建工集团激励机制.docx

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建工集团激励机制

湖南建工集团项目管理激励机制

湖南省建筑工程集团总公司

2015年4月

前言

为了提高公司工程项目的运作效率和经济效益，充分激励项目管理人员积极性和开拓性，创造项目最大价值，为企业创造最佳绩效，结合项目管理模式，制定本激励机制。

根据目前已有的六公司《目标项目管理办法》和集团二公司《项目部股份合作承包章程》、六公司《项目责任人信息评估办法》、《工程质量管理实施细则》、《成本控制与结算管理办法》等相关制度规定，搜集其他企业项目部激励机制，并结合集团实际进行编制。

本机制分九章38条，适用集团所有目标制和股份制项目，每类激励机制都标明了适用的商业模式。

1总则

2项目股权激励

3项目绩效评估激励

4项目经理信用评估激励

5项目过程激励

6项目部团队建设激励

7项目部员工激励

8激励监督

9附则

1总则

1.0.1为了提高公司工程项目的运作效率和经济效益，充分激励项目管理人员积极性和开拓性，创造项目最大价值，为企业创造最佳绩效，结合项目管理模式，特制定本机制。

1.0.2项目管理激励机制是指企业通过将物质、精神要素和可使用资源运用于项目和项目管理人员，达到调动员工主观能动性，挖掘员工潜能，达到企业和项目目标的统一，实现企业、项目管理人员价值利益的双赢。

1.0.3本条例适用于集团所有目标制和股份制项目。

1.0.4项目激励原则：

物质激励和精神激励相结合原则；内在激励与外在激励相结合原则；组织目标与个人目标相统一原则；效率优先，兼顾公平的原则；激励与约束相一致的原则。

1.0.5激励来源：

股份制激励来自项目利润分配，目标管理项目来自成本结余。

其他来自公司专项资金。

1.0.6目标管理激励申报流程:

项目部根据激励办法向分子公司提出申请,根据不同激励内容由分子公司相关部门进行审核、签字盖章，再报公司领导审批，分不同主体实施。

具体分类流程见附件。

1.0.7股份制项目激励申报流程：

项目部根据激励办法向项目议事机构提出申请,经项目议事机构同意后报分子公司审批，根据不同激励内容由分子公司相关部门进行审核、签字盖章，再报公司领导审批，分不同主体实施。

具体分类流程见附件。

2股份制项目股权激励

（适用于股份制项目，主体：

项目部/客体：

项目部管理人员）

2.0.1股份制项目股权激励的对象，可以是项目经理、项目管理团队成员（关键岗位的管理人员、技术核心人员及业务骨干等人），以及项目认为应当激励的其他员工。

2.0.2项目股权激励方式：

1股份制项目设不高于5%为项目股权激励股，根据项目管理人员岗位、能力、贡献等条件海选确定人选，且每半年考核一次，考核合格者继续持有股权，不合格者退出股权，重新选举合格人选持有。

2项目部实际利润率达到项目部目标利润率时，项目股东给予项目部管理团队一定奖励。

具体奖励办法按照项目股份协议书。

3支付项目管理团队的管理股份奖励后剩余项目利润按股份比例进行分配。

2.0.3项目竣工交验后，3个月内完成财务清算。

项目竣工结算后60日内完成项目部内部审计，并确定项目部利润分配方案。

2.0.4项目部利润分配方案经项目议事机构审议同意后，项目议事机构自行解散，由公司代为履行议事机构的职能职责，负责利润分配方案的实施。

此项职责由集团出台《项目股份制管理办法》后，明确负责部门，联合执行股权确认、股权流转、股份分配等事宜。

三、目标制项目绩效评估激励

（适用于目标管理项目，主体：

公司（分公司）/客体：

项目部及项目部管理人员）

3.0.1目标管理项目在过程考核中，完成目标值的，根据公司考核结果，给予项目部管理团队不超过上交额的5%的奖励。

3.0.2目标管理项目根据项目五个等级制定超额完成利润（成本节余）对应激励标准，按照考核结果按岗位进行奖励分配。

按节余比例的25%-45%分成。

3.0.3项目团队可分配的成本节余奖励：

1成本节余1%以内,项目部不超过节余比例的25%分成。

2成本节余1%—3%，项目部不超过节余比例的35%分成。

3成本节余3%及以上的部分，项目部不超过节余比例的45%分成。

具体奖励见目标责任书，上述系数采用分段计算累加的办法。

3.0.4成本节余奖励的兑现方式：

1项目部办理完外部结算并经公司审计部门进行终结考核审计后兑现（含预兑现）不超过50%，工程款全部收回且保修期满后兑现50%。

项目部定编人员均参与项目的兑现分配。

2预兑现条件：

项目跨度在两年以上的，由项目部申请，经公司预计审计，且项目预计利润不低于10%的情况下，报公司领导审批后，可预兑现不超过预计利润的10%。

3分配方式

项目经理分配部分不能超过35%计取，剩余65%由项目经理根据项目部其他人员贡献大小拟定初始分配标准报分公司、公司核发。

分（子）公司项目管理人员按公司统一的薪酬标准发放工资，根据内部合同，分（子）公司拿出兑现分配方案报公司批准后执行。

4成本节余激励流程：

项目部结算办理完毕，报分子公司审核，经公司审计部门终结考核审计后，报公司领导审批，给予项目部不超过50%的兑现，待工程款收回且保修期满后兑现剩余50%部分。

分（子）公司及项目部根据审批结果拟定分配方案，报分子公司批准后执行。

流程详见附表。

此项职责由审计部联合成本控制中心共同负责实施。

四、项目经理信用评估激励

（适用于两种项目管理模式，主体：

公司（分公司）/客体：

项目经理）

4.0.1公司（分公司）相关部门或项目委派人员搜集项目经理在经营、生产管理、日常综合管理、年度内完成工程的规模、项目上缴管理费额度、工程获奖情况和受处罚与奖励的情况、其它职责履行等方面的表现信息，对相关事项提出积分增减意见。

4.0.2项目经理信用等级分为“A”、“B”、“C”、“D”。

1“A”信用等级：

个人诚信度高，对项目管理规范，信用评分在125分以上的责任人；

2“B”信用等级：

个人无不诚信表现，对项目管理基本规范，信用评分在95-125分之间的；

3“C”信用等级：

个人诚信度较低、对项目管理不规范，信用评分为80-95的责任人；

4“D”信用等级：

个人诚信度很低、对项目管理严重失控，信用评分低于80的责任人。

D类责任人全部列入不诚信名单。

4.0.3项目经理信用信息是公司业务介绍信开具审批、项目经理资格审核和其它日常管理等工作的重要依据。

公司将根据项目经理的信用等级，对其分别执行政策倾斜、保持合作、重点监管、终止合作的原则，实施差别化管理。

1对于A级信用责任人，银行保函保证金按保函金额10%的标准缴纳；

2对于A级项目经理，公司可在资金上给予支持；

3当工程项目业务承揽发生冲突时，信用等级高的责任人享有优先权；

4被评定为“D”信用等级的项目责任人，公司将取消其项目承包资格，3年内不得在公司范围内直接或间接开展任何经营工作或担任项目主要负责人，否则追究公司部门相关人员的责任。

此项职责由市场经营部负责实施。

五、项目过程激励

（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部及项目部管理人员、劳务人员）

5.0.1节点工期激励为确保项目工程按期完工，制定各节点的工期目标，按期完工项目管理人员及劳务人员可以适当奖励。

5.0.2质量、安全激励为保证工程质量，公司与项目部签订质量、安全责任书，综合项目部、监理、甲方和公司的质量安全、现场文明检查评分，达到优良的给予相应的管理人员奖励。

5.0.3技术创新激励，针对项目应用新知识、新技术和新工艺，采用新的生产方式提高建筑质量的；通过总结施工过程申报专利、工法的给予项目部奖励。

5.0.4创奖激励，项目获取文明工地、绿色施工示范工程、芙蓉奖、各种省、国家级奖项等给予项目部奖励。

5.0.1-5.0.4项职责由项目部建立相关制度选择性执行，由工程科技部、技术研发部把关。

5.0.5材料节省激励为制定有关材料使用的质量和数量的标准，材料员能做到严格、合理地控制和限额领料，每节约一定量给予相应奖励。

5.0.6建立精确的项目部应收款项台帐。

台帐每月更新，每月总结分析，对逾期未收甚至是长期拖欠的帐目要重点关注。

对收回两年以上拖欠款项给予相应的管理人员奖励。

5.0.7建立项目结算工作激励机制。

加强对结算人员的绩效考核工作，明确项目结算责任，将项目结算的效果同结算人员的收入挂钩，超过目标值的给予不超过结算额的千分之一奖励，未达到目标值的给予一定处罚。

5.0.8对按时完成结算工作目标的项目部，优先项目部评先评优资格，对连续两个以上项目按时完成结算工作目标的项目经理，具有优先承接施工任务及招投标的资格。

5.0.9资料完整激励，项目工程施工资料、技术资料、结算资料、财务资料、人员资料等所有项目全过程资料能如期收集、整理、归档的，给予项目部按结算金额1‰的奖励。

5.0.5-5.0.9项此项职责由工程科技部、成本控制中心、财务部、审计部协同负责。

六、项目部团队建设激励

（适用于两种项目管理模式，主体：

公司/客体：

项目部）

6.0.1项目部达到以下团队建设条件，优先评选集团及所属单位“先进项目部”，并给予适当奖励:

1员工取证率完成公司年度计划，职称参评人数、建造师证、九大员证按官网公布考试成绩人数和引进取证人数完成公司指标。

2有相对固定的内部交流学习平台或文化传播载体。

3组织有鲜明主题的大型活动（三·八妇女节、五·四青年节、七·一表彰、年底团拜会等），全年达到3次以上。

4全年自主组织各类培训不得少于5场次以上，培训覆盖率90%以上。

5对新员工和年轻员工的谈话覆盖率达到100%。

6员工待遇公平，薪酬合理增长。

7团队积极向上，团结协作好，单位氛围和谐，员工投诉率为0。

8近两年二本以上院校毕业员工流失率在20%范围内。

9项目有技术改造、工艺创新、新材料和新技术运用。

此项职责由党委办、工会办、人力资源部、技术研发部联合执行。

七、项目部员工激励

（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部管理人员、劳务人员）

7.0.1项目管理人员股权激励（适用于股份制项目，主体：

项目部/客体：

项目部管理人员）

1加入股权：

股份合作制项目管理人员根据“自愿参与”和“符合条件”原则可以成为项目股东，按照“效益共享，风险共担”的原则按持股比例分配利润和承担亏损。

2股权收益：

项目部实际利润率达到项目部目标利润率时，项目部管理团队可以获得项目股东给予的一定奖励。

具体奖励办法按照项目股份协议书。

支付项目管理团队的管理股份奖励后，获得项目股权的员工可以按股份比例参与剩余项目利润分配。

7.0.2目标管理项目人员考核激励（适用于目标制项目，主体：

公司（分公司）/客体：

项目部管理人员）

1针对各分子公司对项目部人员考核结果给予激励，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

被考核人员考核得分90分以上为优秀（含90）；考核得分在90—75分为称职（含75）；考核得分在75—60分为基本称职（含60）；考核得分在60分以下为不称职。

2优秀率控制在10%以内，将考核分数由高到低排列，考核得分90分以上的前10%的员工定为优秀，其余定为称职。

若位于10%的分数出现并列，则由考核领导小组集体投票决定。

3考核奖惩：

根据绩效考核等级，考核为优秀的，全额发放绩效工资+岗位工资×6%；考核为称职的全额发放绩效工资；考核为基本称职的扣除岗位工资×6%；考核为不称职的，不享受绩效工资并予以淘汰。

绩效工资和岗位工资是根据项目五个等级制定的标准。

7.0.3薪酬福利激励（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部管理人员、劳务人员）

1实行激励薪酬，对超额或出色完成任务的给予一定比例的激励薪酬，主要与业绩挂钩。

2推行年休假的激励机制，项目部员工因工作原因未享受年休假的，项目部应按国家政策给补贴。

3探索产值补贴，凡平均每月完成目标值以上产值时，项目全体员工年度岗位薪酬标准可执行高一级标准。

同时，工程完工后，如未出现重大安全、质量事故，且项目效益情况较好，则员工每月还可以享受按岗位薪酬一定比例提取的住房补贴。

7.0.4职位岗位激励（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部管理人员、劳务人员）

项目经理择优录用，公司承接项目以后，根据项目经理提出的方案及工作能力，公开公平选用项目的项目经理，建立合理的内部项目经理良性竞争模式。

将考核优秀的人员安排到重要的工作岗位，对于表现突出的员工赋以条件更好、待遇更优、地位更高的职位，充分发挥骨干作用。

7.0.5文化情感激励（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部管理人员、劳务人员）

引导全体项目部员工认同和融入企业文化，树立共同的价值观念。

通过关心项目员工的切身利益，建立良好的情感关系。

项目经理、副经理、书记应及时了解员工的困难、思想情感的变化，及时采取措施解决员工的问题。

建立项目员工档案，进行生日慰问；建立职工家属档案，定期、不定期进行走访慰问，帮助解决困难；不定期组织项目团队活动，加强员工交流，增强凝聚力。

7.0.6培训激励（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部管理人员、劳务人员）

根据项目组织、项目管理工作的需要和团队成员个人的需要，对项目人员进行各种培训。

引进来培训：

请知名专家、公司领导及专业人员进行培训；送出去培训：

中高层管理人员送到国内名校、知名培训机构培训，普通管理人员送到省内名校、知名培训机构培训。

7.0.7考证学历激励（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部管理人员、劳务人员）

鼓励员工积极参加建造师资格考试、九大员考试，特别是紧缺专业一级建造师考试，凡成功取得建造师执业资格证书、九大员证者，给予报销全部费用，并给予相应奖励，且优先考虑任职项目经理、项目关键岗位。

对具有公司急需专业学历者优先考虑提拨任用。

7.0.8荣誉激励（适用于两种项目管理模式，主体：

公司和项目部/客体：

项目部管理人员、劳务人员）

通过各种荣誉激励激发员工工作责任感和创造力，建立以员工名字命名的小发明、小专利；设立招标攻关等荣誉奖励；设立项目全员性合理化建议奖；对为项目部做出一定成绩和贡献的个人授予荣誉称号等，并在一定范围内加以表彰和奖励，激发项目部成员荣誉感、责任感和归属感。

以上职责由人力资源部、党委办、工会办负责实施。

8.0.1对于本机制中所列各项项目管理激励机制，都要遵循客观真实、公开透明、民主自愿的原则进行。

各项激励机制的实施严格按照集团各项相关规定依程序实施。

同时，避免激励不足和激励过度等问题的发生。

以上职责由公司纪委、法制部负责监督。

九、附则

9.0.1本机制的解释权属集团审计监管部。

9.0.2本机制自下发之日起即时生效。

建议需配套出台以下相关制度

1、《项目人员管理细则》

2、《项目人员薪酬标准

3、《项目信用等级评分细则》

目标管理项目的激励申报流程图

股份制项目的激励申报流程图

目标制项目成本节余奖励的兑现流程图

项目经理按不超过能分配的35%计取，65%由项目经理拟定项目部其他人员分配方案报公司

项目经理信用评估激励流程图

股份制项目股权激励流程图

项目部员工激励流程图

项目部团队建设激励流程图

项目过程激励流程图