我国医药零售连锁企业存在的问题及出路.docx
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我国医药零售连锁企业存在的问题及出路
我国医药零售连锁企业存在的问题及出路
零售连锁经历了太多的风云变幻，这不仅仅是因为企业自身发展意识的带动，更多的是为了在“与狼共舞”之前获得有利的竞争优势。
按照我国政府的承诺，今年1月1日，对外资开放药品的分销业务，外商可在中国从事采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务。
这无疑给处于起步阶段的零售连锁以很大的压力，抓住机遇、壮大实力成了零售连锁企业的必然选择。
零售连锁：
遭遇五大问题
零售连锁企业遭遇了五大问题：
连而不锁，加盟与直营左右零售连锁扩张模式的选择；参不透的跨地区连锁——地方保护主义带来的阻力；圈地增加成本——效率与效益不成正比；平价冲击连锁；放开与不放开的较量——开办药店距离审批“开禁”的争议，这是零售连锁核心议题。
问题一：
连而不锁，加盟与直营左右零售连锁扩张模式的选择
扩张模式的选择是零售连锁发展壮大自身的关键，加盟还是直营是一个颇受业界争论的话题。
在本世纪初，不少企业就放出豪言壮语，出台了发展“万家连锁”的计划，然而实施的结果并不如当初所设想的那样，根本症结除了资金的投入和成本的回收外，其巨大的隐患是急速扩张中暴露出来的形式化，即连而未锁。
诚如一位企业老总所言：
“对我们来说，钱不是问题。
”
我国医药行业引入连锁经营方式的时间并不长，在“连锁”已经成为一种时髦的今天，许多企业只关心规模和数量，只关心占了多大的“地盘”，而对连锁经营的规范化往往只注重外在的、形式的统一，忽视内在的、基础的建设。
特别是加盟连锁问题更多，为了发展规模壮大实力往往以拉为主，缺乏对加盟者各方面条件的审查，导致出现“连而未锁”的假连锁现象。
有专业人士对记者提出，“万家连锁”的庞大架构根本无法实现统一管理、统一配送，专业人才、执业药师都将极度匮乏，服务质量根本无从保证，极有可能走进“连而未锁”的误区。
河北神威大药房连锁有限公司自2000年9月份成立之日起即以每10天开一家店的速度快速扩张，一年之内就建立了34家连锁店，在业界产生了不小的震动。
然而，达到这样的初步规模之后，神威大药房理智地步入了调整期，到去年的9月份两周年之际，共建门店43家，在第一年扩张的基础上只增加了9家。
其副总经理张国军解释说，医药连锁作为一个新兴的行业，对人员的素质培训是至关重要的，每开一家门店，至少要培养一名店经理，扩张过快，人员的素质就会跟不上，从而影响企业的发展，“我们不求跑马圈地，但是开一家就要成功一家”。
张国军强调，连锁药店要做到真正意义上的“连锁”，所有门店的质量都要得到有效的保证。
广州二天堂总经理张科认为，零售连锁首先要做强，不能一味做大，对于那些达不到要求的门店，能砍就砍掉，以免影响公司的整体实力。
作为连锁店的一种形态，加盟店在连锁药店发展初期，因其投资成本低、扩张速度快和能够迅速占领药品零售市场而深受经营者的欢迎。
东北大药房在经营初期也采取了这种方式来占领市场，并取得了一定的成绩。
2000年，东北大药房就在沈阳开了98家店，其中直营店仅占20家。
然而在去年初，东北大药房作出一项决定：
对全省98个加盟店进行清查，不合理的坚决不要。
在外人看来，把加盟店完全割掉，无疑是把自己之前辛辛苦苦建立起来的整个网络打破了，把原有的一部分市场拱手让给竞争对手，这样的“大手术”代价实在是太大了，可东北大药房有自己的想法。
该药房的陈长海总经理告诉记者，长期以来，东北大药房更多的是采取加盟的形式来拓展自己的业务，当初是出于两方面的考虑：
其一，利用加盟店的扩张速度会比较快；其二，与开直营店相比，加盟店的成本会比较低。
但东北大药房管理层在经营一段时间以后发现，当初能够迅速占领市场的加盟店存在的问题不少。
像加盟店必须遵守加盟条约，根据条约，加盟店的药物必须全部由东北大药房的配送中心统一配送，以保证药品的质量。
但是，他们在经营中发现，很多时候会出现这样一种情况，以利君沙为例，很多加盟店的利君沙没有全部采取从配送中心送货，而有相当一部分是从沈阳市的药品批发市场中买来的，这使得药品的质量无法得到保证。
由此，东北大药房花了大量的精力放在检查加盟店上，后来发现情况越来越严重，再如此下去，不仅耗费大量的财力、物力，而且也不怎么合算，最后只好决定砍掉加盟店。
经过一段时间的“大砍”之后，现在只剩下23家，但这些加盟店的情况也不容乐观。
据其门店的马长群经理透露，今年东北大药房可能会去掉所有的加盟店。
实际上，剥离加盟店的做法除了东北大药房之外，其他一些药店也在这样做，如山东新华鲁抗集团相继出售了旗下的15家加盟连锁店；深圳的海王、三九等连锁巨头也在重新修订自己的加盟战略等等。
毋庸置疑，加盟店在经营管理上面的困难已成为一个棘手的问题，很多药品连锁企业都希望能够解决好这个问题，但在目前还没有更好的办法对加盟店进行规范管理的时候，多数零售企业均采取剥离的方式来维护自己的信誉。
去掉所有加盟店，应该说是一个大胆的做法，但是原先加盟店所占有的份额又如何保持呢?
据了解，东北大药房现在的思路是每开一家店，都要开大店。
所谓的大店，就是日销售额至少在1万元以上。
这种思想也使得2001年东北大药房的连锁店并没有在全国连锁药业的排名中达到前十位，但其销售总额却以3600万元位居第六位。
记者以此可以推测，东北大药房是希望通过多建直营店来弥补加盟店丢失的市常
问题二：
参不透的跨地区连锁——地方保护主义带来的阻力
连锁经营要求统一管理、统一进货、统一定价、统一配送、统一核算等，当然也要求统一纳税。
特别是直营连锁，各个分店并非独立法人，所以企业所得税要在总部所在地缴纳，有的地方政府不愿意放弃这部分税收收入，因此不愿让一些外地的连锁经营企业影响到本地的税收。
因而一些地方规定连锁经营企业每个分店都必须独立登记，缴纳企业所得税，以避免统一纳税而给地方造成税收减少，这成为我国连锁经营特别是跨地域连锁经营的关键障碍。
三九集团曾准备在江西建100余家连锁药店，然而在遭遇到了地方保护主义的阻力后，到目前为止，只发展到了30余家。
神威大药房已经被批准为跨区域和跨省连锁试点企业，但至今尚未在省外开设连锁店，问及原因，张国军坦言，主要还是地方保护主义的阻挠在作祟，在省外开设连锁药店步履艰难。
记者接触了一家连锁药店，其在跨区域连锁发展中遇到的困难让记者大吃一惊。
该药店是2000年8月被国家药品监督管理局认定为第一批41家跨省连锁试点企业，为了迈开了跨地市连锁的第一步，该药店做了充分的准备。
他们采取了保守的联营模式：
与地方企业合作，用对方的执照，自己进行管理，共同经营，不发生资产关系。
他们希望借此冲破地方保护主义的壁垒，达到双赢的目的。
年初，该药店与本省一地级市第一百货公司联营的第一家药店开业。
在前期运作中没有遇到什么阻力的他们怎么也没有想到，开业后竟会有如此多的麻烦。
当地的医药公司联合卫生局、工商局、税务局和药检所隔三差五地对药店进行检查，大事没有，小事不断，此举对药店的经营带来了极大的影响。
在调解无望的情况下，他们把希望寄托在上一级药监部门，请求出面进行干预，然而得到的答复却令他们很伤心。
“我们没有权力去干预地方执法，因为药店归属地方管辖。
”该药店负责人看到，联营模式并不能摆脱地方保护的阻碍，而且经营上存在的分歧对公司的发展不利。
既然地方保护无法摆脱，那为何不采取独资经营的方式呢?
正在他们徘徊之时，该省药监局一纸文件给了他们极大的信心。
省药监局直接为跨地市连锁企业办理药品经营许可证，连锁药店在当地政府部门只进行备案和注册，而在此之前药品经营许可证是由地方办理的。
接到文件后的该药店负责人感到由衷地高兴，他们觉得地方保护的阻碍会少很多。
去年8月，该药店在省药监局取得药品经营许可证之后，独资经营的第一家跨地市连锁药店在该省下辖县开业。
就在他们为开业典礼所带来的极大人流量感到高兴时，该县药监局却带着一伙人到药店进行检查。
在没有发现问题的情况下，他们竟带了不少药品回去进行抽检，一天后给予他们的回复是发现了假药，要对该药店进行处罚。
接到处罚函后，该药店负责人赶到该县药监局。
令他们纳闷的是被该县所称的假药竟然是一知名产品生产许可证的问题：
包装盒上的生产许可证与内部说明书上的许可证不一致。
当时，他们给生产厂商打电话进行咨询，得到的答复是由于印刷厂的失误所造成的。
“但这也不能算做假药处理呀。
”该药店立刻写了一份材料上交省药监局，请省药监局进行调解。
在省药监局的干预下，该县药监局还是作出了2倍罚款的处罚决定。
近年来虽然国家多次表示鼓励零售连锁药店在全国范围内扩张，但是计划经济时期遗留下来的地区割据与地方保护现象仍然十分严重，一些地方政府通过各种方式制造障碍，有的以稳定为借口，要求连锁药店把当地医药亏损企业捆绑式带走，否则不同意开店；有的以“垂直管理未到位、不予办理”、“本地尚未开始对外地申请的受理”等为由拒绝受理；有的甚至对跨地域药品连锁经营明令禁止。
在记者采访的过程中，不少企业的老总都盼望能够尽快打破地方保护主义的壁垒，解除束缚零售连锁药店跨区域发展的“藩篱”。
问题三：
圈地增加成本——效率与效益不成正比
近来，零售连锁企业对门店数量的扩张计划几近“疯狂”：
三九集团矢志投资13亿元，誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元，以每年1000家的速度扩张，5-10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2-3亿元资金发展药品零售连锁经营，目标近1000家……然而，为收购辽宁抚顺药业70多家药店，华源付出了1700万人民币的代价；而将上海杨浦药材公司的34家药店纳入麾下，华源又花掉了1180万元。
随着连锁规模的扩张，药店数量的增多，对管理的要求会更高，投入也更多，这是一个亟待解决的难题。
更令人担心的是，建设一个中等规模的配送中心，投入动辄就要上千万元。
建设信息系统，加强各个分店的统一模式，也需要投入不少的资金。
因此有人尖锐地提出，如果将“万家连锁”的计划进行到底，华源得花多少钞票，企业负担得起吗?
资本投入并非最大的压力，扔出大量肉包子却不能牵回一条狗才是对企业造成的致命硬伤。
目前医药流通领域的严峻形势并不容乐观，人尽皆知，在建立零售连锁药店的初期，药店的盈利能力并不强。
据国家经贸委对22个省市医药商业企业的统计，2002年1—5月份，2721家企业在销售同比增长6.1％的同时，利润总额同比却下降22.91％，亏损面达31.83％，亏损额比去年同期上升55.02％，创历史记录。
在整个行业面临区域性大面积亏损的情况下，“华源”凭什么能赚到钱?
难怪有的企业老总担心：
“如今国内不少大型医药连锁公司都是不计成本，只管追求规模，盲目地扩张，这样做面临的风险是极大的，一旦资金链出现问题，整个企业都会崩溃。
”也难怪在看到连锁药店的生存发展不像当初想象的那么乐观的情况下，三九集团总裁赵新先在接受记者采访时说：
“连锁药店的投资热就像是当年的房地产投资热，热浪一过，就只好摆着不动了。
”
其实，兼并重组的方向是好的，但应该遵循国际的兼并规则，不能盲目的操作。
要考虑到多方面的因素，一是资金问题，二十企业文化融合的问题。
一般说来，兼并后企业的整个运行机制会发生很大的变化，特别对于被兼并的一方，它往往要放弃自己的经营模式和文化理念，转而服从兼并方的一切，但是兼并方如果不能很好的控制并融合被兼并方的时候，那问题就变的很复杂了。
国内不少兼并都很盲目，不少人认为有钱就可以兼并重组，认为钱可以增值、可以扩大规模并带来效益。
而问题就出在效益和效率是不相同的，只有效率没有效益是很失败的，特别是跨行间的兼并，隔行如隔山，每个行业都有不同的特点。
兼并联合是市场发展的规律，企业大力进行兼并联合之后怎样进行内部重组是非常重要的，无论是管理模式还是文化理念都必须有一个企业作为主导，如果文化理念不能很好的融合，那人员就会出现波动，这样企业的运行和管理就会出现漏洞，这样的兼并只成为一个简单的相加，是不能带来效益的，效率和效益在很多时候是不成正比的。
问题四：
平价冲击连锁
2002年8月31日，作为江西第一家仓储式平价药房的“开心人”大药房在南昌开业，1500平方米大厅的超市化经营以及16大类、5000多种药品，打着“比核定零售价平均低45％”的大旗，开张当天，上千人如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆，整个店面里一眼望去，全是黑压压的人头。
在开张后的5天内，“开心人”每天的客流量均超过1万人，最高日销售额达10万元。
事实上，“开心人”在今年全国平价药店遍地开花的大潮中，既不是第一个吃螃蟹的，也不是卖场最大、价格降得最低的，早在2001年底，长沙的“老百姓”、南京的“非常大药房”、武汉的“隆泰”奏响了平价药店的序曲。
2002年，在平价药店破土而出的时候，连锁药店已经成为行业内的主流声音。
看着一个个游戏规则的叛逆者如雨后春笋般地冒出来，连锁药店们愤怒、鄙夷而百思不得其解。
一个连锁药店的老总很困惑地给记者算了笔“明白账”：
我现在有27％的毛利率，扣去物流配送、房租、水电、人员工资等费用，纯利润就在两个点，而这是既要准备GSP认证，又要考虑连锁发展的合理利润空间，何来暴利?
他实在不明白号称“10％”毛利率的平价药店如何赚钱。
平价药店究竟如何赢利呢?
这是业内人士关注的焦点。
而平价药店拿出了“主打”理由：
一是直接从厂家进货，挤去中间环节的水分，让利于民；二是营业面积大，周转率高，有规模优势，可以从厂家拿到最有竞争力的价格。
药品价格虚高，根源在于中间环节多，回扣多，已是业内公开的秘密。
虽然，把这个秘密大曝于阳光下，平价药店赢得了正义的光环，但这个不足以服人的理由更受业内人士的质疑：
首先，由于制药厂家营销体制的专业化分工及商业政策，只有为数不多的品种，厂家可以直接对终端供货；再说，连锁药店百家门店以上的规模岂不比一个单体药店更有规模优势?
何况几乎每一个大的连锁药店的背后都有强大的批发企业的支撑，采购渠道与价格确非单体的平价药店可比。
于是，关于平价药店的妖魔化议论鹊起：
从非法药市进货，卖假药，偷税漏税等等。
政府部门在对平价药店重点监控之后，并没有发现其预想中的不法行为，倒是接二连三地遭“价格联盟”挤压，供货商撤货，门店被砸被烧激起了更多的同情和保护。
政府表示支持，政策一路绿灯，平价药店迎来了发展的黄金时期。
在连锁药店看来，与民营的平价药店相比，作为国有主渠道的大连锁药店处于不公平的竞争起跑线上。
首先，政策环境不同。
连锁药店必须通过国家强制的GSP认证，需要巨大的投入，但却没有得到与此相匹配的回报，消费者对GSP几近一无所知，不会因为你是GSP企业就来买药，虽然国家要求所有药品经营企业必须在2004年底前通过GSP认证，“那些平价药店要是在2004年底前把该挣的钱挣到手，就不干了呢?
”一个连锁药店老总甚至这样说。
其次是业态的差异。
作为连锁药店，药品从进货到存储到配送，整个质量体系的维护和建设、信息系统的建设，庞大门店的药学技术人员的配备需要相当大的成本。
这远非平价药店“前门进药后门卖药”这样模式可比。
第三，体制的差异。
仅从用工制度上看，处于江苏省龙头地位的一家连锁药店，一个店员的工资也就在800元左右，但加上各种必要的社会保险和福利待遇，一个店员的年支付费用要达到3万元，何况企业还有大量的离退休人员这样沉重包袱。
这与用工制度灵活，甚至常打“擦边球”的民营药店和私企就面临很大的竞争上的距离。
体制的弊病是致命的，长期以来，医药公司靠垄断地位把持了零售市场的大部分份额。
在行政监管职能剥离后，“官商”积习一时难除，尤其是在与轻装上阵的民营“平价药店”的贴身竞争中，其管理粗放等国有企业的劣势倍显。
既然平价药店已经现身，而且百姓欢迎、政府支持，连锁药店就不得不面对这样的现实：
深化国企改革，千方百计降低成本，压缩费用。
在最早经历改革阵痛的广州，药品零售市场经过充分的竞争之后，被认为是难以融合的两种业态——连锁药店开始涉足平价卖常先是拥有30多家连锁店的金康药业首开平价大卖场，争议之声不绝于耳时，拥有100多家连锁门店的广州二天堂更大的卖场接踵而至。
如果这两家民企捷足先登还在意料之中的话，有国企背景的国药医药、采芝林的平价大卖场又相继出现在广州街头。
针对媒体蜂拥而至“是否要打价格战”的疑问，几家平价卖场不约而同地表示：
平价卖场，价格便宜当然是一个竞争的筹码，但是宗旨并不在打价格战。
而是想在连锁药店的基础上，再做新的角色定位与突破。
连锁药店具有规模效应，进货成本可以更低，这是连锁药店开平价卖场最大的优势。
尽管如此，由于大卖场的投入和支出都比较大，经营风险高，广州连锁药店的尝试是谨慎的，大都采劝进可攻、退可守”的策略，先在郊区开，租金少，成本低，减少市场风险，积累管理经验，再图更大的发展。
从长久看，同一旗下的两种业态药店还是存在矛盾的，因为市民有理由问：
“同一家连锁药店下的各个分店，药价为什么差这么多?
”如果药品超市越开越多，不能及时处理这个矛盾，不但会影响原有药店的销量，还会对连锁药店的品牌造成损伤。
平价药店在夹缝中求生到春风得意，许多方面一直在遭人诟病，事实上，许多平价药店的降价难脱炒作之嫌，其“平价”的只是一些敏感的常用药品、小厂家产品。
关于平价药店的几种死法，平价药店能走多远的猜测一直没有停息。
但是，平价药店反而越活越滋润，2002年底，由“开心人”发起成立的全国药品零售行业平价联盟的“阳光行动”计划开始执行。
就如南昌“开心人”大药房常务副总张晖所说“12月8号，新疆乌鲁木齐康泰东方大药房开业了，这是一颗信号弹。
之后，你会看到杭州、南京、西安、合肥、太原等10个不同省会城市的平价药房在本月迅速启动，它们的药品售价比国家核定零售价平均低40％。
我们称这次平价药房在全国的大规模扩张为‘阳光行动’。
”“阳光行动”的口号：
创造中国药品低价时代，让老百姓买药从此不贵!
问题五：
放开与不放开的较量——开办药店距离审批“开禁”的争议
2001年6月7日，广州医药零售市场率先全面“开禁”，不惟成分，只惟条件。
此举一出，业内外欢呼雀跃，申办者挤破门槛。
接着，南京、武汉、沈阳、浙江、福建、北京、上海等地相继解冻了对新开药店审批的禁锢。
2002年被称作“药店放开年”毫不为过，一时间，是否放开审批成了衡量各地政府部门开明与否的重要指标。
药店审批大门打开了，出于对“合理布局、总量控制、方便群众”药店设置原则的不同理解，各地在对药店距离的限制上呈现出宽严不一的尺度。
由于政策足以决定一个区域市场的盛衰和企业的命运，所以“距离”成了议论最多的话题。
在南京，短短半年时间，药店数量增加了一倍。
药店数量激增得益于政策的放开。
2001年11月15日，南京市实施开禁令，将相邻药店距离限制放宽200米内。
2002年5月，进一步将200米的距离变成“零距离”。
由于南京部队多、国企多、公费医疗多，自费购药的消费需求低，距离放开后的结果是“药店的发展速度大大高于市场的需求增量”。
对于放开市场，业内担心的是否会带来市场的盲目竞争。
武汉是2002年平价药店爆料最多的地区，而有业内人士将激烈的肉搏战归咎于药店的布局过密。
据了解，为了使城区药店布局较为合理，湖北省药监局曾明文规定，两家药店之间的距离必须达到300米以上。
2002年6月，这个距离被缩短至100米。
实际上，这个100米的限制也是一纸空文。
因为在武汉，市药监局、省药监局市场处及省药监局直属局三个部门，都拥有对药店的审批权。
因此出现了这样的现象：
在一家由市药监局审批开业的药店旁，开着一家由省药监局审批的药店。
就在广州、南京的药店开办相继“零距离”放开后，2002年4月15日，北京市药监局在网上发布了“2002年上半年新办药品零售企业竞标通告”。
与外地不同的是，北京首先拿出100家药店的名额进行竞标，并作了“350米”的严格距离限制。
尽管如此，在公告发布的几天之内，药监局就集中受理了竞标申请751份。
5月29日，100位申请人过关斩将，最终获得开办资格。
下半年，同样的场面又演绎了一遍，投资者的热情不减。
“350米”的距离限制破受质疑：
政府部门有科学的证据证明350米而非340米或360米就是“合理布局”的距离吗?
药店的经营者自然会选择他认为有利可图的地段开店。
即便是把药店开在了其实不合适开的地方，只要有竞争，市场会有一个选择的过程，那些选址不当、经营无方，或者被竞争对手挤得过不下去的药店自己会退出市常倒是过多的管制很可能导致经营者和投资者对扭曲的市场信号作出错误的反应。
此外，在管制之下，在350米的规定背后，其实也意味着对既有的经营者的一种保护。
最具有讽刺意味的是，被保护者并不领情。
因为保护限制了竞争，也限制了发展。
北京有一批破具实力的连锁药店想在外资抢占北京市场之前，迅速做大做强，但由于名额及距离限制，一直施展不开手脚。
无奈之下，一品牌知名度很高的连锁药店推出“倒贴5万元”的加盟政策，这一惊人之举没得到半点响应。
理由很简单：
北京的药店资源稀缺，利润空间大，每个小药店都“丰衣足食”，何必“寄人篱下”呢?
同样有距离限制的还有上海。
不同的是，上海市药监局认为合理布局的“最佳距离”是300米，由于有了300米的距离限制，一直想借超市大哥大快速扩张的联华复兴公司吃尽了苦头。
其负责人说，要挑选适合开设“店中店”的联华超市门店，同时还要考虑周围300米有没有药店。
由于超市的选址都是在人流量大、商业环境好的区域，这样的“风水宝地”很少没有药店入驻，好不容易千挑万选选中了一个既合适经营符合政策的好位置，等到报上去审批，左等右等，说不定已经有人捷足先登了。
这种“特殊性”着实让这位前联华超市的负责人看不懂。
这还只是进入了门槛、享受即得利益者的牢骚，而那些眼看别人吃着肥肉却不得其门而入的投资者的愤怒更是可想而知。
由此可见，审批放开这样一个市场化的举措，在运作过程中，所谓的“招标”形式和距离限制却使人看到了并非市场化的思维主导下的制度设计。
尽管如此，关于药店“零距离”的设置并非没有疑义，在药店开放程度最高的地区往往成了价格战打得最激烈的地方。
充分的市场竞争使药价降低了，服务提高了，老百姓买药方便了。
但在物流配送、经营技术、管理经验都远处于摸索阶段的药店内开始了单纯的“价格”竞争，使一批稳步发展、最有可能成为行业领导者的连锁药店并非真正的强大；另一方面，对政府来说，如何用合理的政策扶优扶强、壮大民族企业的实力，以与放开后的外资抗衡，是生疏而又严峻的话题。
看来，零距离与350米，不只是药店选址距离的争论，还是关于政府与市场谁是主宰者的论争，如何用有形之手与无形之手去引导药品零售行业良性发展?
作为市场游戏规则的制定者，市场经济的裁判者，政府部门可能更需要学习。
零售连锁的出路
近期，龚民发表了一篇有关中国医药零售行业的生存之道的文章，他认为，医药零售竞争越来越激烈并不意味着医药零售业的寒冬即将到来，随着市场竞争机制的形成，优胜劣汰在所难免，一批实力雄厚、经营规范、条件优越的药店得到超常发展，而一些势单力雹经营管理不善的药店则日渐势微，这是竞争的规律。
对于众多的投资者来说这也是一个机会，面对医药零售行业重新洗牌的机会，相对其它行业更为激烈的竞争和更薄的利润，医药零售行业仍然是一个“香馍馍”，否则，也不会有那么多的资金纷纷抛向医药零售领域。
中国医药零售连锁企业要走出困境的关键在于如何尽快谋求新的生存之道，迅速完成经营方式及经营理念的嬗变。
及时根据市场的变化做出应对，提供真诚细致服务，否则必定成为“千帆”过下的“沉舟”。
迈克尔·波特认为虽然进行竞争所使用的办法表面上看来千差万别，但是实际上只有两种办法：
第一种是努力成为低成本厂商；第二种方法是实行产品或服务的差异化。
1、构建低成本优势
营销大师菲利普·科特勒曾经说过：
“没有一分钱打不倒的顾客”。
价格永远是营销中最重要也是最致命的武器。
我们从各地平价药店开业的火爆场面就可见一斑。
药品零售市场的逐步放开，竞争的日益加剧，在这种情势下，药品零售企业必将祭起价格竞争的大刀，就是要依靠价格手段，达到资源的优化配置，最终实现优胜劣汰。
这在诸如移动通
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