主要是用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。
在这种活动中，主试者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。
主试者通过对被试者在不同人员角色的情境中表现出来的行为进行观察和记录，直观了解被试者的思维能力、应变能力、口头表达、外语水平、主动精神、政策水平、对本单位的熟悉程度，及言谈举止、仪表风度等。
主试者对角色扮演中各种角色的评价，应事先设计好表格。
一般评价的内容分为四个部分：
角色的把握性、角色的行为表现、角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情景要求；其他内容包括：
缓和气氛化解矛盾技巧、达到目的的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、情绪控制能力、人际沟通技能等。
优点：
参与性强；模拟有利于增强培训效果；有利于培养学员社会交往能力；发现自身不足；加强其反应能力和心理素质；高度灵活性
缺点：
设计要求高；模拟环境静态；效果受学员影响大
三、A建构主义学习理论
建构主义学习理论认为“情境”、“协作”、“会话”和“意义建构”是学习环境中的四大要素或四大属性。
“情境”：
学习环境中的情境必须有利于学生对所学内容的意义建构。
这就要求在建构主义学习环境下，教学设计不仅要考虑教学目标分析，还要考虑有利于学生建构意义的情境的创设问题，并把情境创设看作是教学设计的最重要内容之一。
“协作”：
协作发生在学习过程的始终。
协作对学习资料的搜集与分析、假设的提出与验证、学习成果的评价直至意义的最终建构均有重要作用。
“会话”：
会话是协作过程中的不可缺少环节。
学习小组成员之间必须通过会话商讨如何完成规定的学习任务的计划；此外，协作学习过程也是会话过程，在此过程中，每个学习者的思维成果（智慧）为整个学习群体所共享，因此会话是达到意义建构的重要手段之一。
“意义建构”：
这是整个学习过程的最终目标。
所要建构的意义是指：
事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。
B成人学习理论假设
马尔科姆·诺尔斯
成人学习的特点：
①需要知道他们为什么要学习；②成人有进行自我指导的需求；③成人可为学习带来更多与工作有关的经验；④成人是带着一定的问题去参与学习的；⑤成人受到内部和外部激励而学习
四、A常用的在职培训方法
（一）常用的在职培训的方法
1、师带徒师带徒的有效性取决于三个方面：
师傅、徒弟、组织。
①师带徒应有较强的沟通能力、监督和指导能力、以及宽广的胸怀；
②徒弟应虚心好学，积极主动与师傅建立保持友好的工作关系；
③企业组织应为新员工选择合适的师傅，并对师傅的培训工作给予的肯定和必要奖励。
2、导师制
导师制的优点表现在对员工、组织、导师三方面都有益。
导师制的实行可帮助员工：
（1）提高知识技能以及职业晋升和流动的潜力；
（2）更好地了解自己在组织中的角色；（3）培训对企业文化以及组织的不成文规定的洞察力；（4）提高他们对职业的自信心、满意度以及认可度。
3、工作轮换
与工作调动有何不同：
首先，两者的目的不同，工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法；
其次，工作调动从时间上来讲往往较长，工作轮换则通常是短期的，有时间界限的；
最后，工作调动往往是单独的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。
4、教练
在教练方法中，培训对象的教练做到三点：
（1）指导培训对象做出计划、策略，以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；
（2）指出培训对象所不能或没有设想的状况等；
（3）持续的引导与客观意见的反馈。
5、行动学习
B管理人员技能开发的必要性
1、是企业职业化管理的需要
2、培养企业接班人队伍
3、提高管理人员的管理能力和效率，有效地解决职业顶峰和技能老化的问题。
4、为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术
5、鼓励建立一种参与管理的氛围，促使组织和个人共同建立业绩目标和评估方法
五、A现代培训与传统培训开发的区别
一、现代培训开发是区别于传统的培训开发的
1、现代培训更关注企业的战略目标和长远发展的，以企业战略规划、人力资源规划（HRP）为依据制定的培训与开发计划把培训目标与企业的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
传统培训可能仅仅为了填补昨天的某些岗位的空缺，或者为了增加今天的产量，或者为了明天产品质量的提高，但是通过技能培训达成上述短期目标，通过知识学习达到上述中期目标。
但是现代培训是一个完整的培训体系，绝不是零零碎碎的技能课、知识课的堆积。
它是从组织目标出发，基于岗位分析、人力资源现状分析的实际数据，根据人力资源规划的部署，辅之以绩效管理、绩效考评以及薪酬奖励的手段而设计的一个旨在提升公司竞争力的体系。
2、不再是单个个人的培训，而是基于团队进行的学习。
虽然每个岗位都是特定的，但是所有岗位都是为了实现共同的组织目标、愿景。
倡导的是团队学习，每个员工的合作与协调。
3、学习动机的激发强烈的自我发展的主观能能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
只有员工自己有学习的欲望和和积极的动机，才能使公司整体绩效更快地提高。
4、强调以人为本。
喜闻乐见、身心愉悦的一种活动培训是一种享受：
感受身心活动愉悦、是一种公司对员工贡献的回报和激励措施。
注意教师、教案、教具、教室，教学、设备、条件、环境等
企业文化的传播、团队氛围的营造、集体主义的培训、个人有点发挥、互动互助互学、企业文化的传播等这些软性的培训活动的培训更能使员工思想境界提高、凝聚力增强、战斗力
5、注重胜任能力的提高，突破了传统培训中基于对于岗位技能的范围。
B与公司战略相匹配的培训战略
①差异化战略下的培训战略
别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
对员工：
员工的创新，技能组合
由于创新过程依赖于员工个体的专业能力和创造性，因此员工的离职可能给企业带来致命的损失，因此这一战略下的人力资源管理战略重点在于提高员工技能和留住高技能的员工。
所以培训的重点在于：
a.加强培训
b.为员工创新提供支持
c.给员工更大的自主权
②成本领先战略下的人力资源管理战略
低成本领先战略要求人们以更经济的方式工作。
降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
减少雇员数量、降低工资水平、雇佣兼职员工、业务外包、自动化、改变工作规则以容许弹性制等措施。
对员工：
有稳定的工作行为，对某一项工作短期而高度的关注，员工可以进行基本的自主管理和独立工作；高度重视产量的同时对质量给予适当的关注，强调结果，保证工作的低风险性。
对培训：
较少强调员工培训和员工发展。
重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义。
③集中化战略下的人力资源管理战略
也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
要求人们更严谨的工作态度。
对员工：
相对稳定的行为方式，能长期集中精力做好一项工作，员工之间具有适当协作和依赖的工作关系，在注重产量的同时给予质量高度的重视；高度关注产品的制作和运送过程，保证各个环节的低风险，更重要是促使员工树立视质量为生命的工作价值观。
由于这类战略目标是以质量取胜，并不要求员工具有相同的生产率，因此需要加强对员工工作行为的控制，减少缺勤和员工流失，强调员工工作行为的稳定性和重复性：
对培训：
更注重质量控制和工作监督，促使员工掌握所需要技术，并且能够理解工作中严格控制的意义，从而乐于接受工作控制，防止出现行为的不确定性和随意性。
共同的重点：
建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持
六、竞聘上岗（容易出现问题、注意事项P99）
1、容易出现的问题
（1）缺乏科学的职位分析和岗位说明书
（2）缺乏科学的竞聘测评方法
（3）竞聘上岗细节管理不到位
一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作必须坚持的基本原则。
二是未重视落聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。
三是对竞聘成功者的帮扶力度不够。
案例分析（新员工培训、面试、培训有效性评估模型）
一、新员工培训
新员工培训（岗前培训、职前培训、入职培训）
1、面临的问题：
三个典型问题：
当初的承诺、是否会被群体接纳、工作环境
2、作用：
为了解决这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息：
A、企业的要求、期望、规范、传统和政策；B、工作交往和沟通方面的行为，如允许的交往、工作气氛、与同事及上级的交往途径；C、工作的技术或技能方面的要求。
（三）内容
企业层面（理念层面、制度层面、人际关系层面）和岗位层面（制度及人际关系、技能）
1、公司基本情况
（1）公司的创业、成长、发展过程，公司经营战略和目标、经营范围，公司的性质，公司的优势和面临的挑战。
（2）公司的组织结构与部门职责；
（3）公司的产品及市场；
（4）公司的经营理念、企业文化和价值观、行为规范和标准，也包括公司的优秀传统、创始人的故事、公司标识的意义等；
（5）公司的主要设施。
2、公司的相关制度和政策
报酬制度、加班制度、轮班制、扣除报酬的规定、工资预支、工作费用报销、工资率及工资范围、节日工资、付薪方式、购买内部处理产品的特权、纳税方法、保险金、奖励、病、事假、退休计划及有待、顾问服务、医疗及口腔保险、残疾保险、节、假日、在职培训机会、“自助餐”，即员工自选式的福利项目。
3、基本礼仪与工作基础知识
问候与措词、着装与化妆、电话礼仪；指示、命令的接受方式；报告、联络与协商；与上级或同事的交往方式；个人与企业的关系。
4、岗位职责及知识技能
（1）新员工的岗位在整个企业及部门中的位置，工作岗位的职责权利；
（2）岗位基本工作的工作流程；
（3）岗位日常工作需要联络的部门，联络的途径、工具及形式等；
（4）机器设备、工具的使用方法与保养方法及相关制度；
（5）与岗位、工艺相关的指标及控制方法。
最佳实施者：
部门及资深员工（技能业务培训）
（四）作用
新员工导向培训的作用主要体现在以下四点：
1、帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境，尽快适应新的工作环境。
2、塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快地融入企业文化中
3、加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。
4、为人员配置和职业发展提供信息反馈。
（五）新员工培训的新发展
知识型员工职业发展计划
二、面试
1、定义指在特定的时间和地点内，由面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
2、特点
（1）以谈话和观察为主要工具语言和非语言线索的观察和判断
（2）面试具有双向沟通性随机性
（4）面试具有一定的程序性
1、根据面试的结构划分可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等三种。
结构化面试就是面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试；半结构化面试是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化；非结构化面试则是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试
背景性问知识性问题。
思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题
②结构化面试的优缺点
优点：
面试者公平——同一岗位所有应聘者同一问题，可以有效地比较，而且评价有预先的统一的标准
考官公平、效率高、公正——有统一标准进行评价、打分、不同答案对比分析
考官——操作简单，进行顺利，较少出现意外情况
一般不会发生漏掉重要问题的情况，结构化面试表，有效性和可靠性更高，
唐突。
由于每个问题都是事先安排好的，所以提问时显得比较不自然、唐突
缺点：
评分有严格标准，不能追问——既不能充分利用考官的智慧、知识和能力，又不能充分显示应聘者的才华
按照规定的程序、步骤进行——沟通是不够深入、彻底的，缺少了应聘者与考官之间知识、智慧、心理素质等多方面的交锋
（2）非结构化面试
非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。
主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。
这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。
优点：
比较自然、不会唐突针对性强、全面地考察能让应聘者有紧张感，考察出他们的应变能力和心理素质给考生发挥的空间
缺点：
虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，
它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。
认为不公平
可能会有遗漏关键因素、漫谈、影响面试的效度和信度
随机型面试题（非定型题）随机型面试通常是指考官事先无须制作统一的面试题目，根据考生的学历、经历以及见面时的感觉提出一些有针对性的面试题，这些面试题对每一个考生都可能是不同的，题型是随机的，题目是随机的，先后次序也是随机的。
（3）半结构化面试留白
半结构化面试是指对面试构成要素中的基本内容作统一的要求，其他内容则不作统一的规定，其一般形式是在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题；半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。
优点：
它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。
这种面试的方法有很多优势，面试过程中的主动权主要控制在面试人员手中，同时具有双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和深入的信息，并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合。
所以，半结构化面试在实践中得到广泛使用。
2、根据面试的组织方式划分
（1）一对一
（2）系列面试（3）小组面试（4）集体面试多对多人际互动中的表现
（5）决策者综合
3、根据面试的目的
（1）压力式面试是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。
压力面试的情况 ①用激将法来挑衅面试者②用诱导法来迷惑面试者③用测试法来考验面试者
（2）非压力式面试
（3）宽松型，面试在十分宽松的环境中，容易跑题
4、根据面试的内容
（1）情景化面试
（2）职位能力测试（3）行为描述面试（4）心理面试
（三）面试的流程
1、准备（考官；考场；报名表、前几轮成绩和演讲稿；评价表、面试题问提纲等资料、）-2、实施（关系建立-导入-核心-确认-结束）-4、总结-5、评价<结构化面试p100>
面试考官的选择面试主考官的构成5-7人，由人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表等组成，素质：
专业知识、人品修养、职位、测评工具和技术方法的熟悉/培训：
询问、判断、临场应变、观察能力和评分能力、是否具有道德修养？
/场地的选择/资料工具的准备
（四）面试中常见的问题
1、考官偏见
（1）眼缘：
首因效应
（2）近期效应（3）自我中心效应、心缘：
对比效应（4）晕轮效应（5）个人偏见——刻板印象
（6）评分时松紧尺度不一致
2、面试目的不明确3、面试标准不具体4、面试缺乏系统性5、面试题目设计不合理。
◇电话面试（成本相对较低，远距离求职者，简单的筛选，常规的简历信息核实，表达能力的考核）
三、培训有效性评估模型
1959年的柯克帕特里克（狄克）的四层次评估标准框架：
层次
标准
重点
方法
（1）
反应
受训者满意程度（衡量学员对于具体培训课程、培训师与培训组织的满意度）
问卷、访谈、观察、座谈
（2）
学习
知识、技能、态度、行为方式方面的收获
（衡量学员对于培训内容技巧概念的吸收和掌握程度）
提问、笔试、口试、演练
（3）
行为
工作中行为的改进（衡量学院在培训后行为的改变是否因培训所导致）
问卷、观察、访谈、绩效、360
（4）
结果
受训者获得的经营业绩（衡量培训给公司带来的业绩方面的影响，如产量、质量、离职率、客服服务质量）
生产率、缺勤率、离职率
四层次之间的内在联系
1、评估的时间顺序2、前者是后者的基础3、评估的难度逐渐加大4、评估的普遍性递减5、评估的价值递增
（一）反应评估——起点，使用普遍，手段和方法较成熟。
学员对培训项目的感受：
培训场所是否舒适安静、教师讲课是否有趣明白、培训内容是否符合自己的要求、培训方式是否多样科学。
主观性强，不能依此判断教学和培训的质量，也无法反映培训带来的个人绩效和组织绩效。
反应评估是不可或缺：
学员的积极反应是项目成功的基本条件；学员作为受训对象，培训活动的直接受益者，有评估的发言权。
作用：
（1）提供培训组织方改进培训的建议。
（2）提供培训师改进教学的建议。
（3）肯定培训的教学和管理工作，激励培训师和培训部门今后更好的开展工作。
（4）使学员感受培训讲师和培训组织方对他们意见的重视。
（5）为进一步的评估和分析提供信息基础
（二）学习评估
评估培训目标规定的要掌握的知识、技能、态度等指标达到的程度。
普遍使用，比较成熟，成本较低，相对方便。
学习评估的类型和方法：
类型
内容举例
评估重点
评估方法
认知结果
安全生产的基本规则
知识的储存量
回忆的准确性
知识的熟悉程度
回忆测验
速度测验
陈述测验
技能结果
使用某种工具
演讲技巧
倾听技巧
会不会使用
使用的熟练程度
使用的精确程度
目标行为观察
动手测验
结构化情景访谈
情感结果（态度、动机）
组织文化
管理机制的合理性
态度性质（赞成/反对）
态度强弱
动机倾向
目标排序
自由回忆
自由陈述
自由排序
自由想象
学习评估要注意的问题：
（1）剔除非培训因素；（
升级会员 