企业文化训练营学习.docx

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企业文化训练营学习

企业文化训练营学习笔记

课程时间：

2017年12月02-03日地点：

饭店主讲老师：

汪君华

课程结构：

一、文化解构

1、解读古今中外随着历史的发展与时代的变迁，不同社会群体所体现出的

对文化不同角度的理解与运用。

举例：

宋襄公的“泓水之战”、孔夫子的“克己复礼”、泰坦尼克号的“贵族

精神”、国外对少儿之心智教育的偏差……

我国的文化复兴战略：

人民有信仰、国家有力量、民族有希望

结论：

文化的重要性，即：

危机时——文化助你共渡难关

辉煌时——文化助你增加信任

文化不灭，国还能复国。

企业文化的重要性，文化战略占企业战略的四分之一。

2、文化的三要素：

使命、远景/愿景、价值观

使命——不忘初心，方得始终

愿景——不念过往，不忘将来

价值观——此心光明，亦复何言

（1）使命，存在的意义及价值；

使命是给客户看的，阐述我们能给客户带来什么。

举例：

福特的使命——让更多的人买的起车

沃尔玛的使命——让消费者买到便宜的物品

麦当劳的使命——提供美妙生活体验

课间练习：

请学员写出公司使命、部门使命

评价标准：

客户听到后是否有感？

听完后是否有对增加价格的尊重和认同？

所写的使命是否符合行业规律？

是否具有行业相关的力？

是否表达出价值主？

老师现场点评

（2）远景/愿景，即：

远期目标；（通常一代人的时间即可）

来自创始人团队

是前景不明时的“灯塔”

远景规划的两个维度：

行业规律、发展野心

行业规律

发展野心

本行业网络经济

从事的每一行业移动通信

核心业务领域房地产行业

数码集成设备供应商

金融机构家电生产制造

商业飞机业务……

领袖第一名或第二名

领导主导者

做的最好杰出

世界著名领导者

世界最强大世界一流

最受尊敬领导者

……

规律指明方向

远景：

企业未来应具有的形象或战略意图。

远景回答：

企业未来想成为什么样的公司。

远景目标：

公司存在的根本原因，公司发展终极方向。

远景性质：

人民始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。

野心提供动力

●公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。

而仅靠利润不足以激励人们。

管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。

反映了共同的利益。

●企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来，新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢？

答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。

如何确定远景

产业发展判断：

从全产业链的角度，分清楚所处的阶段和地位，以客户价值为基本出发点，奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。

准确描述

用一两句话，清晰生动地描绘出来

要点：

（1）能点明实现之后会是什么样；

（2）用情绪化的、生动且清晰的语言描述，尽量不适用逻辑化的、分析性的语言。

功能：

这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士

气。

1.狂想：

感性大于理性

2.向最强对手看齐

3.回答问题：

原点：

信奉的价值观

蓝图：

梦中的企业形象

定位：

什么理想能鼓励员工

企业位点判断：

一般企业发展的三个阶段

企业内部专业化分工

企业之间的专业化分工

企业在产业链方向上的整合、协作

榜样：

世界五百强

4.每个员工描绘一条公司

愿景

如何激发野心

知名企业远景举例：

三星——领导数码集成革命

索尼——成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象

花旗银行——成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构

摩托罗拉——为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案

万科——成为中国房地产行业领跑者

华为——成为世界一流的设备供应商

（3）核心价值观，是信仰，是企业创始人团队随着企业的发展慢慢的总结归纳或创造出来的。

核心价值观的常用维度

（核心价值观——尊崇社会规律之下的敬畏客户、凝聚员工）

三大要则

凝聚员工

敬畏客户

尊崇社会规律

六大维度

员工

顾客

品质

市场

诚信道德

社会责任

典型代表

杜邦

3M

丰田

飞利浦

辉瑞

沃尔玛

东芝

微软

松下

飞利浦

辉瑞

沃尔玛

微软

杜邦

3M

默克

三星

丰田

辉瑞

沃尔玛

微软

丰田

辉瑞

杜邦

默克

飞利浦

辉瑞

3M

默克

丰田

辉瑞

东芝

飞利浦

杜邦

沃尔玛

客户至上

言出必行

人尽其才

团结协作

安全

环保和健康

职业道德

对人的尊重

尊重个人

服务顾客

追求卓越

辉瑞

微软

波音

领导人才尊重他人

团队精神道德观念

革新创造追求品质

客户至上

力争上游

社区精神

广泛的客户联系

全球围的承诺

卓越

高信度计算

创新、不断发展、可靠的平台领导地位

提供人们创新的平台

领先

诚信

品质

客户满意

携手合作

多元化且积极参与的员工队伍

好的企业法人

提高股东价值

松下

3M

东芝

顾客第一

企业家精神

自主自立

以卓越的品质、价格和服务满足客户要求

持续发展，为股东提供可观汇报

尊重社会和自然环境

成为员工引以为荣的企业

尊重人

创造丰富的价值

为社会作贡献

选择核心价值观的注意点

●行业规律，要尊重行业的特色

●企业家创业过程中的成功支点

●话语要求简单、直接，甚至可以仅仅就是几个词语。

●话语要具有长期、广泛适用性，形成开放体系。

举例：

索尼核心价值观

提升日本的文化与国家地位

勇为先锋-不甘人后，挑战极限

鼓励个人才干和创造

索尼原来的核心价值观的地狱狭隘性使它在国际化道路上受阻

其他三观列举：

人生观、人才观、经营观、发展观、创新观、管理观……

我们建议的主要的三观：

客户观（即经营观）

员工观（即人才观）

运营观（即管理观）

尊重规律举例：

松下幸之助的自来水哲学

敬畏客户举例：

福特——针对消费者心需要，提供产品与服务

尊崇社会规律举例：

有意义有利益

无秘密

遇到困难怎么办企业精神

平时应该怎么办工作作风

什么事情不能做企业道德

银子应该怎么赚经营理念

遇到冲突怎么管管理观

安全理念环保理念

官对理念人才理念

品牌理念质量理念

客户理念市场定位

社会理想培训理念

关键行为规视觉识别系统

文化推广实施听觉识别系统

文化行为案例HR激励制度

日常宣贯平台文化活动规定

文化分享研讨关键事项认定

讨论：

老板违反规则是否算“破窗行为”。

答案:

不算。

因为：

你只会关注和你差不多的人，这叫“同标签类比”。

一般来说你只会嫉妒和你差不多的人，你只会嫉妒你身边的人，你只会嫉妒立牌坊的人。

作业：

1、找到你所在企业的“破窗行为”。

你准备如何效果“破窗行为”。

2、完成“企业文化自测卡”

二、正确理解文化：

制度与文化

信仰：

长期的、慢速的、持续不断的、原则性指导

文化是信仰

行为和行为预期组织结果

制度是利益

利益：

是即期、快速、持续性差、局限性的遵守

●制度一定是包含在文化当中的；

●光靠文化的训导是不够的，真的很重要的话，还要制度化。

制度——降低人的成就感，是做底线

文化——增加人的成就感，是做中高线

关键是如何做正向的“潜规则”

制度与文化矩阵

高

高

文化是信仰、习俗、价值观、行为、教育模式等的集合；

文化是日用而不知，习惯了就好；

三、文化的传播

1、传播要素：

（1）分享与表达

（2）事件和仪式（18四的弱冠礼）

即:

容即：

载体

文化走偏了伤害更大，因为把秩序的最底层的东西给毁灭了。

文化的推动从来都是不容易的。

2、文化如何不走偏？

（1）在企业文化传播过程中，是需要“大师”，即标杆人物。

（2）需要有故事。

（时间地点不重要，重要的是说了什么）

故，《企业文化手册》中要有事件、有故事。

建议大家下载看央视的《感动中国》，其表达形式企业可以借鉴，比如用在年会中的某个环节。

年会是传播企业文化的非常好的契机。

3、文化的本质是“替天行道”

文化不是一个结果，而是行为和过程。

即：

cibilizing

4、有效的传播：

在于被传播者的理解与传播者的理解尽量无偏差。

即：

我如何保证你说的和我说的是一个意思？

5、文化传播的渠道

如：

公司故事集:

要有文字、图片、音频等

注意：

标杆要多层次，而不是只有一个标杆。

多层次意思是可以将每个人都对应上。

四、

文化的推动

1、文化推动的入口：

文化推动不是结果，而是行为与过程。

关键入口一：

civilizing

文化推动不是压榨，而是接受与认同。

关键入口二：

做快乐

解释：

Civilizing：

评选口号——比评出口号更重要

评选优秀——比评出优秀更重要

评选故事——比评出故事更重要

评选过程——比结论更重要

2、文化推动渠道——重点：

收集故事

（1）找到老百姓/员工自己的故事

（2）找到企业自己的文化节

（3）建立文化推动组织：

文化委员会（老板当老大，HR任秘书长或总干事或常务副委员长）

（4）确定文化传播渠道：

如：

文化手册、社交媒体、社会媒体等

（5）确定文化传播载体：

文字、图片、音频、视频等

（6）端正文化传播的心态：

该心态要接受形式与容的三个阶段，即：

重点提示：

故事：

要“同标签”，不同层次要找寻不同的故事

文化节：

要尽量做的简单，重要的坚持且重复的进行下去

委员会：

老板一定要亲自任委员长

文化：

不要创造出新的东西，将老的东西拿出来深挖即可。

重要的是“名正言顺”和“师出有名”

要懂得蹭热点，如：

3.15做诚信，感恩节做感恩等

3、文化传播的三法三化

如：

最佳进步奖、20年坚持奖

如:

逢年过节发礼品

文化传播要利用好“标签”：

1、利用“和我差不多的人”这一原理，在不同层级立标杆，而不是永远只选一个标签。

即：

讲了多少年，只有一个标杆。

2、利用了不良标签（被错误比较的人，如：

将员工与老板比较）

即：

不要与不恰当的人比，新人不要与老人比

3、尽量不要标榜道德，承认错误或许是重新建立标签的方法。

。

五、文化裂变的方法

研讨传播的过程就是

从高层中基层输出

宣贯研讨的过程

推进计划

多少个故事

多少个图片

多少个视频

多少次活动

多样的仪式

深刻理解文化

文化官的任务

用来检验素材

计划

列表

需要收集：

公司有什么节日？

这些节日的意义是什么？

大家如何过这个节日？

公司由什么禁忌?

这些禁忌的来源是什么？

怎么教会大家不要碰红线？

公司由哪些传播渠道?

这些渠道应该传播什么？

谁来负责这些渠道？

公司有哪些重大仪式?

这些仪式都做些什么？

如何让大家刻骨铭心？

公司有什么前辈英雄？

这些英雄的事迹是什么？

怎么向这些英雄学习？

公司怎么学习文化手册？

在什么时间由谁来组织？

每年如何修订文化手册？

做文化的核心是增加信任

多少个故事

多少个图片

多少个视频

多少次活动

啥样的仪式

计划

数量化

具体化

行为化

方法

标杆法

标签法

标准法

维护老板与高层的文化形象关注新上任干部的文化养成

用行为和计划来检视文化

文化委员会

1小题大做，萃取集体记忆

2记忆固话，形成团队习惯

3习惯坚持，传承组织习俗

4行为检视，不断修正纠偏

怎样做“层次”，举例：

把“分层次”

1假象

2真相

3层次

4评估

5改善

1溺爱≠爱

2爱=心智成熟

3爱的层次

4评估：

你在第几层

5你的改善计划是什么

第一层次：

爱小家

第二层次：

爱岗敬业

第三层次：

爱国博爱

如此，你的文化工作就出来了