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提升执行力创造竞争力
提纲
《提升执行力创造竞争力》
一、分析执行力偏差的三大原因
1、文化原因
2、制度原因
3、人员原因
为什么执行难，同样的现实不同的心态。
只有懂得执行的人才会获得成功
执行的衡量标准
——选拔合适的人到恰当的岗位上
GE的用人理念
员工在每一个阶段都一丝不苟彻实执行
案例：
38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为计算机老大？
案例：
平安保险董事长马明哲，伊利集团董事长郑俊怀。
分析：
执行力偏差到底谁的错？
问题：
从韩国三星的掘起，反思我们国人对执行力的态度。
二、执行力的三个核心流程
人员流程、战略流程、运营流程
问题：
从运营误区判断以上三个流程的优先顺序
分析《致加西亚的信》
三、执行力不佳的八个原因
案例：
不招空降兵的宝为什么执行系统如此强大？
案例：
500强老大沃尔玛的执行有哪能些秘密？
四、我们更需要执行型的领导
分析执行领导的七大误区
一个解决执行难的管理方案“科学的程序是执行的保障”
提升执行力,塑造竞争力
大家好,大家都是好朋友了,我直接切入今天的话题.
战略,执行与执行力
战略:
就是企业要实现的的目标,或企业明天是什么.
执行:
就是实现既定目标的具体过程.
执行力:
就是完成执行的能力和手段."执行力就是这样简单的的话,按质按量完成自己的工作任务."
为什么执行难?
我们先来看一组调查数据,大多数企业的寿命都很短,有些企业甚至瞬间消失.到1977标准普尔500强企业只有74家企业还存在,1955年的财富500强中今然存在的只有一半,全球华人家族企业寿命只有10.3年,中国民营企业的平均寿命只有2.9年,为什么?
我们再看看针对民营企业只有2.9岁这一问题,经过二百多家"正常活着"的企业进行了调查结果发现,5%的人看不出是在工作,而是在制造矛盾,无事必生非.10%的人正在等待着做什么=不想做.20%的人为正在增加库存而工作="肓做""蛮做""糊做".10%的人由于没有对公司做出贡献=在做而是负效劳动,40%的人正在按照低效的标准方法工作=想做而不会做.只有15%的人属于正常范围但绩效仍然不高=做不好,做事不到位.我想问一下各位,在你的工作当中有这样的现象存在吗?
为什么完美无缺的方案达不到预期的效果?
为什么事必躬亲反而弄得更糟?
为什么小心巽巽却被对手抢占先机?
为什么同样的计划同样的策略,业绩却相差?
为什么……，所有问题的答案，就是执行力缺失，许多中国企业失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！
执行力缺失缺失是导致许多企业生产危机甚至消失的关键因素
中国公司的执行力是由三大原因造成的：
1是文化原因：
由于文化导致的执行问题；2是制度原因：
由于制度导致的问题；3是人员原因；由于管理水平导致的执行问题
我们看文化原因导致的执行问题：
不治，结果是良好的愿望、沉重打击。
1中国是一个人治的社会，我们讲究的“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现企业讲究的是“用人要疑”制度第一，能人第二。
2中国是一种清淡的文化，我们讲究“大道无术”缺乏量化的管理传统，而现代企业讲究“大道有术----量化管理”什么是大道无术在这里我们不去做研究，各位有兴趣可以看一下“老子的大道无术”或TCL李东生的“大道无术”。
3中国是一种面子文化,我们讲究"以情理服人"情在前,理在后,而现代企业是一种利益文化,讲究以理情服人,理在前,情在后.
二,是制度原因导致的执行问题:
制度变形,结果是再好的制度也执行不下去.执行就是做事,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）.在熟人的环境里永远实现不了职业化
三，人的原因导致的执行问题,他们不懂得执行也是一种战略,1真正执行的根本在于对原则的始终追求,世界上所有伟大执行人才中心都有一个伟大原则,所以执行是一种战略,是一种对实现原则不断选择过程.2员工是最大的资产:
执行力问题的真相是,如果没有执行力公司就会负债,就必然导致公司的衰亡,执行就是将人力资源负债转化为赢利（与财务并不完全一致）.3优秀的执行人才是免费的,平庸的执行人才是昂贵的,当管理人缺乏勇气与任人唯亲时,这就意公司最大的资产被浪费了.
中国企业常见的执行问题:
企业家的执行能力太强,导致企业员工执行能力不足,能人一竿子插到底的管理会有什么效果,"当你经常越级指挥下属的下属时,你的下属与下属的下属都希望你失败,因为只有你失败,他们才是正确的也才会尊重他们的意.
为什么执行难?
同样的现实,不同的心态.我们来看一个故事,有位秀才第三次进京赶考,住在一个常住的店里,考试前两天他做了三个梦,第一个梦是梦到自己在墙上种白菜,第二个梦是下雨天,他戴了斗笠还打伞,第三个梦是梦到自己跟心爱的人躺在一起,但是却背靠着背,这三个梦似乎有些深意,于是第二天,秀才赶紧去找算命的解梦,算命先生一听,连拍大腿说,"你还是回家吧,你想想高墙上种白菜,不是白费劲吗?
戴斗笠还打伞不是多此一举吗?
跟心爱的人躺在一张床上却背靠着背,不是没戏吗?
"秀才一听,心恢意冷,回店收拾包伏准备回家,店老板非常奇怪,问:
"你不是明天才考试吗,今天怎么就回家了?
"秀才如此这般的说了一遍,店老板乐了:
"哟,你这一次一定的留下来,你想想,墙上种白菜,不是高种吗?
戴斗笠还打伞不是有备无患吗?
跟心爱的人背靠背躺在床上,不是说明你翻身的时候就要到了吗?
秀才一听,于是振奋的参加了考试,居然中了一个探花
执行是一个被长期忽视的主题:
有无数的人拥有卓越的智慧,但只有那些懂得如何执行的人才会获得成功.无数的企业拥有伟大的构想,但只有那些懂得如何执行的公司获得成功.
我们在看执是什么,为什么一介织席履的庶民会成为一代君王:
他就是破落贵族之后刘备,刘备通过广施仁德,远播贤名,使得文有卧龙,凤雏辅佐,武有关张赵云鼎力相助逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介贬履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王．诸葛亮的＜出师表＞大家还记得吗？
刘备没有什么大的本事，可是他有一个非常好的优点，每次诸葛亮，关羽都做错了事，他马上跳出来说＂此乃寡人之过也",一个公司到最后只后两件事,赏罚,让一个公司很有士气,有功从下面开始,有过从上面开始,很少有公司能做到这一点,刘备的战略是:
得人心者得天下,失人心者失天下,他的执行是:
"文,三顾茅庐,武,桃源三结义."
"执行力"本来不是中国常用的字,中国人习惯叫"贯彻",从上到下全部贯彻,很多人一听到执行力,就说底下执行不好,其实不是,执行不好要从上开始检讨
今天上这个课我打算用这样的方法,首先拿别的企业案例来讲,然后跟大家分析讨论,今天的这堂课大概只有两小时,所以是浓缩,一些话题不会太展开,我会挑重要的先讲.就像我以前在上课时候说的话,上课没有触动,两天也没有用,如果触动一个小时就够了.
我们先以三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题,以此为例说一下企业管理从不同角度看执行力.左边这位是中国联想总栽柳传志,第二位是杰克.韦尔奇,第三们是戴尔电脑的迈克.戴尔
首先看一下柳传志,他对执行力只有一句这样描述,"所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上".
现在我想问一个问题,柳传志常常说的这句话,这个人用对了,这样的话你会讲几句?
中国2003年最有影响力的企业领袖柳传志是第二名,第一名是张瑞敏.柳传志是北京研究院的研究人员,他最开始时没有想到自己可以通过电脑起来,柳传志先生非常努力,但是我们还要说,搞电脑的有重要时机,对他来说这是机会.柳传志先生那年已有60岁,人到了这个年纪脑子就不太好使了,柳传志非常明白,一定需要一个接班人,他提拔了杨元庆.
我们看看杨元庆的经过,2003年当选中国杰出企业家第一名.上面有简单的资料,大家看一下,1964年11月出生于安微,88年计算机硕士,他所领导的联想电脑96年成为第一名,96年开始一直成为国内第一,打败了戴尔,惠普,康柏.杨元庆说:
"对我成长最大的,一个是我父亲,一个是联想的总栽柳传志.这说明英雄惜英雄,自古以来有千里马也需要有伯乐,你手下有千里马吗?
你自己是伯乐吗?
公司的核心骨干是谁或者有几个.
我们再来看杰克.韦尔奇说的话,他说"GE是一个学习型的企业,我们当今直正的核心竞争力并不是制造业或服务业方面,而是在全还球范围内吸引和培养全球最优秀的人才并进一步激发他们努力去学习,争创出色的业绩和把事情做得更好.
GE为什么能够持续20多年保持两位数的增长？
杰克。
韦尔奇的用人三大理念“找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去发挥”，“提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议薪资，让他们来为你经营企业”，“毫不迟疑的去掉不合格的经理，他们应去能够发挥他们特点的公司”。
执行是什么?
为什么GE夸口:
"所有重大战略举措一经提出在一个月内就能够完全进入操作状态"GE的远景,在我们所从事的每一个行业都成为第一名或第二名,我们将通过革命性的变革,使之即具有大公司的强势,又具有小公司的灵活精干.GE2001年年一段话,因为GE拥有这样的一个制度化高效系统,GE可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是在第一个循规环就能在财务上获得很好的效果.GE的管理理念:
GE是一个造就人才的工厂."GE是一个学习型的企业,我们当今直正的核心竞争力并不是制造业或服务业方面,而是在全还球范围内吸引和培养全球最优秀的人才并进一步激发他们努力去学习,争创出色的业绩和把事情做得更好"
GE的基本管理理念,管理简单化,"重要的是你能做到多少好点子,而不是你能想到多少好点子"
GE有很多强大的对手,日本的松下都是他们的强大对手,中国的长虹,TCL韩国的三星,欧州的飞利浦等等都是他们的强大对手,但是GE仍然保持世界电信的第一名,他们注意到自己随时不要官僚,将资源放在最重要的地方,杰克.韦尔奇选择的接班人是对的,03年全球十大CEO,第一名是惠普总裁,第三名就是GE这位新总裁了
戴尔的老板非常年轻,还没有接班人,我们来看一下他说的所谓执行力是什么,"就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行"2006年世界500强戴尔名列88位,戴尔电脑能这么快起来,就是因为有这样的文化,每个阶段都一丝不苟.
“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它，如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”。
案例：
38岁了戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？
戴尔配合的零组件供货商在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。
供货商交货之后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。
这个系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单一周、甚至更短的时间内就有计算机交货。
这套系统能让自己与供货商的存货都减到最少，和对手的客户更能及时享有最先进的产品。
在个人计算机业成长趋缓后，戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。
戴尔在这些厂商陷入困境时，利用削价扩大市场占率，进一步拉大与其它业者的差距。
由于资产速率提高，即使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与现金流量，令手望尘莫及。
这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
透过供应商与制造商之间的电子联系，创造出一个合作无间的延伸企业（extendeenter-prise）。
大量人士称赞戴尔的系统为“我所见过最佳的制作作业。
戴尔的核心竞争力是什么？
戴尔的核心竞争力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配动作体系的实施能力。
显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户，而不是先运到戴尔然后再发给客户。
根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息。
就此，戴尔的CEO迈克尔。
戴尔解释说“把显示器装上卡车运到得克萨斯汀，然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢？
结果还是再装上另一辆卡车。
这只会浪费大笔的金钱和时间，除非我们能摸一摸显示器取乐，而我们还是不会这样做的。
”
执行是什么?
为什么任何一个商学院都没有西点军校培养的这么多优秀人才,有人做过统计,在世界500强里面,美国西点军校毕业出来的董事长有1千多名,副的也有二千多名,总经理然后董事长以上的是五千多名.任何一个商学院都没有培养出来这么多!
西点军校对学生的要求,准时,守纪,严格,正直,刚毅.正是企业员工必备的素质.机械工业出版社出版的《没有任何借口》这本书,是美国西点军校200年来最重要的行为准则,西点军校的学生常常用四句话来回答长官,第一句"是的,长官",第二句"不是,长官",第三句话"我不知道长官",第四句话最精彩"没有任何借口"台湾新一军的孙立仁.孙立仁在美国西点军校读书时,晚上学长将手套脱给他要他洗,而且早上要穿,意思必须干的,孙立仁没有说任何话,只回答了一句:
"是的,长官",立刻用最快的速度将手套洗好,那时还没有烘干机,晚上也没有太阳也不敢拿到火上烤,只有一个办法,先拿干毛巾将手套放在里面一直拧,这样只有四分干.后面的办法就是一直甩,甩到凌晨四点就干了,然后就放在毯子下一直压,总算折平了.马上听到起床号了.学长过来没有任何动作,孙立仁只说了一句是的长官,学长穿着手套走了.西点军校有一句名言,"合理的要求是训练,不合理的要求是磨练"所以西点军校出来的军官全美国都要.
平安保险公司董事长马明哲的案例.中国企业家马明哲当选为第17名,03年他的首席执行官刚刚任职二个星期就被免职了,为什么会这么快免职,我们没有必要研究,我们也不想知道他跟马先生有什么冲突,但是马先生有一特点,非常强势,一旦发现用人不对,跟公司的政策不吻合,马上换掉.这里有马先生的图片,一看就知道他很强势,平安保险能够在中国快速的发展起来,两个强大的对手中国人民保险,中国人寿保险,我想平安保险能够有今天,强执是马先生非常重要的个性,国内的媒体一介绍到马先生,就会用这个"强势接轨".
我们看一下马先生给我们的启示.平安保险在执行力里对我们的第一个启示,企业的核心竞争力在于执行力.什么是核心竞争力呢?
为什么核心竞争力会跟执行力挂钩呢?
反过来如果执行力不好为什么就没有核心竞争力呢?
这是很有趣的问题.今天在坐各位难免会说我有竞争力,其实你的竞争力是建立在你的执行力上,我们拿两个案例来看一下.
首先看第一个案例,所谓竞争力就是我这个产品没有替代品,我这个东西别人没有,我这个能力别人无法模防,这就是所谓的竞争力.用顾客的观念想想,我这个产品没有替代品,用竞争的观念想想我有什么东西别人学不会,只要我们具备了这一点,我们就具备核心竞争力.麦当劳今年51岁了,麦当劳的能力为什么别人很难模仿,讲三点就好了,麦当的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉,就会丢掉,有几家餐厅可以做到?
麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲,就是因为所用的马铃署当地不能达到要求,就要从美国运来,麦当劳使用的油一旦冷却就不在使用了,麦当劳的油是天天换的,倒掉是还是金黄色的.中国的油耗子去拿这种油了,于是麦当劳规定倒掉油之前要加蓝色的试剂.
第二个案例是上海的必胜客,4008-123-123,这个单一号码可以接到必胜客,立刻用电脑将电话分类,30分钟类将皮萨送到你家,必胜客对员工的要求很严格,送皮萨时忘了带佐料扣点,顾客进来时没有跟顾客问好扣点顾客走时没有说再见扣点,很多员工进去还没有拿到薪水就已经被扣光了,问到经理,回答说兄弟你将来到别人来就可以扣别人的钱了.现在的酒店也开始学这样的方法了,也是一样的道理.这么大的必胜客,服务上海一千多万人,只有一个电话,这不是核心竞争力吗?
我们看一下马先生给我们的第二个启示,叫怪圈现象.高层埋怨中层,中层埋怨下层,反过来下层埋怨中层,中层埋怨高层.执行力差,是从谁开始差,这一点很重要,我们要仔细研究由谁开始偏差了.
企业执行力不好，不只是中国企业的病，欧美企业同样存在。
看看企业执行力差，到底是谁的错？
是谁该负的责任没有负起来，该做的事情没有按质按量的完成。
很多时候我们会说，员工没有执行力，中层没有执行力。
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等等这些，其实，在公司里的每个人都要检讨。
我们只有把各个层面的工作都做好了，执行力才能得到提升。
下面是我们总结的企业各个层次的人员经常犯的阻碍执行力提升的毛病，我们分高、中、基三个层面来论述。
首先我们看看高层领导经常犯的毛病：
1，过分追求完美的战略而耽误战机。
2，发展方向把握不好，上面瞎指挥，下面跑断腿。
3，过分的依赖明星员工。
4，力量分散，不善有舍有得，缺乏专注与聚焦。
蒙牛的总裁牛根生说的好，世界上没有奇迹，只有专注与聚焦的力量。
5，不能成为一位很好的精神领袖。
企业文化某种程度上说就是企业家个性的一种体现，所以作为一位CEO就是要想张瑞敏先生一样成为一位设计家，去设计公司的理念，然后象牧师一样的去布道，宣灌企业的文化。
其次我们看看中层的领导在执行层面上经常犯哪些错误：
1.发现问题解决问题的能力不强2.领导力差，靠职权管理，缺乏个人影响力3.沟通能力差。
本来中层处于高层与基层之间，属于一个中枢系统，如果能进行很好的沟通可以成为一个桥梁，促进战略目标的实施，如果沟通不畅则会成为一堵墙，再好的蓝图也贯彻不下去。
4.在平时的工作中不能很好的制造工作激情，调动不起来员工的积极性。
5.工作只是上传下达，不能成为一名优秀的教练。
6.中层领导不能很好的指定本部门的规范和制度，要么制定的制度，不执行的总是自己，不能起到表率作用。
7.不能配合人力资源部做好目标管理。
到了员工层面，我认为最重要的工作就改变他们的心态和技能，我们为各个部门的员工确立了一套规范的工作流程和标准，进行严格的培训。
在执行的时候，我们不可能时时监控，靠的自动自发的工作。
用相应的激励机制，建立一套执行性的企业文化，让他们从内心的感到努力工作是值得的就可以了，很多公司的管理怪员工的素质低，其实同行业各个企业的员工素质差不多。
罗文之所以能把信交给加西亚将军，凭的就是那种完成任务的坚定信念，有那么一种心态任何工作都可以完成的，何况我们的工作还没那么艰巨。
所以企业领导在平时工作的点点滴滴都要培养员工的这种精神。
执行力是个系统工程，在完成这个系统工程时，我们各个层面的人员都要按质按量的完成你的工作，不要层层往下看，把所有的责任都归于员工。
这样不但不会提升执行力，反到回挫伤士气，形成恶性循环。
伊利集团郑俊怀也给我们两个有关执行力的启示.第一,好的执行力一定要有好的管理团队.还有第二句话,领导要以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力.
执行力要从领导开始,而领导要以身作则.拿韩国三星的崛起,反思我们对执行力为什么不好.李健熙是韩国三星的董事长，他从日本早稻田大学华业之后到韩国三星担任干部,1987年李健熙担任三星集团董事长届满五年,系诊断出企业存在各种情况,1993年7月李健熙在三星集团东京会议发言,"我们三星明显只有二流水准,简直太不像话了,为什么需要售后服务呢?
为什么不会将产品制造到不会发生问题呢?
""员工制造出不良的产品,也不会丢脸或者生气".
李健熙对手下的日本员工说,这句话是在日本东京说的,各位日本员工,听说你们做事情都力求完美,为什么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机,彩电,微波炉呢,是不是你们有两条标准,替日本老板做事就非常完美,替三星就不这样呢?
日本代表就站起来说了,其实不是这样的,韩国三星拼命打电话过来崔,我们就顾不到品质了.李健熙说以前的事不追究了,从明天开始,那怕做一个冰箱,一个彩电,一个微波炉,都有要做好.从那天开始,韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉,彩电,冰箱都做得非常好,三星的哲学就是这样,哪怕做一个产品就要做好.
李健熙接着说"该如何以最便宜快速的方式制造出好的产品,才是关键所在"."从我开始改变,除了妻儿一切换新".最欣赏这句话"从我开始改变",什么东西都是要从自己开始改变,如果做领导自己没有改变,要求底下的人改变,是没有办法的
终于韩国三星出来了,2006年世界500强,三星电子名列46位已超过索尼19位的名次.
我们中国人对执行力有四个很明显做的不到位的地方.第一对执行的偏差没有感觉,不觉得重要,对偏差无所谓.第二,从来不想追求完美,做事马马虎虎,大概,还可以,差不多吧,其实完美也是一种品质,是一种心态,是一种素养.第三,自己职责范围内的事也不会尽责做.第四,对公司的要求标准也不能坚持.什么东西都有一个标准,一旦这个标准不能也不想坚持了,就没有执行力了.所以执行力并不是工具,而是工作态度.
执行力的三个核心，人员、战略和营运，这三个核心里，到底谁应该在前面。
有两个人物，一个华润集团的宁高宁（现任中粮集团董事长），一个是上海申沃执行副总干频。
这两个先生对人、对战略、运营有关执行力的核心做了什么解释呢？
首先看看华润集团。
03年宁高宁当选国内企业家第13名，他们有一个名言，“战略不正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”，有很多主管，老板很喜欢研究战略，战略非常重要，但是研究完了以后忘记了一件事，就是战术没有到位，我们拿一下事例来说比较懂。
台湾国民党到现在一百多岁了，两次都是输了，一次输给了中国共产党，一个是台湾民进党。
我们都在说陈水扁玩花样选举，挨枪了，选上了总统。
国民党说有问题有鬼，但是陈水扁说赢一票也是赢（不过现在的阿扁日了也难过）。
如果连战肚子挨一枪，陈水扁输两万票，到最后阿扁也会将国民党拉下来，因为国民党执行力很到位的人都不在了。
我国的战略方向就是一个中国，台湾绝对不允许独立。
这就是战略，那战术执行力呢，这个值得研究。
中华人民共和国为了收回台湾，最坏的打算不是丢原子弹，丢原子弹一定影响到福建，如果不丢的话，收台湾超过15天，美国一定会跳出来站在中间不要打了，这些都是要研究。
我想讲一个有关战术的事情，中国大陆有160万台商，这些台商打仗时会留在大陆还是会回台湾，他们的台胞证只有三个的时间，会不会考虑到这一点，比如说象拿台胞证，只要五年之内没有范罪记录，都可以换蓝色的身份证，跟中国大陆公民一样，如果这样做160万的台商肯定有140万要换，再一打仗时肯定有40万还要从台湾过来。
我故意拿海峡两岸来讲，倒不是希望打仗，而是说战略和战术需要想合。
申沃汽车是做大客车的，我们简单介绍一下上海汽车，胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春汽车。
胡茂元认为“企业目标要变成共识，才能执行”。
给各位一个建意，目标不要董事长或者总经理关起门来做。
甲午战争是四千万日本人打一个中国人，所以中国打输了。
那时候日本人中是四千万，中国人中是四亿，不日本是什么东西？
因为全中国只有李鸿章，但是日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲午战争日本赢了，真正原因是形成了共识。
收回台湾，如果是14亿同胞的心愿，一定可以成功。
作为领导，做一件事要把同事叫过来，一起商量，大家提供意见，很奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制定的目标就变得好操作了，韩国李健熙在改造三星的时候，也是将手下连他九十个左右的人一起关在酒店里，从早上关进去一直到晚上十点钟放出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十点钟李健熙站起来了，各位该说的话已经说完了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发誓韩国三星1995年不能起来、二千年不能变成世界排名，全部下去，第一个签字就是李健熙自己，其他都签了，我们回去睡觉吧，第二天他就将这张纸贴在办公室墙上，当他的下属到他的办公室讨论问题时都可以看到，真的95年时韩国三星就起来了。
战略可以复制，差别还是在能不能执行和贯彻，从上到下贯穿每个环节，想不想知道战略，现在市面上越来越多这样的书，神奇的星巴克、日本索尼的神奇等等，满街都在卖。
想知道麦当劳的策略，早上点一个汉堡吃到黄昏出来，就知道怎么回事。
想知道沃尔玛，前门看看，后门看看。
没有什么秘密，公开的，问题就是做不到。
有问题要放在桌面上讨论。
胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样“有问题在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去，只要不侮辱到我人格，有话尽量说，但桌子下面计或者外面讲我就不会原谅”。
第二是谁负责，谁召集会议谁就负责。
第三，谁追踪谁监督，如果没有这样的话这个事肯定
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