乐百氏如何完善物流管理.docx
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乐百氏如何完善物流管理
乐百氏如何完善物流治理
——赵杨（北京物资学院）
乐百氏物流供应链的战略
乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购治理体系等方面采取一系列的措施。
物流治理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和制造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计要紧着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来讲，大体有以下几点情况。
产品
乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产预备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系
比起要紧竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2.5%，年销售额150万以下的客户还专门多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络
乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
依照乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶差不多上由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
库存策略
乐百氏的库存现状总体来讲，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严峻，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采纳高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场差不多形成效益的背反。
市场需求
乐百氏产品发球同质性产品，产品本身差异化专门难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可见时，消费者选择你的产品的概率就在，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其他的品牌，你的市场现在就开始流失，因此能够讲物流制造了核心客户服务价值。
配送战略
目前乐百氏对“直汇直运”客户实行直接配送战略，深度分销力度。
直接配送缩短了交货的提早期，客户不用得以运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间的矛盾，减少了供应链上的风险和损失。
组织结构
在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其他职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售打算、订单、运输调度、生产与采购打算。
大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传送政策，更要紧职责在于依照区域情况制定整合打算工作。
（乐百氏组织结构见图1、图2）
图1乐百氏组织结构图
职能部门
事业部利润中心
大区非正式组织
大区总监
大区总监
大区总监
图2物流部内部组织设计
乐百氏物流体系现状
乐百氏打算体系
目前乐百氏营运打算体系中存在着三类打算，年度打算、月打算、周打算，分不承担销售预测和预销售如能。
（见图3、图4）
乐百氏物流配送中心对公司的送货方式
现时期，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系：
方式一：
市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开动身货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人员的要货素养。
他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的治理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的升高等缺点。
图3乐百氏运营打算
年打算
（季）月打算
周打算
内容
年销售打算
年生产打算
年采购打算
（季）月销售打算
月生产打算
月采购打算
周要货打算
周生产打算
周采购打算
性质
以预算为导向，代表集团销售生产和采购的年度打算。
由客户和分公司的预测，通过年打算修正，是销售预测和生产储备的结合。
周打算是销售生产和采购的核心的运作指导，一种以预测销售为核心的订货活动，是集团后勤系统营运平稳的关键。
制订部门
营销总部
生产总部
采购总部
分公司；销售打算科；
品类科；生产打算科；
采购打算科
客户分公司销售打算科；生产打算科
采购打算科
提早期
15天
1~2周
制订方法
统计分析+预测
年打算分解与分公司提报相结合
自下而上逐层上报，逐层修正
准确率
90%
90%
50%~60%
方式二：
配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开动身货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的存外库存/退货。
这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备特不扎实的业务能力及实际经验和专门强的协调能力。
他的优点在于对存外的操纵列强；但同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。
客户对乐百氏的物流要求
依照乐百氏客户的问卷调查，34%网点回答者认为不阻碍销售情况下，可同意的平均到货时刻为2天，34%认为是3~4天，20%认为一天。
因此，配送体系应当满足金额较大的紧急订单当天到货的要求，而对一般要货，配送中心应当有二天到货的能力，但没有必要当天送到。
配送体系的送货频率应为旺季一周3~4次，淡季一周1次。
（网点客户要货频率的调查，关于旺季，37%的回答为2~3天一次，25%的回答为4天~5天一次；关于淡季，39%以上的回答为7天一次，30%回答为6~7天一次。
）
图4乐百氏物流打算
1
2
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7
客户
报打算
到货到货
到货到货
分公司
报打算
汽车直运铁路直运
汽车直运铁路直运
打算科
生产下周一的物资
生产科
质检期
储运
调车装车
配送中心
到储装
乐百氏物流问题表现及缘故分析
从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率较低的服务水平。
乐百氏成本问题
物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心治理成本构成，乐百氏的市场集中在大中都市，它通过如此的方式来组织它的物流活动，在要紧销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场要紧由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将物资发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将物资送至客户手中。
因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例专门大，例如从中山发往哈尔滨的水运费占产品价值的比例超过25%。
不通过长途调拨的产品的配送费用占产品价值的比例低于9%。
和竞争对手相比，乐百氏的物流成本偏高。
物流成本结构的不合理要紧表现在：
（见图5）
图5乐百氏物流成本分析
表现
本质缘故
其他缘故
运输费用高
·产能布局不合理，整体配送半径过大，大量的长途调拨二次中转甚至“串调”，成为运输成本高的本质缘故
·销售渠道结构，客户规模小，分布散，订货批量小，导致的满载率低阻碍率在90%以上
·回程车利用率
·操作失误引起的空载现象
淡季仓储面积大
·季节性销量，导致旺季爆仓和淡季空仓阻碍率在90%以上
·仓储打算失败
营运费率低
·配送中心建设之初，初期费用投入大
物流服务水平问题
物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。
物流在客户服务上的不足要紧表现在以下几个方面。
（见图6）
综合分析以上缘故能够得出，目前导致物流服务水平战略性缘故还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉阻碍，供应网络的粗犷布局必定导致长途铁路运输、中转配送，提早期是正常汽车运输短驳的好几倍，打算和预测的提早期也必定相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增大，灵活性降低。
订货提早期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客户服务水平。
乐百氏如何完善物流治理——优化现行架构的周打算体系
2002年中期，法国达能集团入主乐百氏后，对乐百氏的物流治理进行优化，将物流部门由原有的成本中心转变为利润中心。
要紧的变动是将周打算体系优化——现行的行架构的周打算体系改为双周打算滚动。
周打算什么缘故不准确？
图6乐百氏物流服务水平分析
·订单的处理时刻和货款的确定时刻长
·一张周订单实际平均交货周期为15左右
·运输时刻长，事实上是生产布局不合理变相流程不合理和缺乏信息系统支持
·分销的周期货源打算在报给分公司后，分公司汇总各地订单再报给总部，总部对订单进行协调与沟通直至形成确定的生产打算的时刻在3天左右，在打算不修改的情况下生产周期为4天质检为3天，从生产厂成品仓库到配送中心之间用铁路来调拨，申报车皮打算和物资在途时刻长约一周，非直送的订单，产品从配送中心执行到客户的手中也在4天以上，因此一张周订单的实际交货周期为15天左右。
·库存策略。
乐百氏依照客户规模和付款方式将客户分为直运直汇和非直运直汇客户，在物流上差不多上从客户所在的配送中心发货，订单满足率低的直接缘故是配送中心的存货水平无法保障较高的存货可得性。
阻碍率在40%。
·生产能力不足。
4个月间，由于生产能力不足导致的销售打算的调整达27次，同时关于分销商追加的订单生产厂难以在短时刻内调整打算，也使一部分订单无法完成。
阻碍率在40%
·物流成本约束。
关于分销商较小的要货批量，由于物流成本过高放弃该订单，阻碍率在20%
·交货不及时，交货不及时成为客户投诉的首要问题。
·订单的处理时刻和货款的确认时刻长。
成为导致交货过程中的诸多不可控因素。
阻碍率为30%左右
·生产延迟。
产能不足经常导致整个订单或一张订单内某种型号的生产延迟，造成了装运等待。
阻碍率在30%左右
·配送能力。
由于配送打算的失误和对承运商治理不严，因配送的延迟导致交货不及时。
阻碍率在20%左右
·仓库分布。
内外仓的分置造成一个订单多点装运，造成装运时刻延长。
阻碍率为10%
·装卸作业瓶颈。
销售巅峰时刻装卸力严峻不足。
阻碍率为5%左右
·多点卸货中的客户
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