商品流通.docx

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商品流通

摘要

家乐福是世界第二大零售企业，是中国最大的零售商。

然而，现在沈阳的连锁超市很多，竞争也很激烈。

家乐福要想继续占有中国市场，不但要对竞争对手进行系统的分析和比较，还要取其精华，并制定一套有效地研究策略，更要在竞争中不断地发现问题并及时采取相应的对策予以解决。

本文第一章阐述家乐福的公司；第二章分析家乐福的营销环境，通过SWOT阐述了家乐福的竞争优势和劣势；第三章分析家乐福现在的竞争策略;第四章分析家乐福的竞争策略中存在的问题；第五章提出解决对策，及其在今后的竞争策略。

关键词：

零售商；连锁超市；营销环境；竞争策略；解决对策

Abstract

Carrefouristheworld'ssecondlargestretailenterprise,isChina'slargestretailers.However,nowofshenyang'ssupermarketchainmany,thecompetitionisfierce.CarrefourwantstocontinuetooccupymarketinChina,notonlyshouldtorivalsystemsanalysisandcomparison,butalsoitsessence,andmakeasetofeffectiveresearchstrategy,morewantinthecompetitioncontinuouslyfindproblemsandpromptmeasurestosolve.

Thispaperexpoundedthefirstchaptercarrefourcompany;Thesecondchapteranalysiscarrefourmarketingenvironment,throughSWOTexpoundscarrefourcompetitionadvantagesanddisadvantages,Thethirdchapteranalysisofthecompetitionstrategy;carrefournow,Thefourthchapteranalysiscarrefourcompetitivestrategyoftheproblemsexistingin,Thefifthchapterproposesthesolutioncountermeasure,andinthenextcompetitionstrategy.

Keywords:

Retailers;Supermarket;Chainmarketingenvironment;Competitionstrategy;Solutioncountermeasures

目录

1家乐福的公司简介1

1．1家乐福的历史1

1．2家乐福入驻中国1

1．3家乐福的服务理念1

1．4家乐福的贡献2

1．5盈利方式2

2营销环境分析3

2．1宏观环境分析3

2．1．1人口因素3

2．1．2经济因素3

2．1．3政治环境分析4

2．1．4社会文化分析4

2．2供应商分析4

2．3自身分析4

2．4家乐福竞争状况分析5

2．4．1现有竞争状况5

2．4．2主要竞争对手分析5

2．4．3主要竞争对手经营状况5

2．4．4主要竞争对手的经营策略5

2．5家乐福的SWOT分析6

2．5．1优势分析6

2．5．2劣势分析6

2．5．3机会分析7

3家乐福目前策略分析7

3．1超大规模策略7

3．2跨国经营策略8

3．3低廉价格策略8

3．4本土化与联盟策略9

3．5业态选择策略10

3．6赶超计划策略10

3．7拓展电子商务建设信息网络10

4家乐福竞争存在的问题10

4．1质量问题10

4．2与供应商的关系11

4．3家乐福盈利模式危机11

4．4租赁隐患12

4．5促销人员多12

5解决对策12

5．1加强质量检测并制定解决方案12

5．2处理好与供货商的矛盾13

5．3解决租赁隐患13

结束语15

家乐福营销策略及对策研究

1家乐福的公司简介

1．1家乐福的历史

成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，也是中国最大外资零售商。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：

大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。

1．2家乐福入驻中国

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中处于领先地位。

家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。

2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

1．3家乐福的服务理念

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。

家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

1．4家乐福的贡献

家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。

另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。

同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。

另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。

1．5盈利方式

作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。

据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：

1、进场费：

在中国首先使用进场费的是家乐福。

任何一个品牌要想入家乐福，其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。

一般收费标准为：

新品上架费2000元/品牌，新进货商费（另定）。

2、堆头费：

所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。

想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！

3、促销费：

一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。

老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。

所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。

“家乐福”与供货商共同举办的促销活动：

次数/每年（另议次数），每年20天，由供货商提供一定的折扣、提供免费商品、提供一定价值的赠品。

一般收费为：

700/促销排面，400/排面赞助金，海报赞助金另议。

4、节日费：

每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？

很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。

最引人注目的是这里所谓的节日是指以各个可庆祝的节日（涵盖中外节日）。

而且家乐福是以每个门店作为收费计价单位的，并且每一个要庆祝的节日促销费都要交，不可以只选择其中一部分节日促销，收费几千至几万不等。

5、门店费：

是指零售商每开一家新的分店，为表庆贺要做特价促销，要求供货商以费用或商品赠送减价形式庆贺；零售商对经营场地改造新装饰，要收取老店翻新费，在卖场中的供货商按销售额大小，分别承担几百元至几千元不等；还有的零售商把新卖场开业前的建筑装修费以新店开业费形式要求进场的供应商承担。

6、差价：

这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百姓。

2营销环境分析

2．1宏观环境分析

2．1．1人口因素

据沈阳户籍人口管理中心调查报告目前，沈阳地区的总人口为736.9万，而2004年约有2亿多人在光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。

家乐福成为了各地居民的好邻居。

人口数之大为家乐福在沈阳的发展提供了足够大的舞台。

2．1．2经济因素

进入21世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是2003年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效率的特点。

在这种持续快速增长的发展态势下，必然带来消费者行为的增长。

而且，这些年来随着国内开放的进一步加大，我国零售业呈现了“多元化”的发展态势。

在综合零售中，超级市场成为主力业态，店铺数目增长较快，单店零售规模持续提升，行业的迅速发展将不断得出现新的商机和利润增长点，零售业必然在这种大趋势下出现新一轮的快速增长。

而“家乐福”这样的外资企业，凭借着自身先进的管理水平和资本运作能力，将更能够有力的开拓市场空间，加快发展。

2．1．3政治环境分析

我国加入WTO的承诺是我国正式向外资全部开发内地的零售业，这一举措使得外资零售业的发展达到前所未有的快速时期，而预计在未来五年内，我国的零售业都将保持这5%-8%的增长速度，也就是说中国到2002年社会消费品零售总额将超过20万亿元，这块明显增大了的“零售业蛋糕”必将给家乐福带来更多的机遇。

2．1．4社会文化分析

目前在大型超市的管理中大量应运着先进的科学技术，而这些技术需要高成本的技术优势，这也是家乐福这种优秀的大型企业所拥有的。

其中主要包括：

信息、通讯处理技术，现代的物流系统，自动传感技术，商品包装技术等等。

随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售业已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场，其中沃尔玛无疑是家乐福在中国的最大的对手。

2．2供应商分析

供应商是连锁公司的产品供应者，也是企业供应链的关键部分，是企业整个供应系统上游。

供应商的价格手段、管理政策、社会影响力都对企业的生存发展有着十分重要的作用。

由于家乐福是超市，他所经营的商品有上万种，因而他的供应商有很多，如宝洁、康师傅等大企业，也有很多小型供应商。

2．3自身分析

立于1959年的法国家乐福集团是零售业大卖场业态的首创者，目前是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，旗下共有9200家店铺分布在世界30个国家，员工38万人。

200年销售额达到780亿欧元,他拥有雄厚的资金和许多先进的管理水平，而且在中国占有相当大的市场—家乐福是中国最大的零售商。

2．4家乐福竞争状况分析

2．4．1现有竞争状况

现如今，沈阳零售业的竞争是已经达到了白热化。

对于市民来说，超市已成为许多消费者购物的首选场所，而一些大型百货因此开始进军连锁超市业，与此同时，在我们身边还有许多小的便利店满足我们的及时消费需求。

不仅如此，在沈阳还有好多家超市，如沃尔玛，乐购，华联等。

2．4．2主要竞争对手分析

在我们逛街的时候，我们会发现只要有家乐福的地方我们一定能找到沃尔玛。

就其自身分析，我们也能确定沃尔玛是家乐福最大的竞争对手：

沃尔玛是世界上最大的零售商，而家乐福是第二大的零售商。

2．4．3主要竞争对手经营状况

首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

其次，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场

2．4．4主要竞争对手的经营策略

1.天天低价策略 

沃尔玛最吸引人的经营策略就是天天低价的策略，并做到几十年始终如一，最大限度地让利于顾客。

在市场竞争中，价格是很敏感的因素，很多时候能直接影响到消费者的决定，低廉的价格可以吸引更多的客户。

零售药店的经营也是如此，低价策略是薄利多销的最好体现，价格竞争仍然是战胜对手的杀手锏之一。

所以我们应该向沃尔玛学习，通过降低价格，扩大销售量来保证利润。

值得注意的是，沃尔玛的低价策略建立在严格的成本控制基础上。

例如，靠大量定购要求供应商压低价格；或越过中间商直接向制造商订货；严格控制配销成本，降低广告促消费，精简组织结构等等。

可见，低价策略并不是简单的降价而已，还需要提升管理水平加以支持，否则就是饮鸩止渴。

2.市场饱和策略 

市场饱和策略也是沃尔玛战胜对手的经营策略之一。

所谓市场饱和策略，就是在一定时间和一定地域内快速地布局，达到门店数量最大化，使市场迅速饱和，不给对手留任何机会。

沃尔玛的做法就是每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。

这样既可避免外公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。

3.人才策略 

销售的竞争，在某种程度上来说就是人才的竞争。

沃尔玛在发展过程中高度重视人才。

例如，曾经担任沃尔玛的董事长和首席执行官的罗·迈尔先生多次拒绝过沃尔玛的邀请。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿花费了三年时间才说服迈尔亲自到沃尔玛看看。

后者最终被沃尔顿的真诚所打动。

后来，迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的配货中心，令沃尔玛雄踞一方。

可见，沃尔顿的确是一个人力资源的高手，挖掘了大量的人才，才成就了今天的零售帝国。

2．5家乐福的SWOT分析

2．5．1优势分析

首先，家乐福作为大型超市的先行军，获得了许多先发者的利益，掌握更多的差异化优势，另外，在店铺选址上也保持了有利地位。

其次，家乐福的大型规模经营也是一般的企业难以企及的，这种大规模、大批量的采购，不但可以获得更低的商品进价，还可以大大减少配送物流成本，这就体现了他销售管理费用的优势性，以及规模经济的成本优势。

2．5．2劣势分析

在家乐福出现一些商品质量问题，说明了其在产品质量管理方面存在着问题。

另外，他的经营策略之一是向供应商收取高额的入场费，又要求以最低廉的价格进货，所以难免本地采购会出现过低追求低价，放松产品质量的问题，这样一来，出现产品质量问题就直接影响到家乐福的声誉。

2．5．3机会分析

中国城市进程的加快，给家乐福指明了发展方向，另外，从2004年末起，中国取消了对外资出资比例、设店数量、地区的限制，这为其发展提供了良好的政治政策环境。

另外，随着经济的发展，人们收入的增加，消费者的需求有了进一步的增长，也就是零售业市场会有较快的发展，这也给家乐福的进一步发展提供了机会。

2．5．4威胁分析

1、竞争者带来的威胁。

随着中国市场的开放，许多外资零售商占据了相当的市场份额，这样竞争激烈的情况家乐福面临着客源流失的威胁。

2、供应商带来的威胁。

因为家乐福的经营理念是追求商品的低成本，这样供应商在保持原有利润的同时无形中就降低了产品的质量，这样会形成一个恶性循环，另外，由于家乐福长期向供应商收取高额的进场费，使其与供应商关系相对紧张，也爆发了“进场费”风波，这就使其面临着供应商流失的威胁，最后，由于商品的品质不能得到供应商的保证，家乐福还会面对失去消费者忠诚度的威胁。

3家乐福目前策略分析

3．1超大规模策略

长期以来的经验让零售界有一种共识：

超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。

另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重。

大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。

与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。

另外，家乐福的经营品种规模大繁多。

有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。

家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力。

家乐福的大规模主要体现在：

一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。

二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。

三是收款台多。

为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。

四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安量在店内临时托儿所。

另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。

3．2跨国经营策略

面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以级政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。

为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。

因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。

随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。

在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。

在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。

同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。

3．3低廉价格策略

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。

家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。

家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。

利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。

而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。

但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。

另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。

所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”.

第三，家乐福的商品周转迅速。

家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。

商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。

另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。

其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。

如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90％以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。

商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。

另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。

所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。

有了这一切，家乐福才能时时保持低价，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。

3．4本土化与联盟策略

本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。

家乐福特别重视其分店的本土化工作。

从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。

北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。

家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。

家乐福首席执行官伯纳德认为：

“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。

”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。

家乐福90％以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。

如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。

为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。

家乐福是选择伙伴的高手。

它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。

3．5业态选择策略

在商业业态选择上，家乐福主要采取的是大型超市中的主力业态---大卖场。

这种一天天低价为明显特征的廉价量贩版，非常适合中国这样的、处于高速发展期的国家。

3．6赶超计划策略

家乐福未来战略目标是：

10年内赶超沃尔玛。

为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。

家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。

北美，这个世界上购买力最旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都极具诱惑力。

家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。

3．7拓展电子商务建设信息网络

在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。

因此，为增加自己从事电子商务的实力