绩效面谈改进技巧培训.docx
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绩效面谈改进技巧培训
20一三绩效面谈改进技巧（最强实用篇）
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆ 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。
企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？
”本课程重点讲解绩效面谈的要点、难点，并通过面谈激发员工的潜能，不断改进企业的绩效。
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.了解绩效面谈的基本常识
2.掌握绩效面谈的一些技巧
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
3.了解绩效面谈的基本常识
掌握绩效面谈的一些技巧
★课程对象
——谁需要学习本课程
4.企业高管
5.非人力资源的人力资源经理
6.人力资源工作者
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上）
1．绩效面谈案例分析
2．绩效面谈的问题与困惑
3．绩效面谈难谈的根源
（一）
第二讲 绩效面谈为什么难谈（下）
1．绩效面谈难谈的根源
（二）
2．绩效面谈中的沟而不通
第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上）
1．什么是绩效面谈
2．三种重要的绩效面谈
（一）
第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下）
1．三种重要的绩效面谈
（二）
2．绩效面谈中的角色
第五讲 技巧篇：
绩效面谈应该怎么谈（上）
1．引言
2．营造良好的面谈氛围
3．用提问调整面谈的方向
第六讲 技巧篇：
绩效面谈应该怎么谈（下）
1．面谈中的自我控制
2．面谈中异议的正确处理
3．获得下属的认同第七讲 实务篇：
绩效面谈应该怎么谈（上）
1．做好绩效面谈的准备
2．绩效面谈前的培训
第八讲 实务篇：
绩效面谈应该怎么谈（下）
1．如何与下属谈指标
2．绩效面谈的十个步骤
第九讲 绩效改进?
绩效提升的关键（上）
1．绩效改进中应做的事情
2．绩效改进中如何用数据说话
3．量身订做员工的绩效改进计划
（一）
第十讲 绩效改进?
绩效提升的关键（下）
1．量身订做员工的绩效改进计划
（二）
2．改进的过程比结果更重要
3.小结
第十一讲 让绩效面谈不再难谈（上）
1．推行绩效管理而不是绩效考核
2．开开心心做绩效
3. 绩效成功的关键保障
第十二讲 让绩效面谈不再难谈（下）
1．不让绩效短接
2．绩效推行有“术”
3. 中层管理者的能力提升
4．绩效与薪酬的接口
第一讲绩效面谈为什么难谈（上）
绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。
由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！
因此，绩效面谈常常是比较难谈的。
绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源
绩效面谈的问题与困惑
绩效面谈的问题与困惑主要有：
→部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待
→个别员工对待考核无所谓
→员工不认账
→考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际
→上下级不认同
→对部门不认同
→准备不充分
→面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面
→对过程的关注和辅导欠缺
→面谈中缺少工作中的实际例子
【案例1】
在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员就输单的正确性和效率方面发生争吵。
认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。
分析：
此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。
【案例2】
某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：
1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；
2.杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；
3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：
1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；
2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？
【案例3】
某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？
分析：
对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。
绩效面谈难谈的根源
（一）
绩效面谈难谈的根源
绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。
→技术性
技术性在绩效面谈中是最关键的。
在管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。
技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。
→错误的理念
对员工利益和成长负责任的理念和态度。
许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。
绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
→缺少文化
员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。
只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。
→目标太高
给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。
→只要结果
现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！
很少注重过程。
只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。
例如管理者常说这样的话：
“一个月能不能做好？
”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。
图1-1绩效面谈难谈的根源
第二讲绩效面谈为什么难谈（下）
绩效面谈难谈的根源
（二）
企业文化与绩效的关系
企业文化与绩效的关系主要有：
→绩效管理和企业文化的相同点
两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。
企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。
两者的实施都要进行复杂的准备工作：
准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。
实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
两者均能提高企业的凝聚力：
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。
企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。
企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。
在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。
→不能把绩效管理等同于企业文化
企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。
而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。
绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。
没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。
如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。
通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。
如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。
绩效面谈中的沟而不通
绩效是一个非常专业的沟通。
下面从几个方面来论述：
→简单沟通
简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。
→有效沟通
有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。
→高效沟通
高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。
→沟通不当
沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。
→没有沟通
没有沟通指根本没有沟通这个行为。
→沟而不通
沟而不通指面谈后没有达成共识。
有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。
所以经常在企业里遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样，这就是沟通的原因。
【案例】
两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。
后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。
同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为什么会出现这样不同的结果呢？
其原因很大的程度在于今天经理的能力。
这个能力里边很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。
沟通应该是：
“时不同、地不同、人不同、法不同”。
不同的人，不同的地点，不同的时间，沟通都有所不同。
可怕将问题留在工作之中
1.员工心中有本账
事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行公开，让员工人人心中有本明白账。
另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己的一本账。
【案例】
某员工经理给他定了10万元的销售额，而他自己给自己定了一五万元，其实他心里已经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。
2.沟而不通
沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟而不通”。
【案例】
在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。
这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。
因为没有结果，再谈下去也会没有结果。
影响沟通的因素主要有以下几个方面：
→情绪因素
由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响沟通正常的进行。
过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不好的印象。
→表达方法
说话的语气令听众反感。
自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。
→个人因素
世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。
这样的情况下，求同存异是最好的做法。
→环境因素
在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。
在午休的时间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。
3.缺少过程管理
明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。
仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。
【自检1-1】
试述绩效面谈难谈的根源。
自检1-1
1.技术性
2.错误的理念
3.缺少文化
4.目标太高
5.只要结果
第三讲揭开绩效面谈的面纱（上）
绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。
什么是绩效面谈
1.绩效面谈的概念
绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2.对绩效面谈的理解
→绩效考核
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
→是双向互动的沟通过程
沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。
作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。
只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！
→要激励下属
领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
→要不断改进
如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成我们认可的方式。
绩效面谈有哪些好处
绩效面谈的好处有下面几点：
1.找出问题根源
通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。
因为它和每一个人的利益有关。
如果你连问题都不谈出来，就更谈不到去解决了。
那么你的利益，你的各方面都要受到影响。
绩效面谈它的威力也就体现在这个里面。
所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。
2.探讨解决思路与办法
通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。
哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个是缓，哪一个是急。
这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问题的思路和办法。
【案例】
如果发现100个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。
满脑子都会想这个事情怎么办？
怎么办？
怎么办？
……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。
3.明确企业需匹配资源
下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。
4.约定绩效改进时效
绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期的绩效进行评估。
这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。
绩效面谈的作用
绩效面谈是绩效管理的关键环节。
1.“解压器”的功能
特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。
就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在10天到半个月之间，一般不会发太大的火。
【案例】
一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。
已经冲突到了这种层面。
总经理跟他接触了5分钟的时间，他出来说：
“想跟总经理说的话没说，被他几句话说完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。
这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。
不管什么问题，不用探讨，如果你能做到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。
2.“兵器库”的功能
兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。
在沟通里，除了矛都是盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。
既然兵器库装了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。
3.“蓄水池”的功能
有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。
当你引爆他情感的这条线以后，他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。
能谈到这种境界的人，真的很优秀。
图2-1绩效面谈的作用图
三种重要的绩效面谈
（一）
三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。
1.定期面谈
定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。
例如管理可以做这样的开场白：
“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。
上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。
企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。
例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。
也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
第四讲揭开绩效面谈的面纱（下）
三种重要的绩效面谈
（二）
2.绩效会议
会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。
会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是：
→公布各部门考核结果
→公布各部门绩效的整体评价
→发现各部门间存在的问题及解决办法
→提出绩效改进的意见与建议
→认为需要讨论的其它相关问题
→形成会议纪要
【案例】
本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9月份材料未及时到位有100多项，而要求我们月度未达到的则是零项，我们无法完成。
采购总监在会议上承诺：
我们本月材料到料及时率奋斗目标最高不超50项。
总经理当场裁决：
采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。
启示：
→考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。
→公司要定期对指标进行修订。
3.随时随地面谈
随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。
管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。
这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。
只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。
因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容：
→下属遇到的问题与困惑
→下属工作的进度与成效
→下属需要的支持与资源
→其它对于绩效的影响因素
绩效面谈中的五种角色
绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。
1.审判官
面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下属只是听众的角色。
这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
2.一言堂的长辈
面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。
3.老好人
有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。
结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
4.挑战者
【案例】
某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成12万好不好，你看原来只完成10万嘛，现在完成12万，头够高吧。
然后头说了一句话：
“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完成20万。
”
因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想到的10万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。
那么你要准确的衡量，他真正能做到多少。
5.报复者
主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。
优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
绩效面谈的时间
不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。
首先是分月度的、季度的，还有年度的。
考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。
另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长时间也依然不同。
→因人而异掌控时间
有些人就是5分钟，有些人10分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。
谈出效果来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢递减。
也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。
→可以有多次面谈
因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次；谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。
谁和谁谈
主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。
→上对下
绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。
因为最了解下属的人是顶头上司。
→优对优
在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。
→差对差
就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。
→个别对个别
绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是部门的经理，有可能是绩效的专员等等。
总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律，否则不一定有效果。
→人力资源部抽样访谈
不管这个部门的绩效面谈多好，部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为这是最好的了解员工心声的方法。
绩效面谈在哪里谈
通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。
面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边，找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。
不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。
但是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很的一个环境。
还有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。
做好绩效面谈的准备
【案例】
张经理在午餐时对另一个经理说：
“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。
他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。
我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。
是否现在人们都不太关心提高自我了？
平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。
你说他怎么回事？
”
通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误：
绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。
张经理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。
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