管理学原理周三多第五版压缩版.docx
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管理学原理周三多第五版压缩版
管理学原理与方法（第5版）
第一篇总论第一章 管理与管理学3
第一节 一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性“管理与人类历史一样悠久”二、管理的必要性1资源短缺2科技落后3协调关系4凝聚力5信息网络三、管理的定义管理者为有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
特征：
1目的性2有效性3协调性（本质）4过程性（职能）
第二节 一、管理职能1决策（计划）：
制定目标、行动2组织：
设计、授权3领导：
指导、沟通、激励4控制：
衡量、纠偏5创新：
与其他职能结合中表现关系：
相互渗透，循环往复二、管理的二重属性：
自然属性反映人与自然的关系；社会属性反映社会关系。
变化：
1科技进步、经营权和所有权分离2职工持股3政府宏观调控4消费者利益和生态环境保护
第三节 一、管理者的角色（明茨伯格）1人际角色：
代表人、领导者、联络者2信息角色：
监督者、发言人、传播人3决策角色：
企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者二、管理者的技能（卡茨）1 技术技能2人际技能3概念技能
第四节 一、对象：
管理原理与方法二、方法1归纳法2试验法3演绎法
第二章 管理思想的发展36
第一节 一、中国传统思想二、要点1、宏观治国学（财政赋税、人口、货币管理等） 2、微观治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
（一）顺道
（二）重人（三）人和（四）守信（五）利器（六）求实（七）对策（八）节俭（九）法治
第二节 一、西方早期1、斯密《国富论》1776（英国），强调“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用。
2、巴贝奇（英国）提出“边际熟练”原则，以技艺水平、劳动强度作为报酬依据。
3、欧文提出“在工厂生产中重视人的因素”。
人事管理的创始人二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）泰罗:
“科学管理之父”代表作：
《科学管理原理》1911年主要观点1科学管理根本目的：
提高工作效率2手段：
用科学管理方法代替旧的经验方法3核心问题：
管理者与员工进行“精神革命”。
提出五点管理制度：
1科学操作方法，合理利用工时2差别计件工资制度3对工人进行科学选择和培训4制定科学工艺规程5管理和劳动分离。
甘特：
设计“甘特图”。
吉布雷斯及他的妻子 的“动作研究”。
（二）对“泰罗制”的评价1将科学引进管理领域，创立科学管理方法2.提高生产效率3.管理职能与执行职能分离，管理理论的创立基础4局限性：
“经济人”假设，忽视员工感情态度（三）法约尔“组织管理理论”贡献：
提出经营六职能：
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）十四项管理原则1分工 2权力与责任 3纪律 4统一命令 5统一领导 6个人服从整体 7人员报酬要公平8集权 9等级链 10秩序 11公平12人员稳定 13主动性14集体精神（三）韦伯：
德国社会学家，组织体系和组织原则新理论
第三节西方当代 一、行为科学学派
（一） 来源：
研究人类行为规律。
“科学管理“把人看成“经济人”;行为科学“社会人”
（二）早期理论:
人群关系论梅奥与霍桑试验目的：
找出工作条件对生产效率的影响，提高劳动生产率。
过程：
照明强度等工作条件的试验。
结论：
1员工是社会人2士气是提高生产率关键3存在“非正式组织”4采用新型领导方法。
（三）“行为科学”主要理论1、需求层次理论（马斯洛）观点
（1）只有未满足的需要能够影响行为
（2）需要有层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现：
A生理需要B安全需要C感情和归属需要D尊重需要E自我实现需要缺点：
缺乏客观实际性2、双因素理论（赫茨伯格）传统观点：
满意—不满意新观点：
满意—没有满意；没有不满意—不满意。
激励因素：
工作性质和内容。
满足有激励作用。
包括：
成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责。
保健因素：
工作环境或工作关系。
没有激励作用。
包括：
政策与行政管理、监督、上级、同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等。
需要层次理论与双因素理论关系：
相似，高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素3、
（1） X理论和Y理论（麦戈雷格）X理论：
人性是坏的，一般人好逸恶劳，逃避工作，必须用强制、惩罚进行威胁。
Y理论：
人是积极的，通常愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性。
结论：
麦戈雷格认为Y理论比X理论更有效，建议让员工参于决策，提供挑战性工作。
（2） 超Y理论（乔伊洛尔斯）观点：
管理方式由工作性质、成员素质等决定。
不同的人要求不同。
4、Z理论（威廉大内）内容：
（1）长期雇佣
（2）职工参与（3）个人责任（4）关系融洽（5）全面培训（6）稳步提拔（7）控制含蓄，检测正规二、管理科学学派
（一）特点1以经济效果作为评价标准2、标准定量化，借助数学模型描述事物及发展规律3依靠计算机进行管理4使用先进理论和管理方法主导思想：
数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织,获得最佳经济效益
（二）数学模型1按作用分：
描述性模型和指示性模型2按变量种类分：
确定性模型和随机性模型（三）系统管理理论的应用：
把管理对象是整体。
既有系统内关系，又有与外部环境关系。
系统6要素：
人、物质、财、任务、信息、设备。
子系统：
如技术子系统、财务子系统等三、决策理论学派以统计学和行为科学为基础。
主要观点：
1管理就是决策2程序决策和非程序决策四、对现代管理理论的思考五、新经济时代管理思想变革特征：
信息化、网络化、知识化、全球化
（一）管理思想创新1传统时代：
资源短缺收益递减2新经济时代：
知识和投资收益递增规律
（二）管理原则创新：
前四代管理思想基本原则：
1劳动分工、自身利益（斯密）2按分工付酬（巴贝奇）3体脑分离（泰罗）4所有权管理权分离（泰罗、韦伯）5只有一个上司（法约尔） 6自动化。
新经济时代管理原则1对等知识联网 2集成过程3对话式工作 4人类时间与计时5虚拟企业动态团队（三）经营目标创新1以可持续发展代替利润最大化 2以公司价值代替市场份额（四）经营战略创新传统竞争战略：
“零和博弈” ; 信息时代竞争战略：
竞争与合作并存“双赢原则”（五）生产系统创新：
ERP（企业资源计划）（六）企业组织创新1结构扁平2学习型组织3规模经济传统改变 4虚拟公司代替传统实体企业
第四节 一、中国现代管理思想形成背景二、社会主义经济管理体制改革“五转化”：
（一）国内向国际
（二） 科学向信息（三）首长向人性（四）政府向民营（五）封闭向虚拟
第三章管理的基本原理117
第一节一、特征1客观2概括 3稳定4系统二、意义1提高管理科学性2掌握管理规律3迅速解决问题
第二节 系统原理一、概念：
由若干相互联系相互作用的部分（要素）组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体二、特征1集合性2层次性3相关性三、要点1整体性原理2动态性原理3开放性原理4环境适应性原理5综合性原理
第三节人本原理以人为中心的管理思想。
20世纪末管理理论的主要特点。
观点：
一、职工主体二、管理关键是职工参与三、管理核心是使人性得到完美发展。
四、管理是为人服务。
人本管理核心：
尊重人、依靠人、发展人、为了人
第四节责任原理在分工基础上明确个人和部门相应的责任一、明确个人职责（挖掘潜能）：
1职责界限清楚 2职责包括横向联系内容 3职责落实到人二、职位设计和权限委任合理：
完全负责三因素：
1权限（必要条件）2利益（前提）3能力（核心）。
职任、权利、利益、能力的“等边三角形”三、奖惩分明公正及时
第五节 效益原理实质：
效益是管理永恒主题。
一、效益的概念既联系又区别。
效果：
投入经过转换而产出的成果（包括有效益和无效益）效率：
单位时间内所取得的效果数量。
效益：
有效产出与投入之间的比例管理，包括社会效益和经济效益。
二、效益的评价不同的主体、不同角度、不同的评价和标准配合运用。
三、效益的追求1直接形态是经济效益2多因素影响，管理思想正确与否最重要3局部同全局效益协调一致 4追求长期稳定高效益5建立正确的管理效益观
第四章管理道德与社会责任141
第一节企业为什么需要伦理道德？
不只因为现代企业运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效工具可以帮助企业更好达到目的，根本在于伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊管理意义和文明意义。
一、道德的文化意义及其管理学诠释1企业不仅是经济实体，更是伦理实体2伦理要义就是个人作为“组织人”或企业成员而行动3伦理真谛是个人单一性与共同体普遍性统一。
二、道德与经济运行
（一）理想类型论（韦伯）：
资本主义成功最大秘密在于其独特的伦理：
新教伦理（天职、蒙恩、节俭）
（二）文化矛盾论（贝尔）：
文化矛盾核心是经济动力与宗教动力或道德动力的分离与背离（三）最强动力、最好动力论（科斯洛夫斯基）最强的动力：
谋利或经济活动；最好的动力：
道德行为（四）竞争力论（特纳等）：
国家竞争力在于创造财富的价值体系。
企业伦理管理道德不是“价值附加”，而是企业品质与管理素质内在构成，具有重要管理学意义。
三、道德的管理学意义
（一）经济活动的意义，对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观
（二）企业组织（三）人文力与企业精神
第二节道德观一、功利主义道德观：
为大多数人带来最大利益的行为是善的。
二、权利至上道德观：
尊重保护个人权利的行为是善的。
三、公平公正道德观：
按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
四、社会契约道德观：
符合能接受的社会契约所进行的管理行为是善的。
五、推己及人道德观儒家道德观。
核心：
“仁”己所不欲，勿施于人；恭宽信敏惠，仁义礼智信
第三节一、合乎道德管理的七个特征：
1道德规范是手段，更是责任2从组织自身和社会角度看问题3尊重利益相关者利益4人是手段，更是目的5超越法律要求6自律7组织价值观是行为导向。
二、影响道德管理的因素:
1道德发展阶段
（1）前惯例；
（2）惯例；（3）原则；2个人特性价值观（包括道德观）、自信心、自控力3组织结构4组织文化5问题强度
第四节改善道德行为的途径1挑选高素质员工2建立道德守则和决策规则3道德领导4设定工作目标5道德教育6对绩效进行全面评价7独立社会审计8正式保护机制
第五节企业社会责任是企业追求社会长远目标的义务，超越法律与经济要求，是企业资源行为。
一、企业与现代社会
（一）是现代社会的产物
（二）两种社会责任观点：
1.传统经济学观点：
为股东实现利润最大化2.社会经济学观点：
除了对股东负责，还要对社会负责，企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观
（一）含义：
价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点。
是评价人或组织行为善恶的标准和原则。
（二）发展阶段1工业化初期（股东利益最大）；2工业化中期（企业利润最大化，兼顾员工利益）；3工业化后期（相关利益者价值最大化）；4后工业化时期（增进社会利益）三．社会责任体现1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境
第五章 管理的基本方法170
第一节 管理的方法论一、管理方法的重要性：
为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。
二、管理哲学：
世界观方法论规律的科学。
包括：
1辨证法 2方法论3管理文化 4科学价值观三、方法分类1管理的法律方法2行政方法3经济方法4教育方法5技术方法。
第二节 法律方法一、内容：
通过法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济活动和企业关系。
实质：
体现全体人民意志，维护其根本利益。
二、特点与作用:
严肃性、规范性、强制性。
三、运用：
1双重性（促进、阻碍）2综合性
第三节行政方法一、内容：
依靠行政权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理。
实质：
通过行政职务和职位行管理。
特别强调职责、职权、职位而并非个人能力或特权。
二、特点1权威性2强制性3垂直性4具体性5无偿性作用1统一目标，统一意志2实施其他方法的必要手段3强化管理作用，发挥管理职能。
4便于处理特殊问题三、运用1本质是服务2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强约束力第四节经济方法一、内容与实质：
根据经济规律，运用经济手段，调节不同主体之间关系，获得较高经济效益和社会效益。
1价格2税收3信贷4利润5工资6 奖金与罚款。
二、特点1利益性2关联性3灵活性4平等性三、应用1注重经济方法和教育方法的结合 2注重经济方法的综合运用和不断完善
第五节教育方法一、实质和任务：
按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。
任务：
不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。
二、目的：
提高人的素质。
内容：
1人生观道德观 2爱国主义集体主义 3民主、法治、纪律4科学文化5组织文化建设三、运用应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。
第六节技术方法一、内容：
提高管理效率。
包括信息、决策、计划、组织、控制技术。
实质：
把技术融进管理，辅助管理。
二、特点：
1客观性2规律性3精确性4动态性。
作用：
1信息技术提高获取信息速度和质量2决策技术提高决策速度和质量3计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率。
三、运用1不是万能的。
2不能只依靠技术方法3了解技术的价值和局限，技术专家参与。
第二篇决策
第六章 管理决策203
第一节 决策是管理的本质，各项职能都离不开决策一、定义：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1主体是管理者 2本质是一个过程3目的是解决问题或利用机会二、原则1遵循满意原则，而不是最优原则。
（1）获得与决策有关的全部信息
（2）真实了解全部信息，据此控制所有可能的方案（3）准确预期每个方案结果2现实中上述条件往往难以满足三、依据：
1信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）2成本——收益分析（直接影响决策结果）
第二节一、决策类型
（一）长期决策（投资）和短期决策（物资储备、生产中资源配置）
（二）战略决策、战术决策与业务决策（三） 集体决策与个人决策（四） 初始决策和追踪决策：
初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策（五） 程序化决策与非程序化决策（六）1 确定型决策（每个方案只有一个确定的结果）；2风险型决策（“随机决策”。
结果有多种，每种结果发生的概率已知。
）3不确定型决策（决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何）二、决策特点1目的性2可行性3选择性4满意性5过程性6动态性
第三节 决策理论一、古典决策理论：
又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出，盛行50年代以前。
观点：
从经济角度看决策问题，决策目的在于获取最大经济利益。
主要内容：
1全面掌握信息 2充分了解备选方案3自上而下执行命令的组织体系 4目的是获取最大经济利益。
假设：
决策者是“完全理性的”。
局限：
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二、行为决策理论西蒙提出“有限理性”、“满意原则”：
影响决策者不仅有经济因素，还有个人行为表现：
主要内容1有限理性2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度 5用满意代替最优三、当代决策理论核心内容：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节 一、决策过程：
1识别问题 2确定目标3拟定方案4评估分析方案 5选择方案6实施方案 7评价效果二、影响因素
（一） 环境
（二） 过去的决策（三）对风险的态度（四）伦理（五）组织文化（六） 时间（1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策）
第五节 决策方法一、集体决策方法
（一）头脑风暴法（奥斯本）
（二） 名义小组技术（三） 德尔菲技术（兰德公司）二、有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法：
“波斯顿矩阵”（BCG矩阵）：
横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长。
1现金：
低增长，高份额；2吉星：
高增长，高份额；3问号：
高增长，低份额；4瘦狗：
低增长，低份额
（二）政策指导矩阵（兰壳牌公司）三、有关活动方案的决策方法
（一）确定决策：
1线性规划 2量本利分析
（二）风险决策：
决策树法（三）不确定决策1小中取大法 2大中取小法 3最小最大后悔值法
第七章计划与计划工作233
第一节 一、计划的概念：
1有关未来活动的文件（名）安排（动）2“5W1H”：
（what、 why、 who、where、when、how ）二、计划与决策的关系（既相互区别又相互联系）决策：
关于组织活动方向、内容、形式的选择；计划：
对组织内部一定时期任务的具体安排1决策是计划的前提，计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透，相互交织三、计划的性质
（一）为实现组织目标服务，
（二） 管理基础（三）具有普遍性和秩序性（四）追求效率
第二节 类型一、长期计划和短期计划二、业务计划、财务计划、人事计划（职能空间分类）三、战略性计划、战术性计划四、具体性计划、指导性计划五、程序性和非程序性计划孔茨韦里克：
抽象—具体体系1目的或使命2 目标3 战略4 政策5 程序6 规则7方案（规划）8预算
第三节 编制过程1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件5拟定选择可行性6制定主要计划7制定派生计划8制定预算
第八章 计划的实施251
第一节 目标管理一、基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序，共同制订目标，确定彼此责任。
3分目标是总目标的要求4分目标是自我指挥自我控制的依据5是考核和奖惩的依据二、目标的性质及特征1层次性（顶层：
组织使命陈述。
第二层：
组织任务体系。
基层：
分公司、部门和个人目标）2网络性3多样性4可考核性5可接受性6挑战性7反馈性三、过程1制订目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价 5实行奖惩6制订新目标并开始新的目标管理循环。
第二节 滚动计划法一、基本思想：
根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。
作用：
滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果。
二、滚动计划法的评价优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性
第三节 网络计划技术一、网络计划技术的基本步骤原理：
把一项工作或项目分成各种作业，根据顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，用最小人力物力财力，最高速度完成工作。
二、网络图三个要素：
工序、事项、路线三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明，指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性 4便于组织控制 5易于操作，适于各行各业各种任务。
第四节 企业资源计划（ERP）1990年代初提出。
建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一、1960年代开环的物料需求计划（MRP）二、1970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划（MPR11）四、 1990年代企业资源计划（ERP）从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：
1是一套企业管理系统体系标准，实质：
面向供应链的管理思想。
2是综合应用了客户机、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言，以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
（一） ERP与企业资源：
ERP系统的管理对象是人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等。
通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，最大限度发挥资源作用。
（二）ERP与MRP、MRPII比较:
1资源管理差别：
MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理。
ERP扩展范围2生产管理差别：
ERP支持和管理混合型制造环境，满足多角化经营需求3管理功能差别：
增加支持整个供应链物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理4事务处理控制差别:
MRPII时效性差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5跨国经营处理的差别：
ERP应用完整组织架构，支持跨国地区应用需求。
6计算机信息处理差别。
使用更加广泛。
第五节 业务流程再造BPR一、概念：
BPR七原则1围绕结果而不是任务进行组织 2让使用流程最终产品的人参与流程的进行3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4地理上分散的资源按照集中在一起的情况处理5将并行活动联系起来而不是将任务完成6在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7在信息源及时掌握信息二、过程
（一） 观念再造
（二） 流程再造（三）组织再造（四）试点切换（五） 远景目标
第三篇组织
第九章 组织设计283
第一节 概述一、组织设计的实质：
对管理人员管理活动进行横向和纵向的分工
（一） 个人活动与集体活动：
组织结构与活动内容复杂和参与人员的关系
（二） “管理层次”与“管理幅度”成反比关系，决定结构形态1扁平结构：
规模已定，幅度大，层次少。
优点：
信息快，失真小。
缺点：
1主管不能充分了解下属2主管信息太多，不利于及时利用2锥形结构：
幅度小，层次多。
优点与局限性与“扁平结构”相反（三） 影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力2工作内容和性质
（1）主管所处管理层次
（2）下属工作相似性（3）计划完善程度（4）非管理事务3工作条件
（1）助手配备
（2）信息手段（3）工作地点相近性4工作环境（四）组织设计任务：
1组织结构图2职务说明书设计三步骤1职务设计分析 2部门划分3结构形成二、组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合
（二） 权责对等（三） 命令统一：
“一个上司”
第二节 影响因素一、经营环境的影响：
“任务环境”（顾客、政府、供货商、竞争者）“一般环境”（政治、经济、社会、文化、技术、自然）。
“不确定性”是外部环境的主要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。
影响：
1职务和部门设计2各部门关系3组织结构总体特征二、经营战略的影响1、保守型战略：
环境稳定，需求增长变化不大。
组织设计规范化。
特点：
严格分工
（2）集权控制（3）规范化规章和程序（4）成本和效率为中心（5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位（6）纵向沟通为主2、风险型战略：
环境复杂多变，需求高速增长，市场变化快，机遇挑战并存。
特点
（1）规范化较低
（2）分权控制（3）计划广泛灵活（4）沟通以横向为主（5）高层管理由市场专家和研发专家支配3、分析型战略介于前两者之间。
力求保持平衡，组织结构设计刚柔结合。
三、技术的影响
（一） 生产技术的影响（伍德沃德）1、企业组织结构与其所属技术类型有对应关系2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构；成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术的影响1扁平化趋势 2对集权化和分权化带来双重影响3加强企业内部工作人员间的协调4下属较大的工作自主权 5提高专业人员比率四、企业发展阶段的影响1创业阶段：
结构不正规2职能发展阶段：
职能专业化基础3分析阶段：
产品地区事业部为基础4参谋激增阶段：
参谋助手影响统一命令5再集权阶段五、规模的影响1规范化 2分权化 3复杂性 4管理人员数量
第三节 部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是：
1、职能2、产品3、地区一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：
1职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3、有利于工作人员培训，相互交流局限性：
1不易知道结构调整
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