0217人力资源师考试辅导题纲复习进程.docx
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0217人力资源师考试辅导题纲复习进程
高级（一级）人力资源师考试题纲
第一章人力资源规划
1、“战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或“战略上人力资源管理。
2、战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。
策略是根据形式发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
3、战略性人力资源管理的概念：
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指导性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
4、战略性人力资源管理的特点：
（1）战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，事事时时处处将人力资源管理放在首要位置。
（2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
（3）战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。
（4）战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备刚告水准的决策力和执行力。
5、西方现代人力资源管理发展大致经历了以下几个重要的发展时期
（1）经验管理时期。
如罗伯特.欧文曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益的改革尝试，由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理”之父。
（2）科学管理时期。
泰勒在“动作与时间研究”的理论研究基础上，提出构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方监理融洽的协作关系等论述，业成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
（3）现代管理时期。
哈佛大学教授梅澳毅著名的霍桑试验为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，创立了人机关系学说，后来“提出用”行为科学“代替人际关系学说。
5、现代管理理论（新兴的管理理论统称）包括：
古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派
5、现代管理理论（新兴的管理理论统称）包括：
古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派
7、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点？
答：
（1）传统人事管理由萌芽到成长速度发展的阶段（20世纪20年代至20世纪50年代后期）。
①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道；②管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；③企业雇主由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等科学方法；④出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。
（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代至20世纪70年代）。
①人事管理的范围继续扩大；②各级直接主管也必须对其中的人力资源管理活动及其相关资源运用的效果全面负责；③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，进入人事管理。
（3）现代人力资源管理由初级阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代以后）。
特点：
人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。
8、说明战略性人力资源管理的特征
（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
它具体可以区分为：
人力资源总体战略规划，以及与其配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系于职业发展等多种年度计划或长期规划。
（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性★人力资源管理基于以下五种理论：
①一般系统理论。
员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。
②行为角色理论。
③人力资本理论。
人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。
④交易成本理论。
⑤资源基本理论。
不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果一个不可争辩的事实。
（3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
①组织性质的转变。
在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。
每个阶层的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，即具有一定的参谋性又具有一定的决策性。
人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提高核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统②管理角色的转变。
首先，从作业程序与短期的战术性操作的纬度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，从短期的战术性操作与管理的对象－员工纬度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的纬度看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。
从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质是个维度上，-剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变核心的定位。
③管理职能的转变。
经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。
④管理模式的转变。
战略性人力资源管理实现了从交易性实物管理到方向性战略管理的转变，交易性实物管理只强调”运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。
9、战略性人力资源管理衡量标准：
（1）基础工作的健全程度。
（2）组织系统的完善程度。
（3）领导观念的更新程度。
（4）综合管理的创新程度。
从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。
（5）管理活动的精确程度。
★10、说明企业人力资源战略规划的概念？
答：
人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标的重要支撑系统是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。
人力资源战略及其规划的鲜明特点：
一是精神性二是它的可变性、可调性
★11、企业战略具有以下几个特点：
1、目标性；2、全局性；3、计划性；4、长远性；5、纲领性；6、应变性；7、精神性，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴；8、可变性、可调性。
与企业其他职能相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。
12、人力资源战略的构成：
（1）总体战略。
也称公司战略，其战略的特点是：
公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓性的事业、、进入新的领域等。
（2）业务战略。
也称竞争战略、经营战略，使公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
（3）职能战略。
职能战略是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的集体分支战略。
13、人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：
（1）从时限上可以区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3~5年内所采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。
（2）从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利业保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
（3）从性质上可以区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。
★一般来说，企业为了迎接挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
一是技术开发型的长期发展战略，注重设备的更新；另一种是人力资源开发型的中短期发展战略，强调的是人力资源开发。
★14、技术开发型战略是依据规模经济的原则，力求以最小的成本取得最大产量
★15、人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象，采用内涵扩大再生产的发展模式。
★16、技术开发型战略和人力资源开发型战略区别：
从人力资源管理角度看：
前者是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操作者。
两种战略发展的最后结果是：
前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工士气，建立了融洽的劳动关系。
16、企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，
17、企业的产品或服务必须具备两个特点：
一是它的独特性；二是受到消费者的青睐。
企业可以根据实际采取两类竞争策略。
（1）廉价型竞争策略
（2）独特型竞争策略。
不是以“廉价”取胜而是以物美取胜A、创新型竞争策略B优质竞争策略
在企业确定某种经政策略之后，人力资源应采用相应的策略，充分发挥积极的推动作用，美国康乃尔大学提出三种人力资源管理策略：
（1）吸引策略
（2）投资策略；采取投资策略的企业，其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同，主要区别是：
第一，其竞争策略通常是以创新产品取胜；第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高（3）参与策略，企业决策权下放，员工参与管理。
18、企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的。
一是物质性的管理活动的作用和影响二是企业各种有益信息的传递和灌输
19、五种重要因素决定产业竞争状态：
（1）新进入本行业者的威胁；
（2）产业内现有公司的竞争（3）替代性的产品或服务的威胁（4）购买者的谈判条件和实力（5）供用商的谈判条件和实力
★20、企业人力资源战略的决策：
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。
20、人力资源战略主要影响因素：
（1）企业外部环境和条件：
A劳动市场的完善程度；目前，我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则和标准，基本上是本行业或本企业经过长时间的尝试认为是比较可行的方法，采用这些例行的规则，可以减少劳动力供需双方的风险和不确定性，一般而言，企业劳动力的补充存在者两种来源，一是外部劳动力市场二是企业内在劳动力市场B政府劳动法律法规的健全程度；C工会组织的作用。
★
（2）企业内部环境和条件：
A企业文化；企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
分类：
按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为
家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、
发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）
官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。
强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。
企业文化以企业精神为内核，最外层式企业物质文化层，也称企业硬文化，中间层是企业制度文化层；最内层是企业精神文化层，也称软文化，企业文化具有凝聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和更新的功能，是现代企业生存和成功之本
B生产技术；
C财务实力。
21、企业战略管理的主要内容：
（1）设计企业发展远景
（2）明确企业主要任务（3）分析企业外部环境和条件（4）掌握企业内部资源状况（5）设定企业战略总目标和分目标（6）为完成每一项目标制定行动方案（7）贯彻实施行动方案（8）对实施过程进行监控、保证行动方案的落实
22、从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。
23、人力资源外部环境分析的目的：
全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能提遇到的机会和威胁。
24、人力资源内部能力分析包括那些内容？
（1）企业人力资源现状的分析
（2）各类专门人才的需求情况分析（3）人员素质结构的分析（4）员工岗位适合度与绩效情况的分析
★25、人力资源战略的决策
一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的选择
扭转型策略
进攻型策略
防御性策略
多样型策略
当外部环境遇到来年搞好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转性战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻性战略。
当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，且确定防御性战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则运用多样型战略。
还需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡，才能保证人力资源战了的整体性、一致性和正确性，具体包括：
1、人员招募、甄选、普升和替换模式。
2、员工个体与组织绩效管理的重点。
3、员工薪资、福利与保险制度设计。
4、员工教育培训与技能开发的类型5、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
6、企业内部组织整合、变革与创新的思路。
★26、人力资源战略规划的实施与评价
企业战略的管理过程是战略规划的制定、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。
企业人力资源战略规划的实施内容：
（1）认真做到组织落实。
（2）实现企业内部资源的合理配置。
（3）建立完善内部战略管理的支持系统。
（4）有效调动全员的积极因素。
（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：
（1）确定评价的内容；
（2）建立评价衡量的标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略进行必要的修改调整。
总之，现代企业的生存与发展过程，实际上是“指定战略---实施战略—实现战略目标—制定新战略”的循环。
27、简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求？
（1）企业的人力资源不仅对人力资源管理系统的运营起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化扥存在着不可分割的联系。
企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。
企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集廉价体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。
企业人力资源管理的策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体心动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了那些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。
总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要的组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。
企业的发展与竞争策略目标的实现，将具有自身特设的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。
★
（2）企业人力资源战略规划设计的要求：
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。
远景是企业发展的宏伟蓝图，既企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
策略是实现战略的具体措施和办法。
★企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：
技术开发型长期发展战略
人力资源型中短期发展战略
1、长期发展战略
中短期发展战略
2、注重机械设备更新
强调人力资源开发
3、依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率
以工作地的人力资源为为对象，注重人的潜在能力的开发
4、自上而下推动，外延扩大再生产发展模式
自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式
5、以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师
以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者
后果：
6、形成有行资产的积累
鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系
28、说明企业内外部环境分析，
答：
分析：
1、人力资源外部环境分析。
主要对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。
内部分析：
从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。
29、简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和智力结构？
答：
概念：
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。
★二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：
P23表1-1P24表1-2
吸引策略
投资策略
参与策略
特点
中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性
竞争策略
廉价取胜
创新性产品
高品质
对员工要求
具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制
IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系
日本，
大多数企业的人力资源管理采用的策略
大部分外资或者合资企业
大部分外资或者合资企业
30、企业集团的特征：
（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
（2）企业集团是以产权为主要联结纽带。
（3）企业集团是以母子公司为主体。
企业集团的主体是核心层和紧密层。
核心层就是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资子公司、控股公司。
（4）企业集团具有多层次结构。
31、企业集团的作用：
（1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。
（2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。
（3）企业集团是市场次序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。
（4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维国家经济职权的战略作用。
32、企业集团的优势：
1、规模经济的优势；2、分工协作的优势；3、集团的舰队优势；4、垄断优势；5、无形资产资源共享优势；6、战略上的优势；7、迅速扩大组织规模的优势；8、技术创新的优势。
33、产权结构：
企业的产权结构可以分为两个层次
（1）法人股东和个人股东之间的结构。
（2）法人股东内部结构。
产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。
34、治理结构：
企业法人治理结构包括：
（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；
（2）股东对董事会、经理人员和一般人员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。
35、答：
管理体制的特点：
（1）管理活动的协商性；
（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的结合性；（6）利益主体多元性与多层次性。
36、集团公司组织结构含义：
企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部成员企业和各部门人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
37、企业集团组织结构的层次：
也包括核心企业、控股子公司、协作企业三个层次。
38、影响因素与变化趋势：
（1）变化的外在因素。
市场竞争；产业组织政策；反垄断法。
（2）变化的内在因素；共同投资；经营范围；股权拥有。
变化趋势：
企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，多层次企业之间的关系也错综复杂。
伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，并且已成为企业集团的一种结合方式。
39、集团组织结构模式的选择：
（1）横向结合型企业集团。
横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特征：
综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
（2）纵向结合型企业集团。
企业系列企业集团。
企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，写作方面作为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。
企业系里最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。
控股系列企业集团。
控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。
40、企业集团职能机构设计：
企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。
企业集团职能机构有以下几种形式：
（1）依托型的职能机构。
也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓的“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。
（2）、独立型的职能机构。
它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。
（3）智囊机构或专业公司和专业中心。
无论是依托型企业还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。
41、保障组织有效运行的基本方法：
（1）、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。
（2）、对各级组织结构的工作效率进行评定。
（3）、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
★42、人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康的综合的价值存量。
人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具有能动性的资本。
★人力的产量弹性远比物力产量的弹性大，前者约为后者3倍
★基本特征：
人力资本是一种无形资本，以潜在的形式存在于人体之中，必须通过劳动才能体现出来、人力资本具有时效性、具有收益递增性、具有积累性、具有无限的创造性、具有能动性、具有个体差异性。
43、企业无形资本：
人力资本、组织资本和顾客资本。
企业人力资本：
企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的知识技能和体能等投入量的价值。
44、人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。
“知识员工”与和“企业家和技术创新者”是人力资本管理研究的重点。
45、狭义的人力资本主要包括：
经理班子成员、高级管理
升级会员 