人事考核制度大全.docx
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人事考核制度大全
人事考核制度大全
5.1前言
考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年底總需要行禮如儀一下，因為要發年終獎金嘛!
要不就是說，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變成「譏笑」考核制度，因為怕被譏笑一番嘛。
考核制度若弄到這種地步，真的是變成公司的一項作業「負擔」，而不是公司在經營管理上的一項「助力」。
很奇怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動去改的卻很少。
是因為負責這項工作的從業人員、主管、或是老闆不上進呢?
還是不知道怎麼下手，我想都可能吧，事實上，也沒人敢說他的考核系統是完美的。
因此，負責人力資源事系統的人如果能把考核的主要精神弄懂，那麼主要的關鍵地方與大方
向弄通了，其他的就好辦。
5.2人事考核常見的問題
由於考核變成一項行禮如儀的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意義了。
而企業因考核系統而產生「無法區分好壞」、「齊頭式平等」、「部門間的績效無法區分
」、「考核的結果用途很少」、「形式意義大於時實際」、「員工未能分擔經營壓力」等等這些現象。
5.2.1無法區分好壞
有些公司的考核因為沒有客觀基準，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分數，部屬甚至不知道考核結果是好或是壞，甚至在同一單位內，考核成績是用輪流的。
這樣的考核最終的目的已經完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統年功式的晉升所用。
甚至，因為好壞不分，所以年終獎金也是變成好壞不分。
表現好的人無法多得，表現差的照樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團體，是無法產生高昂的士氣，因為表現好壞都一樣，而且遲早會造成劣幣驅逐良幣。
另外，除了分成直接間接之外，許多不同層次的人員，也用同一套考核表。
造成考核表與員工實際運作（作業）狀況脫離越遠之後，考核表所能發揮的功能越小。
例如一位品保部經理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因為一位部門經理與品管員的工作重點與考核方向，絕對是不一樣。
在無法區分好壞之後，考核成績在用於年終獎金計算之後（通常是這樣），考核成績可能長期躺在人事資料袋。
甚至，在調薪、晉升、輪調、教育訓練等等，都與考核成績無任何關聯，這樣的考核制度，也難怪大家一肚子不滿。
5.2.2齊頭式平等
大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分數高低將考績分成ＡＢＣＤＥ之類，或是直接以ＡＢＣＤＥ分類，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此類推。
並且規定各部門Ａ級只能佔幾％，例如１０％。
這樣規定其實是很有爭議性的。
一來考績未能反應部門的經營狀況，而部門的經營情況未能與公司實際經營結果結合。
所以有很多公司會出現，考績還是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司業績衰退，獲利不佳，甚至虧損。
不知你會不會有莫名其妙感覺？
而傳統考績的方法，也會出現甲部門得Ａ級的人，其表現比乙部門的人得Ｂ級的人還差，但是人家就是得Ａ級呢！
所以，有沒有努力變成沒有多大的關係，因為反正A級只能10%而已。
想想看，每年一次對士氣的打擊有多大。
不只一般員工情況如此，專業人員（指六職等以上人員）有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印象打一打，除非有特殊案件覺得表現深刻，否則考績大概平平，結果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。
5.2.3部門間的績效無法區分
一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。
而企業的經營好壞是由各部門所努力而來的。
而各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。
因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的「齊頭式平等」現象。
如果一個部門主管年終被評為很好（A級），而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，A級的員工只能有10%，那麼部門主管A級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬屁拍的很好呢?
如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於A「級的員工只能有10%」，就變成非常不合理。
一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭議就會非常大。
所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。
5.2.4考核的結果用途很少
理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、輪調等等整合在一起。
但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。
為什麼呢?
我
想可能是考核的公平性、可信度不夠。
因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關係的系統，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，就後變成好像只是用來發年終獎金的。
不信大家可以去調查一下，如果哪一年度公司不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可能絕大多數的人會說，那考核要幹嘛!
累死人的而已。
有時，表現真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。
但是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統，所以，即便表現再差，該員仍然\繼續留在公司，繼續影響其他人員。
這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼?
更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補工作，形成混的人沒事作，繼續領薪水，認真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。
而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自己的。
試想這種心態下，考核能發揮怎樣的作用，大家的心中，說不定是早就認為，反正是做做樣子而已。
負責考核系統的人，遇到這種情形，真的是會覺得考核系統真像個「雞肋」-食之無味，去之可惜。
5.2.5未能分擔經營壓力
無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資源分配的工作。
人力資源從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。
試想因為考核系統不好，結果在其他系統的應用上，少了考核結果的連結，資源的分配如何做得公平呢?
一個不公平的環境，會讓員工內心產生不滿，人力資源的從業人員或是經營管理的人，我們看見了嗎?
如果我們看見了，我們做了什麼努力呢?
這樣想想，應該知道，還有許多可以努力的地方。
一個未能分出部門績效的考核系統，其實表現出來的，就是一個未能分擔經營壓力的團隊。
未能分擔經營壓力的團隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是大家都沒有責任。
有許多公司導入目標管理，但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。
甚至是目標管理是目標管理，考核系統是考核系統，兩個之間並沒有關係或是絕對的關係，那麼目標管理的用途，實在很可疑。
甚至我不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆目標管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎?
所以我認為一個不好的考核系統，一定是一個未能分擔經營壓力的管理系統，而且也是浪費大家時間的系統。
甚至許多中高階層的考核表中，還出現忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等，這種與績效無關的評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經營壓力連結呢?
5.2.6形式意義大於實際用途
總經理的經營壓力，一定能落在各部門主管身上，各部門主管的目標一定是需要所屬員工來完成的。
考核系統如果跟經營管理脫勾，這樣的考核系統還有存在的價值嗎?
但是絕大多數的公司卻能忍受這樣的制度年復一年的運作下去。
說穿了，只不過是為了維持一個形式的考核系統，因為沒有考核系統，可能是一件丟人的事。
但是，如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統，浪費多少人力在這上面，所得到的卻是用來算年終獎金，那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進它，請問你要選擇哪一項?
我建議，應該勇敢地去改革，因為人力資源單位，應該是一個幫公司賺錢的機能，否則實在沒有必要存在。
既然如此，當然要選擇改革，如果你是老闆，應該好好地要求人力資源單位要主動出擊、勇敢進取。
如果你是人力資源從業人員更應該危機意識要強一點，主動改進或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。
自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。
5.3考核的意義與趨勢
5.3.1考核的意義
考核分成適性考核與業績考核。
所謂「適性」，指的是「員工的特性、個性與工作類別的適合性」，說得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業績考核，顧名思義，
指的純粹是工作上的表現。
適性考核與業績考核分開的用意，主要是將與工作無關的項目，獨立出來以便將員工的發展與適性，作比較仔細的評估。
每個企業都知道人才企業生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養、員工發展方向為何，這些問題到底應該以什麼手法來處理，大多數公司卻是”漠宰央”。
適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。
大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。
基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員（含幹部、專業人員）再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。
所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者→部門→部門主管、專業人員→一般員工。
也就是說，績效考核須從過去只有經營者面臨經營壓力，轉而變成分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。
這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。
否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。
5.3.2考核的趨勢
由於整個產業水準的提昇，再加上屬於知識工作者（KnowledgeWorker）的比重不斷地上升，使得傳統的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。
5.3.2.1查察型→能力開發取向型
過去的考核，主管可能根據自己觀察後，很籠統的填寫表現好、不好、積極或是不積極等等。
這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態度的問題還好，但是如果是因為能力不好，而使工作表現不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。
有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當然會影響員工的績效。
所以，考核的另一個目的是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應該加強教育訓練的能力項目，如果是個性與所擔任的職務不合，也可知道未來工作的調整方向。
所以，考核不應該只是判斷員工績效的好壞而已。
如果能逐漸往員工能力開發的方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。
5.3.2.2主管中心型→雙向溝通型
傳統的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現，甚至要向別人打聽的消息，才能得知，但是這種奇怪的現象，卻是到處可見。
可能是國人教育環境的關係，從小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。
又從家裡到公司，大多數的環境又傾向威權，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。
因為溝
通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產生反抗心態，造成主管不願意與部屬面談。
所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的
考核結果及主管對自己的看法。
這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。
由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。
主管與部屬應該是合作的夥伴，彼此對工作上的期望，不應該是用猜
的。
所以，什麼工作應做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應加強、未來職務的規劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現令人不高興的
下場。
所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番溝通。
這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。
5.3.2.3綜合性、抽象性的評定基準→工作、績效為中心的
評價基準
當然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準不能太綜合性，例如前面提到的忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標，如果主管與部屬以這些基準來雙向溝通，恐怕很難得到一個滿意的結果，說不定還會產生衝突，因為這些指標實在太抽象了。
所以績效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的項目及評核基準。
這樣以數字來表達績效，一方面免於類似抽象性基準的爭執，另一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。
至於什麼是績效指標，在談到績效考核細節時，將深入的探討。
尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務對公司影響層面也較廣。
因此，層級越高的人員，公司對其績效的掌握越完整，對公司效益的貢獻越大。
所以，如果要推行新的績效考核，也可以分別依高、中、基層的順序來導入，即便最後只導入中、高層，對公司的幫助，也是非常大。
5.3.2.4重視硬體（制度、表格）→重視軟體（審核方法、技術、專門技術）
許多人事從業人員大多有這樣的經驗，當公司高層覺得考核制度應該改變一下時，腦中出現的大概就是趕快找一些相關的表格，好好設計一番。
然後將這些表格的應用模式變成公司的制度。
以設計一個考核制度而言，其實這只是前段的作業，也就是硬體部分，後段的作業則是只執行這些考核制度的軟體，包括績效審查方法、技術或是適性觀察、測量方法等等。
再好的一個考核系統，如果在執行的部分，因方法欠缺、執行不力，那麼整個考核制度可能會出現事倍功半的現象，甚至變成行禮如儀的制度。
例如，前面提到溝通的技巧是大部分人所欠缺的，因此這方面持續地加強，就有助於主管執行雙向溝通型的考核制度。
又例如怎樣訂定更明確的績效衡量指標，才能使工作、績效為中心的考核系統，確實的落實在企業內。
從以上的例子可知，一個好的考核系統，不是一個獨立的系統，而是與周邊相關的系統整合在一起的。
人力資源從業人員，應該勉勵自己在思考一個考核系統時，應該同時構思相關搭配的軟體部分，好讓未來制度在落實更順利。
5.3.1.5上下直線評價→多面評價
現在的工作職等越高的專業人員，許多時候是同時參與多項專案，甚至有時自己的直屬主管不在自己被派駐的地點，與自己朝夕相處的反而是其他主管。
所以，對這種員工的適性觀察，反而是應該由其他主管來考核，更為恰當。
為了避免，員工因為自己的直屬主管之判斷有所偏差，於是上下直線的評價，就有改成多面評價的需要了。
一般來說，多面評價比較適合適性考核及一些不易量化的工作項目且跨部門的專案。
5.4適性考核
上帝造人，不僅給每個人不同的面孔，也給每個人不同的性情。
有人活潑，也有人木訥。
有人內向，也有人喜歡到處跑。
有的精於分析，有的比較粗線條。
有的耐心，有的卻是浮躁。
員工的這些不同特性，對於其擔任的職務是否稱職，有一定的關係。
適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔任的職種，以免員工擔任不應該擔任的工作，造成個人與公司雙方的損失。
例如，為了觀察員工的特性，將領導力、企劃力、業務協商能力、創造力、判斷力、行動力、感性、挑戰型、團隊合作、規律性等，分別定義後，由員工自評後及主管加以觀察評價，依據這些特性，推論員工較適合哪一類型的工作。
一個員工如果一進公司之後，前幾年，經過幾個主管及自我評價之後，一致的結論是不適合當主管，那麼根據一般正常的情況，這個觀察大概錯不了。
我們常聽到一個例子，就是將業績很好的業務人員調任管理人員（經理），從此該團隊日漸走下坡，而公司除了喪失一位優秀的業務人員，也多了一位差勁的經理。
這絕大多部的原因在於，對員工適性判斷的問題。
所以公司不論用什麼方法，都應該朝這個方向努力，在用人時，將員工的屬性找出來。
例如以下的方法，列出員工的十大屬性，依主管觀察與員工個人自評，找出員工發展的方向。
（1）領導力:
利用組織團隊充分掌握他人達成任務。
（2）企劃力:
能蒐集、掌握分析外界資訊情報，並運用資訊，按人地事務及PDCA循環，做出完整規劃規方案。
（3）業務協商能力:
在目標、任務要求下，必須運用智慧及協商技巧等知識，才能化解雙方業務歧見，順利達成既定任務。
（4）創造力:
經常抱持研究心，活用業務上的知識經驗，以改善業務，對業績之向上發展，所必要的創意方法、對策，均具有具體的計劃能力。
（5）判斷力:
累積知識經驗，對事情分析判斷有一定水準（正確性）。
（6）行動力:
活動性強，自發性強，做事機動性高，不拖延。
（7）感性:
個人知識經驗累積之專業素養，受尊重能引起共鳴。
（8）挑戰型:
敢嚐試冒險，競爭性強，具企圖心，富積極性，主動性強。
（9）團隊合作:
指個人在團隊或部門溝通協調合作貢獻的程度。
（10）規律性:
做事善於常規，屬於已制度化的工作。
具備不同特質，所適合發展的方向如下:
1.成為主管者，具備1、3、5、6、7項者。
2.成為一般課員者，具備3、6、9、10項者。
3.成為一般幕僚者，具備2、3、4、6、8項者。
4.成為專業幕僚或專業研發者，具備2、4、6、7、8項者。
在有新職務要選派員工時，若能再加上以下的判斷原則，應可以改善因適性的關係，所產生不稱職的情形。
也可降低員工因擔任了不合適的職務而離職的情況。
職等（資格）適性考核是否派任
合格符合是
合格不符合無其他適合人選時，可派任
不合格符合計劃性人才培育時，可派任
不合格不符合否
除了上面的例子，中華汽車對新人也有IQ、EQ、投射測驗及人格測驗。
這些工具，也是在做適性考核。
所以適性考的主要目的，就是針對員工是否適合擔任公司要派給他職務，這是一種事前防範的工作。
因為等你績效不好的時候，那又如何，如果問題是出在主管派給他不適合的工作所造成的，這是屬於主管的責任；這點主管絕對是不可推卸。
5.5績效考核
其實業務人員的業績管理方式，是我們應該學習方向。
因為業務人員以業績掛帥，其努力的目標比較明確。
因此，除了業務人員之外，其餘人員，大多數公司將業績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。
基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經營者的經營壓力，由各個權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員（含幹部、專業人員）再分別承擔其部門內的經營壓力，最後才是部門內的員工。
所以，一個好的績效系統，其重視的優先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經營者→部門→部門主管、專業人員→一般員工。
也就是說，績效考核須從過去只有經營者在面臨經營壓力，轉而變成各部門都承擔明確的目標，並由此分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。
這樣的績效考核系統，才能套入一些與資源分配相關的配套作業，例如調薪、升遷、分紅等等。
否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業。
這個道理，聽起來似乎沒什麼新意，但是能夠做到這一點的公司卻是不多，所以如何設計一個系統，可以落實這個概念，就是這裡要討論的一個重點了。
績效管理一般分成日常管理及目標管理。
日常管理指的是維持公司日常運作的一些基本管理，而目標管理指的是突破原先的公司的水準，向較高的管理標準挑戰。
5.5.1部門主管的績效
筆者在「組織架構與核心工作」文章中提到，一個部門一定可以找出其核心業務，否則這個部門就沒有存在的必要。
既然可以找出核心業務，那麼從核心業務一定可以找出其日常管理項目及目標管理的項目。
只要這兩項重點找出，那麼部門績效的細項目就找出來了。
這個原則對管理部門或間接部門，也同樣適用。
譬如會計部，產出會計報表的時效性，資料正確性等等，也可以當作部門績效指標。
為了提供管理需要，推行管理會計制度，這也可當作績效指標項目。
再例如，總務部的主要執掌如下:
1.總務庶務1-1文具事務採購管理
1-2交通車管理
1-3伙食管理
1-4出國辦理
1-5各項雜項費用管理
1-6收發文管理
1-6-1對外文稿擬定審查
1-6-2收發文作業
2.營繕工程管理2-1營修繕工程主辦
2-2土地建築證照管理
2-3環境美化主辦
3.財產管理3-1資產取得移轉及報廢管理
3-2資產建檔維護
3-3資產保險管理
3-4資產盤點作業
4.公共關係4-1參觀接待主辦
4-2地方公關
5.總機服務5-1電話接聽
5-2會客室管理
5-3其他接待協助
各位，從以上的主要核心工作，你有沒有想出哪些績效指標或是目標管理的項目。
文具費用、交通車費用、員工對伙食的滿意情形、雜項費用節省金額、營建進度、資產保險費用等等，隨手都可寫出一些項目，如果再加上每年度挑戰目標所訂下的目標項目，其實都是可以定出一些績效指標。
另外從指標也可知道到底什麼叫做把事情做好。
因為現在是講數字管理，BillGates在其「數位神經網路」（1999）一書中，一在強調要以數字說話，才能節省大家開會的時間。
如果一個部門的績效是要其主管憑感覺來決定，而不是以科學的數字指標，績效的考核就失去意義了。
所以沒有不能找出指標的。
重點在於基準怎麼定，而這是推行的手法問題，不是基準本身的問題。
因為基準因人而異，所以如何透過經營會議，將這些問題搬上檯面，讓經營幹部互相監督，取得共識最重要，當然幕僚要事先作業，提供總經理一個參考基準，在大家很離譜的時候，能出面講講話，讓大家不敢放肆。
否則，總經理若壓不住，整個指標基準將淪為數字遊戲。
現代企業講求以數字化、科學化。
公司賺不賺錢，以前瞻性、財務數字來呈現結果，這已是基本的概念。
而公司賺不賺錢，是由各部門運作所得到的結果，因此公司的目標由各部門主管及專業人員來分擔這樣的經營壓力，乃是理所當然的事。
指標化的管理，其實與一個人的健康指標一樣。
現代人
大多有健康檢查的經驗，檢查之後會有各項的指標從心跳、血壓、尿酸、膽固醇、B型肝炎等等，從這些指標中我們可以了解自己的身體狀況。
一個企業也是一樣，從現金流量、應收帳款、營收金額、庫存金額、產品品質、交期達成率、銷售成本、獲利率等等，這些都是反應一個企業的健康狀況，這些指標數字的好壞，要如何讓公司內各部門主管、專業人員來分擔，就需要一個好的績效考核系統來串連。
一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。
例如，當庫存金額高低，當成某一部門的績效指標之一時，理想的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是否參考同業的標準、或是找一些標竿企業的情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內解決等等的討論，就會變成檯面上討論的重點。
當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執行解決金額過高的問題，時間一到，有沒有做到就以庫存金額多少當評分依據。
有了以上指標化管理的重點，在會議中就不會有以下這種浪費時間的對話出現了。
財務部:
「我們的庫存金額過高請生產部改善」
生產部:
「因為營業單位訂單一直改變，我們也沒辦法」
營業部:
「客戶總是對的，我們也盡量在改善了」
總經理:
「好了，請生產部盡量降低庫存，以免積壓資金」
多數的公司無法以指標管理的公司，可能的原因有基礎統計資料不足，因此無法提供所需要的資料、數字，或是不清楚哪些項目可以當作績效指標來衡量，或是沒有幕僚人員來執行一些分析規劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊系統，這些問題都有待進一步規劃與解決之後，才能使指標管理可以進一步落實。
另外，許多規劃績效考核系統的人，時常忽略公司目標管理與部門主管、專業人員之間的連結，漏掉了這個環節，使得這些人員表現不易突顯，連帶的也使公司的經營績效不易大幅提昇。
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