CNODC岗位价值评估操作方案及管理办法提交稿.docx
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CNODC岗位价值评估操作方案及管理办法提交稿
CNODC国际化人力资源体系建设咨询成果之八
《CNODC岗位价值评估操作方案及管理办法》
一.总则2
1.1岗位价值评估的基本工作过程2
1.1.1第一阶段：
前期准备阶段2
1.1.2第二阶段：
评分阶段3
1.1.3第三阶段：
评分结果处理阶段3
1.2岗位价值评估的方法和工具3
1.2.1评估方法的选择4
1.2.2评估因素的确定4
1.2.3被评估对象的确定5
1.2.4评价主体的选择5
1.2.5数据处理的原则5
二.评估方法和因素5
2.1评价因素和权重6
2.2评价因素等级的划分和等级详述7
2.3各要素等级的点值11
三.评分小组组成13
3.1岗位分组13
3.2评分主体的选择14
3.2.1评估主体选择的原则14
3.2.2岗位价值评价小组的构成15
3.2.3几个注意事项15
3.3评价打分小组的构成及权重分布15
四.统计分析16
4.1无效样本剔除16
4.2关于汇总分析的需求说明17
4.3关于提交结果的需求说明17
中国石油天然气勘探开发公司岗位价值评估操作方案及管理办法
一.总则
岗位价值评估工作是在组织架构形成、部门职责和岗位职责确定后的重要环节，其目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位（而非在职者）对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
它为各岗位在组织体系中的相对价值提出了清晰的判断依据，也为企业制定和确定薪酬福利体系奠定了基础。
1.1岗位价值评估的基本工作过程
岗位价值评估工作的基本前提条件是岗位说明书编写完成。
从整个工作情况看，我们可以将整个评估工作分成三个阶段，各个阶段都由项目组成员和公司有关部门成员共同完成。
1.1.1第一阶段：
前期准备阶段
本阶段是整个评估工作的基础，项目组的主要工作内容如下：
（1）确定评价方案
根据企业的行业特点、岗位情况选择并调整评价因素、权重、等级以及赋分。
（2）制定岗位评价的操作细则
按照被评价岗位的性质、级别的不同，选择和安排评分人员，做出相应的分组，并赋予特定的权重；制定评分操作规则和数据统计、剔除规则。
1.1.2第二阶段：
评分阶段
（1）培训工作
在前期的准备工作完成之后，需要对参加评分的人员进行评分方法以及操作步骤等的培训。
使参加评分的人员充分理解评分方法，掌握评分尺度，正确的操作评分程序，以保证评分结果的独立、客观、公正性，减少无效样本的数量。
（2）打分实施
组织参加打分的人员，在规定的时间内，按照评分系统的要求，进行打分。
1.1.3第三阶段：
评分结果处理阶段
项目组工作人员对评分数据进行计算分析，提供评分结果。
1.2岗位价值评估的方法和工具
岗位价值评估是一个系统的工程，其包括以下几个基本子系统：
评估的方法及评估因素
评估的技术手段
被评估对象
评价主体
数据处理
这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。
1.2.1评估方法的选择
岗位价值评估是在衡量各个职位对于公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
因此，岗位价值评估方法力求：
简单明了
与职位相关
易于沟通
本次岗位价值评估采用要素计点的方法。
1.2.2评估因素的确定
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司的价值取向;
因素应在一定程度上普遍适用于所有职位;
因素应与职位相关;
因素应为职位区分提供一种方法;
因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
1.2.3被评估对象的确定
纳入本次岗位价值评估范围的岗位包括CNODC各岗位。
1.2.4评价主体的选择
根据评估对象岗位纵向层次不同，并依据相关性原则确定相应的评估主体；评价主体方案确定，详见第三章内容。
1.2.5数据处理的原则
在本项目中，所有评分结果和数据处理均由项目组工作人员统一完成。
为了保证评分结果的科学、客观，减少统计偏差，设定了无效样本剔除的标准，但同时，对某些评分主体设置了免剔除保护。
二.评估方法和因素
本次岗位价值评估采用要素计点的方法或称点因素法。
所谓要素计点，就是选择若干关键性与职位相关的评价因素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，即“点值”或“点数”，建立起评价因素的评估结构化量表，然后按照这些关键的评价因素对各个岗位的价值进行评估，得到每个岗位的总点值，再根据岗位总点值与预先设计的标准点值区间相比较来确定各岗位的相对价值。
整个评价体系由三大方面七大因素组成。
2.1评价因素和权重
表一评价因素描述表
评价因素
因素解释
评价方面
一级因素
权重
二级子因素
职责程度
1.对组织的影响
17％
1.1对组织的影响
该要素旨在评估：
本岗位任职者的工作职责以及工作任务内容对实现组织或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响程度。
2.监督管理
8％
2.1下属的人数
该要素旨在评估：
本岗位任职者监督管理的直接及间接下属的人数、下属的种类、对下属承担何种监督管理责任。
2.2下属的种类
职责范围
3.责任范围
20％
3.1工作的独立性
该要素旨在评估：
本岗位任职者自主地做出行动的程度，其工作内容涉及的广泛性、多样性，以及为了要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识等，来衡量本岗位任职者的不同职能所担负责任的范围。
3.2工作的多样性
3.3业务知识
4.沟通
12％
4.1沟通能力要求
该要素旨在评估：
要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需具备的人际关系处理技能，同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度以及所需达到的沟通水准。
4.2沟通的频率
4.3沟通性质（内外部联系）
工作复
杂性
5.任职资格
15％
5.1学历
该要素旨在评估：
本岗位对任职者教育背景、相关工作经验的必需要求以及限制。
5.2工作或专业经验
6.解决问题的难度
18％
6.1创造性
该要素旨在评估：
本岗位任职者需要解决和攻克的问题的难度、面临问题的可操作性，同时，对任职本岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性进行评估。
6.2复杂性
7.工作特征
10％
7.1工作压力
该要素旨在评估：
本岗位的工作对任职者生理、心理以及体力和脑力的持续性影响。
7.2工作均衡性
2.2评价因素等级的划分和等级详述
各评价因素从第1级到最高级是一个渐次升高的序列，其涵盖的范围从CNODC各职能部门的一般岗位到部门经理，海外研究中心的一般岗位到海外。
七大要素各自的内部等级定位如下列表格所示：
表二因素等级描述表
等级
要素一：
对组织的影响
对业务单元*有影响
1
对业务单元影响微小：
仅对本职位的直接工作领域有影响，对本岗位工作范围以及任职者职权范围以外的工作的影响极其微小。
不存在任职者职权范围以外的任何责任
2
对业务单元产生可察觉的影响：
通常对可对本业务单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。
任职者对工作范围以及任职者职权范围以外的工作的影响有限
3
对所在业务单元的绩效施加重大影响：
日常工作可以影响到其它工作领域的活动。
可为业务单元以外的决策制定过程提供建议、劝告等相关信息
对职能/业务部门有影响
4
对业务部门的效果有一定影响：
任职者负责的工作活动对职能/业务部门的效果的影响是非直接的、辅助性的
5
对业务部门的效果有重要影响：
任职者负责的工作活动对职能/业务部门的效果有直接的、显著的影响
对整个组织有影响
6
对整个组织的效果有一些影响：
任职者负责的职能/业务部门，对完成企业的主要业绩的作用是非直接的，辅助性的
7
对整个组织的效果有重要影响：
任职者负责的职能/业务部门，对完成企业的主要业绩起重要/显著作用
备注
影响的评估指标包括收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
业务单元的含义是指一级部门的内设部门或内部相对独立的业务单元。
等级
要素二：
监督管理
2.1下属的人数（含直接及间接下属）
1
0无直接及间接下属
2
1－10
3
11－50
4
51－150
5
151－500
2.2下属的种类
1
下属为担任同类或重复性工作的员工
2
下属中包括专业人员但不包括管理人员
3
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
等级
要素三：
责任范围
3.1工作的独立性
1
职责清晰明确；工作中遇到问题需要随时请示上级，时常时刻受控；接受紧密的监管
2
职责位于有限的框架；工作中上级不经常指导，一步一步受控；接受日常的监管
3
职责遵循常规的方法和实践；要求能独立完成工作任务，按检查点受控；接受有限的指导与监管
4
职责遵循一般性的指导；完成后受控，以效果控制；监管他人：
领导某个工作单元的工作
5
职责追随战略目标，根据战略目标工作战略性受控；指导职能/业务部门的工作，协调相关活动
3.2工作的多样性
1
从事相同、重复性的工作或大部分相似的工作
2
担任几个相似的工作
3
同部门内担任不同的工作
4
不同部门性质的工作
5
领导一个职能/业务部门
3.3业务知识：
为了使本岗位任职者的工作绩效达到可接受的水平所必需的知识技能之外，尚需要的专门业务知识
1
需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
2
需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
3
需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识
4
需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识
5
需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
等级
要素四：
沟通
4.1沟通能力要求
1
普通：
沟通需要基本礼仪和交换信息
2
重要：
沟通有费力的性质，要求与人合作，对他人影响的交流。
如：
谈判，面谈，，采访，销售和有关采购的洽谈等
3
极重要：
对整个公司有重大影响的谈判和决策
4.2沟通的频率
1
偶尔：
一月几次
2
经常：
有规律但非每天
3
持续：
每天
4.3沟通性质
1
内部：
主要在公司内部的交流
2
外部：
客户、消费者、政府有关部门以及集团内其他的单位等
等级
要素五：
任职资格
5.1学历：
指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求
1
大专及高职学历
2
大学程度本科学历
3
硕士及博士学历
5.2工作或专业经验：
指顺利履行工作职责所要求具备的工作以及相关专业经验
1
1年以下工作经验或者无需工作经验
2
1－3年工作经验，需要经验处理比较基础的事务和/或工具、机器设备
3
3－5年工作经验，需要从广度和/或深度上具备一定专业领域的经验
4
5－8年工作经验，需要一项技术的专门经验或广泛的职能经验
5
8－10年工作经验，需要深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验
6
10年以上工作经验，需要极深和极广的职能经验或大量的、丰富的跨职能的管理经验
等级
要素六：
解决问题的难度
6.1创造性：
指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求
1
全部工作为程序化、规范化的，一切已有明确规定，无需创造与发展
2
需要基于现行的办法，进行一般性改进
3
工作中不能完全套用既定的规定或规则，须根据实际情况进行适当判断和酌情处理；需要基于职务/部门内部，甚至企业内部的经验，改进和发展现有的方法和技术
4
工作中需要广泛吸取企业外部的经验，创立新方法和技术
5
工作性质本身即为开拓和创新的，多是无前例可循的，具有发明性质，需要高度创造性地解决问题
6.2复杂性：
指在工作中通常遇到的问题涉及的范围、深度和难度
1
问题清楚确定，内容单一，具有常规性质，问题难度较小，解决问题时通常有明确指示，相对较容易解决
2
通常问题已确定，问题本身有些难度，解决问题需要进行一些分析
3
必须首先确定问题，问题相对难处理，需要进行分析和调查
4
必须首先确定问题，问题多数非常复杂，需要经过查阅大量资料，进行细致的分析和调查
5
经常遇到的是，需要进行大量的集团内跨企业的分析或者行业分析，经过周密思考和研究才能解决的问题
等级
要素七：
工作特征
7.1工作压力：
指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度、工作内容多难度、工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感，以及脑力工作辛苦程度
1
无压力：
工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感
2
基本无压力：
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长
3
有一定压力：
工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张
4
有很大压力：
为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳
7.2工作均衡性：
指工作忙闲不均的程度。
1
工作相当有规律：
一般没有忙闲不均的现象
2
工作比较有规律：
有时忙闲不均，但有规律性
3
工作基本无规律：
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律
4
工作极度不均衡：
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间
2.3各要素等级的点值
因素1对组织的影响
对组织的影响程度
1
2
3
4
5
6
7
分值
10
100
214
300
384
450
510
因素2监督管理
2.2下属种类程度
2.1下属人数程度
1
2
3
1
10
40
70
2
70
100
130
3
100
130
160
4
130
160
190
5
160
190
240
因素3责任范围
3.2多样性程度
3.1独立性程度
1
2
3
4
5
1
10
72
121
168
215
2
72
121
168
215
262
3
121
168
215
262
309
4
168
215
262
309
371
5
215
262
309
371
450
3.3业务知识程度
1
2
3
4
5
分值
5
37
69
116
150
因素4沟通
4.1沟通能力程度
4.2沟通频率程度
1
2
3
1
10
91
91
170
170
236
2
58
140
140
219
219
283
3
108
187
187
283
283
360
4.3沟通性质
1内部
2外部
1内部
2外部
1内部
2外部
因素5任职资格
5.2工作或专业经验
5.1学历
1
2
3
4
5
6
1
10
57
106
170
215
260
2
74
123
170
215
260
339
3
140
200
260
322
386
450
因素6解决问题的难度
6.2复杂性程度
6.1创造性程度
1
2
3
4
5
1
10
72
136
200
260
2
72
136
200
260
320
3
119
183
245
305
367
4
183
245
305
367
446
5
260
335
384
463
540
因素7工作特征
7.2工作均衡性
7.1工作压力
1
2
3
4
1
10
57
106
172
2
74
123
172
236
3
140
189
236
300
三.评分小组组成
3.1岗位分组
考虑到被评估岗位的相关性原则、参加评分人员的工作量以及CNODC的地域分布，拟将参加本次岗位价值评估的人员划分为二组：
第一组：
总部组。
包括CNODC高管层、各部门人员。
评估岗位数共计。
第二组：
海外研究中心组。
包括海外研究中心高管层、各科室人员。
评估岗位数共计22。
3.2评分主体的选择
3.2.1评估主体选择的原则
岗位价值评估中依据下列原则确定评估的主体：
内外结合的原则
打分小组的成员必须包括企业内部人员和外部人力资源管理专家，既能结合企业的实际情况，又能体现客观公平的合理性。
多级别参与的原则
对某一岗位的评价分别包括了该岗位的上级、同级、下级岗位的人员对其的评估。
相关性原则
打分小组成员需要对所评估的岗位职能和工作有相当程度的了解和理解，因此成员要有与该岗位职能相关或者有工作联系的人员参与。
随机性原则
为保证评价结果的客观公正，在某些岗位不可能所有相关人员都参与评价的情况下，选择打分人员时要遵循随机性的原则，尽可能避免较大的主观倾向性。
综合平衡的原则
在多类别人员参与的情况下，对各类别人员的评价采取加权平均的处理方法，通过不同的权重来综合平衡多类别人员对某岗位的价值的评价。
3.2.2岗位价值评价小组的构成
打分小组人员组成包括：
（1）公司领导层；
（2）部门总经理层；
（3）一般岗位层；
（4）业务专家；
（5）外部人力资源专家。
3.2.3几个注意事项
评估主体确定的原则：
考虑到工作量的因素，上述各打分小组的成员宜相对独立，即各组打分人员不应重复。
内部专家的选择原则：
应选择熟悉公司发展历程，对公司的各部门职责、各类岗位特征有全面深刻的认识，并且具有一定的管理经验的员工。
内部专家的组成结构应考虑可以覆盖公司现有的各个专业领域。
3.3评价打分小组的构成及权重分布
表四评价打分小组的构成及权重分布表
评价打分小组组成
人数n
分值权重
备注
A
总裁
20%
B
付总裁
20%
C
部门负责人
20%
D
一般岗位
10%
E
业务专家
20%
F
外部人力资源专家
10%
熟悉行业特点，具有专业的人力资源管理咨询经验者
合计
100%
四.统计分析
4.1无效样本剔除
为减少样本统计的偏差，岗位价值评价工作组有权剔除明显不符合客观价值规律的样本。
剔除方法如下：
对被评估岗位的所有原始打分记录即“岗位价值评价汇总计算表”中的总分列，计算原始打分值的均值E及标准差σ,分别按照如下三个标准计算剔除后的评估结果:
（1）落在E±0.5σ范围之外的样本即原始打分记录需要被剔除；
（2）落在E±σ范围之外的样本需要被剔除；
（3）落在E±1.5σ范围之外的样本需要被剔除；
（4）外部专家的打分不在被剔除样本之列；
（5）公司领导层的打分不在被剔除样本之列；
（6）某类别的打分全在被剔除样本之列时，使用该类别的平均值替代该类样本值
剔除样本的要求说明：
将原始分值删除，保留空行。
4.2关于汇总分析的需求说明
（1）以部门为单位，将本部门所有参加岗位价值评估的岗位按照总点值（剔除后结果）进行汇总排序同时以柱状图表示；
（2）将所有参加岗位价值评估的岗位按照总点值（剔除后结果）进行汇总排序；
（3）汇总排序表应包括项目：
公司名称、部门名称、岗位名称、总点值、相邻点值差；
4.3关于提交结果的需求说明
（1）需要提交上述剔除前/剔除后所生成的各统计表、分析表及柱状图的电子文件和打印文件；
（2）需要提交岗位评估程序文档，以便对打分统计结果进行复核。
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