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煽动式销售
煽动式销售
作者：
菲利普·莱（PhilipLay）
托德·休林（ToddHewlin）
杰弗里·穆尔（GeoffreyMoore）
尽管客户公司在削减预算，你仍然能够通过新的销售方式激发需求，拿到订单。
毫无疑问，现在这个时期，针对企业客户的销售可谓举步维艰。
许多客户取消了预算准备金（budgetallowances）。
过去，客户公司一般将85%的预算用于支付已有的承诺款项，只留15%作为可自由支配的开支。
如果你觉得那时候的销售很难做，那么你会发现如今的销售更难做，因为就连那点可自由支配的部分也因公司全面削减预算而荡然无存。
更糟糕的是，你曾经苦心维系的客户关系也失去了以往的威力。
由于可供分配的资金减少，客户方的采购提案要由更高一级的人员来批准，过去那些一直与你打交道的经理们不再拥有决策权。
这些事情确实令人灰心丧气，但是你要这么想：
在以前的经济衰退中曾经有不少公司都存活了下来，甚至还有些公司从中赢利。
自2001年网络泡沫破灭以来，我们开展了大量研究和咨询工作，从中发现了幸存公司的成功秘诀。
面对客户程式化的回答“对不起，我们没有这方面的预算”，有些销售商——甚至一些刚成立不久的公司——并没有就此放弃，而是积极想办法与客户公司中掌握资源的人建立联系，促使他们划拨必要的资金。
这些销售商运营我们所称的煽动式销售方法（provocation-basedselling），说服客户相信他们提供的解决方案不仅好用，而且必不可少。
煽动式销售超越了传统的咨询式或解决方案式销售，后两种销售方法是通过与客户方经理的问答式对话，努力弄清客户目前所关心的问题；同时，煽动式销售也与现在最常用的产品式销售大相径庭，后者只是泛泛介绍产品的特性、功能和效果。
煽动式销售帮助客户从一个崭新视角去认识它所面临的竞争挑战，凸显解决某个棘手问题的紧迫性。
这种方法并非适用于经济衰退期的所有销售困境，也不是只在充满挑战的经济环境中才能发挥作用。
不过对于许多发现传统销售方式已失灵的公司来说，采取煽动式销售正当其时。
学会煽动式销售
煽动式销售背后的理念是：
即使客户似乎已经没有可自由支配的资金（至少暂时如此），销售商也应该帮助客户找到投资资金。
2008年春，信息管理和信息移动技术公司赛贝斯（Sybase）就通过煽动式销售，想方设法从金融行业客户那里发掘业务。
他的许多老客户都在大幅削减总体运营成本。
赛贝斯的销售人员没有像过去那样利用与客户碰面的宝贵时间来了解客户的忧虑，而是直接告诉客户它们应该彻夜思考的问题：
整个行业的管理人员对风险都缺乏全面地认识。
金融机构往往在信用卡、抵押贷款、商业借款、权益投资产品、固定收益产品、大宗商品和金融衍生工具方面分别建立了独立的风险管理系统。
赛贝斯告诉客户，如果它们在某个领域（比如住房抵押贷款）没有成功控制好风险，就会直接影响到它们在其他领域的风险管理程度（例如，债务抵押债券和其他衍生工具）。
因此，它们必须找到一种办法来综合审视公司的风险状况。
通过向客户揭示它们面临的威胁和机遇有多大，赛贝斯就能将其新开发的风险管理整合工具——风险分析平台（RAP）——销售给客户，尽管这些客户过去没有这一工具也并不觉得烦恼。
采用煽动式销售的最佳方法是：
销售商首先确定在目前的商业环境下对客户至关重要的某个流程，接着给出令人信服的观点来说明该流程已经被破坏，并指出由此产生的代价，然后将这一问题与自己提出的某个解决方案联系起来。
那么，这种煽动式销售与你公司目前采取的销售方式有何不同？
让我们假设你的公司已经从产品式销售转向了解决方案式销售，并且销售流程的出发点是客户遇到的问题，而不是你们公司解决方案的特性。
我们看看赛贝斯是怎么做的，它向客户的传统思维发起了挑战：
它没有迎合客户对自身前景的普遍看法，而是提供了一个崭新的视角（“你们依循这以下传统方式考虑自身的业务……但是，我们所看到的情况时，这样子你们很难取得成功。
你们应该按照一种完全不同的方式考虑业务……”）。
采取解决方案式销售的销售人员会倾听客户阐述令他们头疼的问题，但煽动式销售是明确点出客户尚不可言状但却是正在经受的困扰，因而能产生最大成效。
（这两者的区别参见副栏“为何不继续采取解决方案式销售”）
当然，要提出一个能让潜在客户觉得耳目一新和大有帮助的煽动性观点，这绝非易事。
但是，这也并非奢望，你们公司的专业销售人员是可以做到的。
我们发现，那些过去曾经成功满足客户需要的销售商，它们对客户的了解要比它们料想得更多。
在销售和提供售后支持的过程中，它们已经与业内其他公司有过交流。
对于客户仅仅从内部看到的问题，它们自然会带来不同的新视角。
而且，它们也不像客户公司的经理们那样，受困于自己所在的体制环境而无法对现状提出挑战。
尤其是在经济环境普遍动荡时，人们就更不愿意招惹是非。
当客户公司的员工因过于担心自己的饭碗，而不能提出任何独到见解或发人深思的想法时，销售商提供的新视角似乎更容易让客户公司觉得耳目一新，同时也非常必要。
在采取煽动式销售方法时，你必须做好三方面的工作：
第一，确定某个关键问题，这个问题必须能引起目标客户公司某位业务高管的共鸣；第二，就这个问题形成一个能触动客户的煽动性观点，而这个观点要能很自然地与你们公司销售的产品或服务联系起来；第三，向客户公司中能够采取期望行动的高层决策者阐述这一观点。
下面我们来具体分析上述每个步骤。
确定某个关键问题对于任何一个潜在客户或现有客户，你的销售和营销团队都可以就整个行业和特定公司列出一长串问题，而这些问题都可以用更好的方式来解决，关键是要找出影响更大，以致在经济衰退时期也必须设法筹资解决的问题。
你可以从以下三个方面分析自己所考虑的任何问题：
·这个问题是否令公司CEO彻特难眠？
也就是说，这个问题是否已经严重威胁到了公司的竞争能力？
·在现有的流程、系统或服务中，这个问题是否被疏忽、置之不理或者处理不当？
·在该问题上，你是不是一个可靠的建议人？
你们公司在帮助该客户所在行业的其他公司解决相关问题时，业绩表现是否优于竞争对手？
或者，如果你们是一家新创公司，你的员工是否拥有这方面的经验？
寻找这类关键问题的一个很好途径是注意证券分析师最近对目标公司或者整个行业的观察和评述。
当分析师指出某个问题时，你可以推测到目标客户公司的投资者会向管理层施压解决这个问题，而管理层将会听取你对解决这个问题的提议。
在经济衰退期，分析师常常鼓励公司削减运营成本、推迟资本支出，以及将重点放在提高或恢复市场份额上。
形成煽动性观点在确定了关键问题之后，你需要就这个问题提出有独创性的观点。
否则，没有哪位客户公司的高管会抽时间与你谈话。
这似乎取决于你头脑中不可捉摸也无法控制的灵光乍现，但事实上，你是可以采取系统的办法来使这一观点成形的（参见副栏“某销售商如何提出煽动性观点”）。
赛贝斯公司的首席营销官拉伊·内森（RajNathan）为我们总结了他们所采取的流程：
“2007年秋，我们组建了一支跨职能专案团队，负责完成三项工作。
首先，我们重新与客户、合伙人和行业分析师一起针对整个行业的风险管理挑战进行分析。
通过这项工作，我们构思出了一个煽动性观点，帮助客户认识到关键问题，并将他们自身的状况与同行进行比较，使整个高管团队意识到该问题的紧迫性。
最后，我们制订了一个四期计划，指导金融服务公司采用综合性方法来确定、量化和管理风险。
”然后，赛贝斯公司对自己面向金融机构的销售团队进行了培训，让他们了解传统的产品式或解决方案式销售与煽动性销售之间有何不同。
大多数公司都必须调整其营销和销售职能，使相关人员学会如何提出煽动性观点。
营销团队中经验丰富的分析师应着重深入了解行业层面上的问题，以及各个公司如何利用最新的行业动态。
然后，销售部门的客户团队必须根据总体行业分析和目标客户的特殊情况，提出独创性观点。
而当初针对解决方案式销售的倾听技能很可能也要加以调整。
我们发现，许多销售商在与客户方人员进行非正式会谈后，都提出了很有煽动力的观点。
客户公司的各个层级中都会有一些头脑聪明的人，他们可能无法在公司内部宣传他们的想法，但他们通常很乐意帮助合适的销售商宣扬实施某个重要项目的必要性。
向客户阐述你的观点如果精明的想法能够“自销”，那就太棒了。
但事实是，销售人员必须采取适当的方式向客户宣传他们的想法。
本为一再提到“煽动”这个词，不要以为这意味着对客户的不尊重。
如果你让潜在的项目负责人感觉到自己是个笨蛋，没有能力发现隐患，那就很难说服客户接受你的观点。
你一开始可以这样说：
“我们与你们同行业的许多公司合作过，发现许多著名的公司都遇到过这个棘手问题。
我们认为你们公司很有可能在这一方面也存在风险。
”你在陈述时应该说清楚有哪些挑战，并表明你知道客户公司目前采取的办法：
“我们估计，你们这样做，可以导致你们面年失去大约1亿美元的业务。
我们认为，如果你们无法止住这类损失，就有可能在接下来的6到12个月里失去4%的市场份额。
”你的目的是打破这位高管的心理平衡，令他意识到现状难以维持，但同时又不让他产生防卫心理。
你要坦率地指出具体问题和解决办法，并给出充分的论据，这可以使大家的焦点始终放在这位高管所负责的经营业绩上。
煽动式销售能否成功，取决于你与客户公司某位业务高管（他是你精心挑选的推销对象）之间的一次重要会谈，在会谈中你要清晰地阐述你的观点（关于这方面的建议，参见副栏“胜利完成至关重要的会谈”）。
为此，你要预先演练一下如何向这位高管阐述观点，并且预测会谈可能朝哪些方向发展。
在赛贝斯公司的培训课程上，高管人员扮演金融机构首席信息官和首席风险官的角色，让销售团队能够练习煽动式销售这种新方法。
推销场景模拟的一个关键目标是找到合适的平衡点，一方面要激发客户对这些问题的迫切感，另一方面又要对客户解决这些问题时所遇到的困难表示同情。
销售团队还可以针对客户公司内较低层级的支持者或者是客户公司十分熟悉的第三方，来演练其煽动式销售技巧。
如果有这样的机会，你就要抓住它；然后，你的支持者将想办法为你安排与高管人员的会谈——或者必要时为你们做介绍。
考虑到会谈的重大意义，你在诸如此类的演练上投入时间和精力是非常值得的。
当你争取到了与客户方高管的会谈机会后，你需要在有限的会谈时间里明确阐述自己对相关问题的看法，弄清高管人员对问题紧迫性的认识程度，解释自己公司如何能够帮助解决这一问题，并获准开展诊断性研究。
证明你的观点
由于诊断性研究对客户是有价值的，销售商可以选择对此收费。
价格可定在3万到10万美元之间，具体取决于你们所确定的商业问题的范围有多广。
如果你提出的想法引起了客户方高管的深切忧虑，那么研究经费的问题就是小事一桩。
诊断性研究承诺提供有价值的信息，在研究完成后会提交一份关于客户公司有哪些弱点以及有哪些资源用于处理相关问题的报告，而且没有任何附带条件。
对你来说，诊断性研究意义重大，已远远超出了区区数小时收费的价值。
它表明客户公司欢迎你与关键人员进行访谈，并在客户公司的帮助下获取重要数据。
当然，该研究的目标是进行必要的深入分析，为你的提议提供数据支持。
但是，在你了解这一问题对客户而言有多么紧要，以及解决这一问题存在哪些障碍的过程中，你也会更加深入地接触客户公司，并让更多影响客户公司采购决策的人了解你的观点。
如果你决心赢得后续业务，你就应该利用诊断性研究，与客户公司采购流程中的每一位重要人员建立联系。
你要弄清谁是你的关键支持者，谁可能会诋毁你的观点；你还要找出自己必须战胜的任何竞争对手，并了解客户公司内部可能与你的观点相左或冲突的任何动向。
在汇报研究成果时，一些支持现状的人士可能拒绝接受他们认为过于颠覆性的主张，除非你的事实依据无可辩驳。
有些事实将源自你与客户公司一线人员的交谈。
这些谈话的保密工作非常重要，但是分享其中的一些洞见也同样重要。
你将需要投入大量精力改变现状，而要取得成功，你需要获得客户公司某位高管的全力支持。
根据诊断性研究制订销售提案，需要分三个阶段：
第一阶段说明你们公司马上能够做些什么——通常主要是一些服务；第二阶段说明你们公司当年能够做些什么——通常是根据客户情况，在现有产品或服务的基础上提供定制化的解决方案；第三阶段则说明，为了充分地解决问题，客户在目前或今后长期所需要的其他所有要素。
（如果客户对这些额外的要素不能等待，你就必须寻找一个合作伙伴——即使这意味着与竞争对手合作。
如果你能够将这些要素组合在一起，你将成为客户公司信赖的咨询顾问）
要舍得花时间设计解决方案。
在市场形势严峻时，销售团队最常犯的战术性错误就是急切地提出建议。
其实，只要你仍然处于设计解决方案的过程中，你就有权进入客户公司获取更多信息——这当中的每一次接触都为你提供了更多的销售机会。
你要设法推迟提交建议的时间，直到你相信自己已经赢得了交易。
找对决策人
在前面的讨论中，我们反复提到客户公司的业务高管。
正如我们一开始所说的，采用煽动式销售方法的销售商，必须在客户公司中找到比以往打交道的经理级别更高的管理人员建立联系。
只有客户中的资源所有者（resourceowner）——一般是指对公司利润负责的高管——才能重新调配资源，为购买销售商的产品或服务设立预算。
而这类高管往往有公司精心设计的防护机制来避开销售人员的推销。
一开始，你要在客户公司中确定某个合适的高管作为接洽对象，并找到你们双方都熟识的某个人，他可能会把你亲自引荐给对方。
一旦你把准备向高管陈述的煽动性观点成功地推销给了引荐人，就可以要求他给你引荐高管，并帮助安排面谈。
当然，个人引荐是任何优秀的销售人员所常用的手段，在咨询业尤其如此。
但是在预算冻结期，再没有其他任何一种开发潜在客户的方式值得花费这么多时间。
老实说，你不能让销售人员去寻求并不合格的线索和追逐无法达成的交易。
赛贝斯公司就果断地做出了这一调整。
2008年，它的营销人员开始通过两种途径与客户公司的高管决策者建立联系：
一种是通过维高管人员设计的研讨会，另一种是不遗余力地寻找引荐人。
赛贝斯公司的营销人员对他们认为能够提供最有效引荐机会的40名现有关系户建立了电子数据表。
然后，他们查遍了自己公司高管的关系网，寻找与目标客户公司的关键高管有联系的人。
他们的努力获得了回报。
公司CEO的校友帮助打开了一扇销售之门；CFO与目标客户公司的CFO之间的密切关系帮助打开了另一扇销售之门。
现在的一些社交网络工具肯定可以帮助你们公司以类似方式利用你们的职业关系网。
比如，你们不妨从LinkedIn和Facebook这两个社交网络工具开始。
有些公司将会发现，建立专有平台也很值得。
德勤公司（DeloitteLLP）的DStreer和IBM公司的Beehive就是很好的例子。
你的销售团队能否灵活应变？
当你转而采用煽动式销售方法，销售周期的新节奏将令经验丰富的销售人员感到意外，甚至可能沮丧。
过去，销售人员一开始先采用各种方式寻找销售线索，这促使他们相信有很多前景不错的交易可循。
不幸的是，当销售人员与所有这些潜在客户会谈，探寻令他们头疼的问题，证明所提议的解决方案在技术上可行，并最终确定立项理由和拟订合同时，这一过程很快就失去了往前推进的动力。
整个销售过程尤其会在中间阶段陷入僵局，因为采取产品式或解决方案式销售的话，客户一般会要求销售商提供更多依据，之后才愿意考虑商业提案。
煽动式销售则从一开始就有更明确的意图（参见副栏“煽动式销售如何改变销售周期”），在找到机会后，销售和营销经理会深入研究目标客户的具体情况及行业状况，对要解决的关键问题提出假设，并计划如何与合适的高管建立联系。
但是，一旦高管认识到这一问题和解决问题的必要性，整个销售过程就会加速。
如果诊断性研究的结果与预期相符，而且销售商能够证明自己有能力解决问题，双方就可将重点放在实施工作上，并评估所建议的解决方案在技术上是否可行，需要哪些资源，以及要取得何种结果。
与大多数解决方案式销售截然不同的是，这一过程在每个阶段都会增添新动力，而不是失去动力。
如果以上描述让你觉得煽动式销售好像是管理咨询师采用的方法，那是因为咨询师很早以来就需要采用这种方法来推销。
他们积极寻找客户公司一直备感困扰的复杂问题，然后就这些问题提出独特的看法。
不论问题涉及的是为新产品或服务赢得市场份额，加快产品上市时间，还是再造业务流程，优秀的咨询师都会说服客户换个视角看问题，并考虑需要如何解决问题——当然，还应当考虑哪些人需要参与进来提供帮助。
实际上，这正是许多公司在销售商身上最看重的东西。
在一个全球化的时代，产品层出不穷，客户最不需要的就是又一款有待评估的特性繁多的产品——尤其是在经济困难时期，削减预算已成为家常便饭，许多项目被延期，客户希望尽可能减少采购。
当客户在担忧如何解决最头疼的问题时，你还在跟他们大谈有哪些大好机会可以利用，它们当然没心思聆听。
当然，如果你构思出一个煽动式提议，你就能够让客户产生倾听的意愿，然后借助诊断性研究的成果，将谈话落实为资金的重新优化。
从现在起，你们公司的每一次销售拜访是否都应该采用煽动法？
那倒也未必，除非你们是一家新创公司，只专注于一种产品和一个目标市场。
煽动式销售周期尽管比解决方案式销售周期要快得多，但还是会占用大量资源，因此你一次只能开展为数不多的几个销售项目；当某个重大商机很可能失去时，采用这一方法最有效。
切记，在销售团队开始接洽客户之前，就需要认真做好研究和准备工作。
在经济繁荣期，煽动式销售并不是获取订单最快或最直接的方式。
但是在经济衰退期，在面向最重要的现有客户和潜在客户销售时，这种方法将使你的企业存活下来。
副栏：
观点实践
响煽动式销售转变，就意味着你的销售和营销团队需要培养新的研究能力，而且你要预先投入更多时间，准备好在与客户的会谈中提出发人深思的观点。
要说服某个潜在客户设立预算购买你的产品，你必须……
◇找出客户公司面临的一个严重问题重点关注危机客户公司利润的某个严重问题，要让客户公司的高管认为值得与你就这一问题进行面谈——而且你在下一步花钱更多的销售流程中所付出的投资，也更有可能获得回报。
示例：
2004年，美国一家针对住宅建筑商的软件销售公司试图赢得该行业内50家最大公司的青睐。
通过实地调研，它发现在对分包商的投标管理上，各家公司都没能做好。
有的分包商采用Excel电子表格投标，有的通过传真，有的则采取其他形式，显得非常杂乱无章。
这家软件销售商的营销团队十分清楚这一管理不善会导致建筑商无法按时和按预算交付新屋。
◇针对这个问题提出煽动性观点通常来说，客户公司目前解决问题的方法有其一定的逻辑依据，但那可能是一种传统分时，应受到质疑，并加以改进。
示例：
这家软件销售公司可提出如下的煽动性观点：
“你们可能认为投标管理是件不可避免的麻烦事，但其实你们应该将其视为获取竞争优势的一个关键因素。
”
◇向客户公司的决策者阐述这一观点不幸的是，在经济衰退期，客户公司的采购决策权上交给了更高层的管理人员，而你过去没有拜访过他们。
你需要通过有威望的引荐人，与客户公司拥有重新调配资金权力的高管接触。
示例：
这家软件销售商确定了每个潜在客户的关键高管，并通过其关系网寻找引荐人。
一旦与这些高管会面，销售团队就向他们提出了分包商投标管理不善的观点，并强调由此产生的威胁；任何一家住宅建筑商，如果没有解决这个问题，都将被那些妥善解决了该问题的竞争对手轻易超越。
这一见解颇有说服力，而且显示出了对行业的洞察力，从而使这家销售上战胜竞争对手，获取了大量市场份额，最终在市场上占据了主导地位。
副栏：
为何不继续采取解决方案式销售
对于习惯以提供解决方案为重点的销售团队来说，转而采用煽动式方法极具挑战性——当然也是值得的——因为这两种销售方法存在很多关键的不同之处。
存在差异并不意味着解决方案式销售已经走向坟墓。
当客户清楚自己所面临的挑战，而且预算业已到位，但客户相信单个产品或服务不足以解决问题时，解决方案式销售就仍然是适宜的方法。
相反，当客户还没有认识到或不太清楚自己的挑战，而且也没有预算时，客户提出的主要问题是：
“对于这个难题的解决方法我们能做什么改进，因为我们还未能有效地解决这个问题？
”此时采用煽动性销售就最有效。
在经济严重衰退时，煽动式销售可能是打破客户公司中“不采购”咒语的唯一方法。
在经济景气度较高时，煽动式销售能够大大增强不具颠覆性或者差异化不大的产品或服务的吸引力，使客户产生迫切的购买需求。
解决方案式销售
煽动式销售
赢得客户青睐，争取从现有预算中分得一杯羹
说服客户在现有预算外进行项目投资
与主流观点一致
挑战主流观点
解决客户已认清的头疼问题
解决客户尚未认清的隐忧
瞄准战术性问题
瞄准战略性问题
先从技术上证明可行，然后提出立项理由
先提出立项理由，然后证明技术上可行
以信息技术或业务对话为切入点
以同高层的对话为切入点
通过提问确定客户需求
提出富有洞见的假设来激发客户回应
对客户描述的问题做出回应
具有前瞻性和引导性，迫使问题浮出水面
副栏：
某经销商如何提出煽动性观点
几年前，也就是在上一次技术低迷期，一家面向无线通信运营商的技术公司针对该行业长期存在的一个棘手难题提出了煽动性观点。
该公司的研究表明，每用户平均销售收入（AverageRevenuePerUesr，ARPU）的下降意味着每家运营商每年损失1亿到10亿美元。
而且，大多数运营商都不知道该如何解决这个问题。
提供增值服务（VAS）有可能部分解决这一问题，但非常不幸的是，运营商们在这方面获取的收入有如杯水车薪。
尽管如此，运营商们仍然认为增值服务能够帮助它们弥补10%到20%的ARPU损失。
该技术公司的销售团队告诉某目标客户的高级营销总监说：
·“从我们与业内前25家无线通信运营商的合作来看，他们都深受APRU下降问题的困扰。
”
·“研究表明，这一问题导致你们公司每年损失的收入达到5亿美元，甚至超过这个数。
”
·（煽动性观点）“你们公司和其他所有运营商将大量的增值服务推向了市场，结果只是令这个问题更加严重。
我们认为，你必须确定一个能够从中赚钱的服务项目，这至关重要。
在我们看来，如果你不能在未来9到12个月的时间里解决这个问题，你就有可能失去大约3%的市场份额。
”
·“如果没有就这个问题的严重性和应该采取的应对方案达成共识，我们就无法知道我们公司提供的哪些能力将给你们以最大的帮助。
”
·“因此，我们建议开展一次为期两周的诊断性研究，以便更全面地评估这个问题并确定可能的解决方案——包括共同努力推出能够最大限度提高你们ARPU的新服务。
”
这家软件销售商的经验表明，煽动性观点的形成并不是一个神秘的过程，也不是靠碰运气。
你可以遵循以下步骤，有条不紊地完成这项工作：
1.确定某个至今仍难以处理的问题。
2.通过研究和头脑风暴式讨论，确立一个新视角来看待这个问题。
你提出的煽动性观点将传达这样的信息：
“你们目前考虑的是X，但你们应该考虑Y。
”
3.清楚地解释这一颠覆性认识及新颖的解决方案将如何有效解决这个问题。
副栏：
胜利完成至关重要的会谈
煽动式销售能否成功取决于你与客户公司某关键高管的会谈，这位高管能够为你所期望的客户投入提供支持，并且能够使该投入获得批准。
当会谈的这一天到来时，你的议程里应该包括以下事项：
阐述煽动性观点开始会谈时，要以一种独创的方式提出目标公司正面临压力亟需解决的某个重要问题。
你不能过于保守，这会使你失去机会。
如果你表达不够清晰，而且缺乏激情，那么客户方高管很可能认为你在浪费他的时间。
弄清对方的反应如果对方毫无反应，你就体面地退出会谈；如果对方提出异议，你应当通过询问来加深了解，并谋求共同点；如果对方反应积极，你就进入下一步。
讨论案例描述其他公司处理类似问题的经历。
这类实例能够强化该问题的重要性，并说明你对该问题了如指掌，而且正在提出一种新的解决方案。
这类实例还可以促使高管愿意承
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