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1、管理学原理周三多第五版压缩版管理学原理与方法（第5版）第一篇 总论 第一章 管理与管理学 3 第一节一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性“管理与人类历史一样悠久”二、管理的必要性1资源短缺 2科技落后 3协调关系 4凝聚力 5信息网络 三、管理的定义 管理者为有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。特征：1目的性2有效性3协调性(本质) 4过程性（职能）第二节一、管理职能1决策（计划）：制定目标、行动2组织：设计、授权3领导：指导、沟通、激励4控制：衡量、纠偏 5创新：与其他职能结合中表现 关系：相互渗透，循环往复 二、管理的二重属性：自然属性反映人与自然的关系

2、；社会属性反映社会关系。变化：1科技进步、经营权和所有权分离2职工持股3政府宏观调控4消费者利益和生态环境保护 第三节一、管理者的角色(明茨伯格) 1人际角色：代表人、领导者、联络者 2信息角色：监督者、发言人、传播人 3决策角色：企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者 二、管理者的技能(卡茨) 1技术技能 2人际技能 3概念技能 第四节一、对象：管理原理与方法 二、方法 1归纳法 2试验法 3演绎法第二章管理思想的发展 36 第一节一、中国传统思想 二、要点1、宏观治国学（财政赋税、人口、货币管理等）2、微观治生学（农副业、手工业、运输、建筑工程等）（一）顺道（二）重人（三）人和（四）守信（

3、五）利器（六）求实（七）对策（八）节俭（九）法治 第二节一、西方早期1、斯密国富论1776（英国），强调“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用。2、巴贝奇（英国）提出 “边际熟练” 原则，以技艺水平、劳动强度作为报酬依据。3、欧文提出“在工厂生产中重视人的因素”。人事管理的创始人 二、科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）泰罗: “科学管理之父” 代表作：科学管理原理1911年 主要观点1科学管理根本目的：提高工作效率 2手段：用科学管理方法代替旧的经验方法 3核心问题：管理者与员工进行“精神革命”。提出五点管理制度：1科学操作方法，合理利用工时 2差别计件工资制度 3对

4、工人进行科学选择和培训 4制定科学工艺规程 5管理和劳动分离。甘特：设计“甘特图” 。吉布雷斯及他的妻子的“动作研究”。（二）对“泰罗制”的评价1 将科学引进管理领域，创立科学管理方法 2. 提高生产效率 3. 管理职能与执行职能分离，管理理论的创立基础 4局限性：“经济人”假设，忽视员工感情态度（三）法约尔“组织管理理论” 贡献：提出经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）十四项管理原则1分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6个人服从整体7人员报酬要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员稳定13主动性 14集体精神（三）

5、韦伯：德国社会学家，组织体系和组织原则新理论 第三节 西方当代 一、行为科学学派（一）来源：研究人类行为规律。“科学管理“把人看成“经济人”; 行为科学“社会人” （二）早期理论: 人群关系论 梅奥与霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，提高劳动生产率。过程：照明强度等工作条件的试验。结论：1员工是社会人2士气是提高生产率关键 3存在“非正式组织” 4采用新型领导方法。（三）“行为科学” 主要理论1、需求层次理论(马斯洛) 观点(1) 只有未满足的需要能够影响行为 (2) 需要有层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现：A生理需要B安全需要C感情和归属需要D尊重需要E自我实现需要 缺点：

6、缺乏客观实际性2、双因素理论( 赫茨伯格) 传统观点：满意不满意 新观点：满意没有满意；没有不满意不满意。激励因素：工作性质和内容。满足有激励作用。包括：成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责。保健因素：工作环境或工作关系。没有激励作用。包括：政策与行政管理、监督、上级、同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等。需要层次理论与双因素理论关系：相似，高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素3、（1）X理论和Y理论( 麦戈雷格) X理论：人性是坏的，一般人好逸恶劳，逃避工作，必须用强制、惩罚进行威胁。Y理论：人是积极的，通常愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造性。结论：麦戈雷格认

7、为Y理论比X理论更有效，建议让员工参于决策，提供挑战性工作。（2）超Y理论（乔伊洛尔斯）观点：管理方式由工作性质、成员素质等决定。不同的人要求不同。4、Z理论（威廉大内）内容：(1) 长期雇佣 (2)职工参与 (3)个人责任 (4)关系融洽 (5)全面培训 (6)稳步提拔 (7) 控制含蓄，检测正规 二、管理科学学派（一）特点1以经济效果作为评价标准 2、标准定量化，借助数学模型描述事物及发展规律 3依靠计算机进行管理 4使用先进理论和管理方法 主导思想：数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织, 获得最佳经济效益（二）数学模型 1按作用分：描述性模型和指示性模型 2按变量种类分：确定性模型

8、和随机性模型（三）系统管理理论的应用：把管理对象是整体。既有系统内关系，又有与外部环境关系。系统6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。子系统：如技术子系统、财务子系统等 三、决策理论学派 以统计学和行为科学为基础。主要观点：1管理就是决策 2程序决策和非程序决策 四、对现代管理理论的思考 五、新经济时代管理思想变革 特征：信息化、网络化、知识化、全球化（一）管理思想创新 1传统时代：资源短缺收益递减 2 新经济时代：知识和投资收益递增规律（二）管理原则创新：前四代管理思想基本原则：1劳动分工、自身利益（斯密）2按分工付酬（巴贝奇）3体脑分离（泰罗）4所有权管理权分离（泰罗、韦伯）5只有一个上

9、司（法约尔）6自动化。新经济时代管理原则 1对等知识联网2集成过程 3对话式工作4人类时间与计时 5虚拟企业动态团队（三）经营目标创新 1以可持续发展代替利润最大化2以公司价值代替市场份额（四）经营战略创新 传统竞争战略：“零和博弈”; 信息时代竞争战略：竞争与合作并存“双赢原则”（五）生产系统创新：ERP（企业资源计划）（六）企业组织创新 1结构扁平 2学习型组织3规模经济传统改变4虚拟公司代替传统实体企业 第四节一、中国现代管理思想形成背景 二、社会主义经济管理体制改革“五转化”：（一）国内向国际（二）科学向信息（三）首长向人性（四）政府向民营（五）封闭向虚拟第三章管理的基本原理 117

10、第一节 一、特征1客观 2概括3稳定 4系统 二、意义 1提高管理科学性 2掌握管理规律 3迅速解决问题第二节系统原理一、概念：由若干相互联系相互作用的部分（要素）组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体二、特征1集合性2层次性3相关性 三、要点1整体性原理 2动态性原理 3开放性原理 4环境适应性原理 5综合性原理第三节 人本原理 以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论的主要特点。观点：一、职工主体 二、管理关键是职工参与 三、管理核心是使人性得到完美发展。四、管理是为人服务。人本管理核心：尊重人、依靠人、发展人、为了人 第四节责任原理 在分工基础上明确个人和部门相应的责任 一、明确个人职

11、责（挖掘潜能）：1职责界限清楚 2职责包括横向联系内容 3职责落实到人二、职位设计和权限委任合理：完全负责三因素：1权限（必要条件）2利益（前提）3能力（核心）。职任、权利、利益、能力的“等边三角形” 三、奖惩分明公正及时 第五节效益原理 实质：效益是管理永恒主题。一、效益的概念 既联系又区别。效果：投入经过转换而产出的成果（包括有效益和无效益）效率：单位时间内所取得的效果数量。效益：有效产出与投入之间的比例管理，包括社会效益和经济效益。二、效益的评价不同的主体、不同角度、不同的评价和标准配合运用。三、效益的追求1直接形态是经济效益 2 多因素影响，管理思想正确与否最重要3局部同全局效益协调一

12、致4追求长期稳定高效益 5建立正确的管理效益观第四章 管理道德与社会责任 141 第一节 企业为什么需要伦理道德？不只因为现代企业运行面临诸多伦理困境与道德风险，更不是因为伦理道德作为有效工具可以帮助企业更好达到目的，根本在于伦理道德是现代企业的核心价值构件，具有特殊管理意义和文明意义。一、道德的文化意义及其管理学诠释1企业不仅是经济实体，更是伦理实体 2伦理要义就是个人作为“组织人”或企业成员而行动3伦理真谛是个人单一性与共同体普遍性统一。二、道德与经济运行（一）理想类型论（韦伯）：资本主义成功最大秘密在于其独特的伦理：新教伦理（天职、蒙恩、节俭）（二）文化矛盾论（贝尔）：文化矛盾核心是经济

13、动力与宗教动力或道德动力的分离与背离（三）最强动力、最好动力论（科斯洛夫斯基）最强的动力：谋利或经济活动；最好的动力：道德行为（四）竞争力论（特纳等）：国家竞争力在于创造财富的价值体系。企业伦理管理道德不是“价值附加”，而是企业品质与管理素质内在构成，具有重要管理学意义。三、道德的管理学意义 (一) 经济活动的意义，对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观 (二) 企业组织 (三) 人文力与企业精神 第二节 道德观 一、功利主义道德观：为大多数人带来最大利益的行为是善的。二、权利至上道德观：尊重保护个人权利的行为是善的。 三、公平公正道德观：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行

14、为是善的。四、社会契约道德观：符合能接受的社会契约所进行的管理行为是善的。五、推己及人道德观 儒家道德观。核心：“仁”己所不欲，勿施于人；恭宽信敏惠，仁义礼智信 第三节 一、 合乎道德管理的七个特征：1道德规范是手段，更是责任2从组织自身和社会角度看问题3尊重利益相关者利益4人是手段，更是目的 5超越法律要求 6自律7组织价值观是行为导向。二、影响道德管理的因素: 1道德发展阶段（1）前惯例；（2）惯例；（3）原则；2个人特性价值观(包括道德观)、自信心、自控力3组织结构 4组织文化 5问题强度 第四节 改善道德行为的途径 1挑选高素质员工 2建立道德守则和决策规则 3道德领导 4 设定工作目

15、标5 道德教育 6 对绩效进行全面评价 7独立社会审计 8 正式保护机制 第五节 企业社会责任是企业追求社会长远目标的义务，超越法律与经济要求，是企业资源行为。一、企业与现代社会（一）是现代社会的产物（二）两种社会责任观点：1. 传统经济学观点：为股东实现利润最大化 2. 社会经济学观点：除了对股东负责，还要对社会负责，企业不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利 二、企业的价值观（一）含义：价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。（二）发展阶段 1工业化初期（股东利益最大）；2工业化中期（企业利润最大化，兼顾员工利益）；3工业化后期（相关利益

16、者价值最大化）；4后工业化时期（增进社会利益）三社会责任体现 1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境第五章 管理的基本方法170 第一节 管理的方法论 一、管理方法的重要性：为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。二、管理哲学：世界观方法论规律的科学。包括：1辨证法2方法论3管理文化4科学价值观 三、方法分类 1管理的法律方法2行政方法 3经济方法 4教育方法 5技术方法。第二节 法律方法 一、内容：通过法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济活动和企业关系。实质：体现全体人民意志，维护其根本利益。二、特点与作用: 严肃性、规范性、强制性。三、

17、运用：1双重性（促进、阻碍）2综合性 第三节 行政方法 一、内容：依靠行政权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理。实质：通过行政职务和职位行管理。特别强调职责、职权、职位而并非个人能力或特权。二、特点 1权威性2强制性3垂直性4具体性5无偿性 作用1统一目标，统一意志 2实施其他方法的必要手段 3强化管理作用，发挥管理职能。4便于处理特殊问题 三、运用 1本质是服务 2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强约束力 第四节 经济方法一、内容与实质：根据经济规律，运用经济手段，调节不同主体之间关系，获得较高经济效益和社会效益。1价格2税收3信贷4利润 5工资6奖金与罚款

18、。二、特点 1利益性2关联性3灵活性4平等性 三、应用1注重经济方法和教育方法的结合 2注重经济方法的综合运用和不断完善 第五节 教育方法 一、实质和任务：按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二、目的：提高人的素质。内容：1人生观道德观2爱国主义集体主义 3民主、法治、纪律4科学文化 5组织文化建设 三、运用 应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。第六节 技术方法一、内容：提高管理效率。包括信息、决策、计划、组织、控制技术。实质：把技术融进管理，辅助管理。二、特点：1客观

19、性2规律性3精确性4动态性。作用：1信息技术提高获取信息速度和质量 2决策技术提高决策速度和质量3计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率。三、运用1不是万能的。2不能只依靠技术方法3了解技术的价值和局限，技术专家参与。第二篇 决策 第六章 管理决策 203 第一节决策是管理的本质，各项职能都离不开决策 一、定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1主体是管理者2本质是一个过程 3目的是解决问题或利用机会 二、原则1遵循满意原则，而不是最优原则。（1）获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息，据此控制所有可能的方案（3）准确预期每个方案结果 2现实中上述条件往往难以满足三、

20、依据： 1 信息（信息的数量和质量直接影响决策水平） 2成本收益分析（直接影响决策结果）第二节 一、决策类型（一）长期决策（投资）和短期决策（物资储备、生产中资源配置）（二）战略决策、战术决策与业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策：初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）1确定型决策（每个方案只有一个确定的结果）；2风险型决策（“随机决策”。结果有多种，每种结果发生的概率已知。）3不确定型决策（决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何）二、决策特点1目的性 2可行性 3选择性 4满意性 5过程性 6动态性 第三节决策

21、理论 一、古典决策理论：又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出，盛行50年代以前。观点：从经济角度看决策问题，决策目的在于获取最大经济利益。 主要内容：1全面掌握信息 2充分了解备选方案 3自上而下执行命令的组织体系 4目的是获取最大经济利益。 假设：决策者是 “完全理性的”。局限：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二、行为决策理论 西蒙提出“有限理性”、“满意原则”：影响决策者不仅有经济因素，还有个人行为表现：主要内容1有限理性 2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度5用满意代替最优 三、当代决策理论 核心内容：决策贯穿于整个管理过

22、程，决策程序就是整个管理过程 第四节一、决策过程：1识别问题2确定目标 3拟定方案 4评估分析方案5选择方案 6实施方案7评价效果二、影响因素（一）环境（二）过去的决策（三）对风险的态度（四）伦理（五）组织文化（六）时间 ( 1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策 ) 第五节决策方法 一、集体决策方法（一）头脑风暴法（奥斯本） （二）名义小组技术（三）德尔菲技术（兰德公司）二、有关活动方向的决策方法 （一）经营单位组合分析法：“波斯顿矩阵”（BCG矩阵）：横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长。1现金：低增长，高份额；2吉星：高增长，高份额；3问号：高增长，低份额；4瘦狗：低增长，低份额（二）政策指

23、导矩阵（兰壳牌公司）三、有关活动方案的决策方法（一）确定决策：1线性规划2量本利分析（二）风险决策：决策树法（三）不确定决策1小中取大法2大中取小法 3最小最大后悔值法第七章计划与计划工作233 第一节一、计划的概念： 1有关未来活动的文件（名）安排（动） 2 “ 5W1H”：（what、why、who、where、when、how）二、计划与决策的关系 （既相互区别又相互联系）决策：关于组织活动方向、内容、形式的选择； 计划：对组织内部一定时期任务的具体安排1决策是计划的前提，计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透，相互交织 三、计划的性质（一）为实现组织目标服务，

24、（二）管理基础（三）具有普遍性和秩序性（四）追求效率 第二节 类型 一、长期计划和短期计划 二、业务计划、财务计划、人事计划 （职能空间分类）三、战略性计划、战术性计划 四、具体性计划、指导性计划 五、程序性和非程序性计划 孔茨韦里克：抽象具体体系1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案（规划）8预算 第三节 编制过程 1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件 5拟定选择可行性 6制定主要计划 7制定派生计划 8制定预算第八章 计划的实施 251 第一节 目标管理 一、基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序，共同制订目标，确定彼此责任。3分目标是总目标的要求4

25、分目标是自我指挥自我控制的依据5是考核和奖惩的依据 二、目标的性质及特征1层次性（顶层：组织使命陈述。第二层：组织任务体系。基层：分公司、部门和个人目标）2网络性3多样性4可考核性5可接受性 6挑战性7反馈性 三、过程 1制订目标 2明确组织的作用 3执行目标 4成果评价 5实行奖惩 6制订新目标并开始新的目标管理循环。第二节 滚动计划法 一、基本思想：根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。作用：滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果 。二、滚动计划法的评价 优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性 第三节

26、 网络计划技术 一、网络计划技术的基本步骤 原理：把一项工作或项目分成各种作业，根据顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，用最小人力物力财力，最高速度完成工作。二、网络图 三个要素： 工序、事项、路线 三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明，指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性4便于组织控制5易于操作，适于各行各业各种任务。第四节 企业资源计划 （ERP）1990年代初提出。建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一、1960年代开环的物料需求计划(MRP) 二、1

27、970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划（MPR11）四、1990年代企业资源计划（ERP） 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：1是一套企业管理系统体系标准，实质：面向供应链的管理思想。2 是综合应用了客户机、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言，以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3 整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统（一）ERP与企业资源：ERP系统的管理对象是人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，最大限度发挥资源作用。（二）ERP

28、与MRP、MRP II 比较: 1资源管理差别：MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理。ERP扩展范围 2生产管理差别：ERP支持和管理混合型制造环境，满足多角化经营需求 3管理功能差别：增加支持整个供应链物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理 4事务处理控制差别: MRPII时效性差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5跨国经营处理的差别：ERP应用完整组织架构，支持跨国地区应用需求。6 计算机信息处理差别。使用更加广泛。第五节 业务流程再造BPR 一、概念：BPR七原则1围绕结果而不是任务进行组织 2让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3将信息加工工作合并到真正产生信息的

29、工作中去。4地理上分散的资源按照集中在一起的情况处理 5将并行活动联系起来而不是将任务完成 6在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 7在信息源及时掌握信息 二、过程（一）观念再造（二）流程再造（三）组织再造（四）试点切换（五）远景目标第三篇 组织 第九章 组织设计 283 第一节 概述 一、组织设计的实质：对管理人员管理活动进行横向和纵向的分工（一）个人活动与集体活动：组织结构与活动内容复杂和参与人员的关系（二）“管理层次”与“管理幅度” 成反比关系，决定结构形态1 扁平结构：规模已定，幅度大，层次少。优点：信息快，失真小。缺点：1主管不能充分了解下属2主管信息太多，不利于及时利用2

30、锥形结构：幅度小，层次多。 优点与局限性与“扁平结构”相反（三）影响管理幅度的因素 1管理者和被管理者的工作能力 2工作内容和性质（1）主管所处管理层次（2）下属工作相似性（3）计划完善程度（4）非管理事务 3工作条件（1）助手配备（2）信息手段（3）工作地点相近性 4工作环境（四）组织设计任务：1组织结构图 2 职务说明书设计三步骤1职务设计分析2部门划分3结构形成二、组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合（二）权责对等（三）命令统一：“一个上司” 第二节影响因素 一、经营环境的影响：“任务环境”(顾客、政府、供货商、竞争者) “一般环境”（政治、经济、社会、文化、技术、自然）。“不确

31、定性” 是外部环境的主要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。影响：1职务和部门设计 2各部门关系 3组织结构总体特征 二、经营战略的影响1、保守型战略：环境稳定，需求增长变化不大。组织设计规范化。特点：严格分工（2）集权控制（3）规范化规章和程序（4）成本和效率为中心 （5）生产专家和成本控制专家在高层管理中占重要地位（6）纵向沟通为主2、风险型战略：环境复杂多变，需求高速增长，市场变化快，机遇挑战并存。特点（1）规范化较低（2）分权控制（3）计划广泛灵活（4）沟通以横向为主（5）高层管理由市场专家和研发专家支配3、分析型战略 介于前两者之间。力求保持平衡，组织结构设计刚柔结合。

32、三、技术的影响（一）生产技术的影响（伍德沃德）1、企业组织结构与其所属技术类型有对应关系 2、成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构；成功的大批量生产的组织具有刚性结构（二）信息技术的影响1扁平化趋势2对集权化和分权化带来双重影响3加强企业内部工作人员间的协调 4下属较大的工作自主权 5提高专业人员比率四、企业发展阶段的影响1创业阶段：结构不正规 2职能发展阶段：职能专业化基础 3分析阶段：产品地区事业部为基础 4参谋激增阶段：参谋助手影响统一命令5再集权阶段五、规模的影响 1规范化2分权化3复杂性4管理人员数量 第三节 部门化 组织结构中经常运用的部门划分的标准是：1、职能2、产品3、地区 一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3、有利于工作人员培训，相互交流局限性：1不易知道结构调整