经营之道 德鲁克.docx

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经营之道德鲁克

Thetheoryofthebusiness（经营之道）

彼得·德鲁克

彼得"德鲁克，被誉为大师中的大师、现代管理之父。

正是因为有了他，科学管理逐渐向一种新的思想方法转变。

德鲁克认为管理是哲学，他没有去分析具体的管理任务而是力求找到各种管理任务中的一般原则。

在其管理思想中，管理被缩减为一系列的一般任务。

在他看来目标比职能更重要，为此他创造了目标管理的概念。

本文是德鲁克在《哈佛商业评论》上发表的第31篇文章。

在不甚久远的过去，大概也就是20世纪40年代末或50年代初那段时间之前，当时尚未出现今天这么许多的新潮管理“方术”——缩编、外包、全面质量管理、经济价值分析、基准比较、流程再造等等，这些工具中随便哪一项都称得上是强弩劲矢。

但是，除了外包和流程再造之外，这些工具的设计宗旨无非都是换个“新”方法来做“老”工作，解决的都是“如何做”的问题。

然而，管理者，尤其是那些长期以来一直为成功所眷顾的大公司的管理者，却越来越多地要面对另一个重要挑战——“做什么”。

下面这样的故事早已是尽人皆知：

一家昨日还是超级明星的公司，今天却发现自己生意萧条、挫折连连、险阻重重，甚至还有可能会面临一场在劫难逃的危机。

这一现象决不仅限于美国，在日本，在德国，在荷兰，在法国，在意大利，在瑞典，这种现象俯拾皆是；在商业领域之外的工会、政府机关、医院、博物馆甚至教会也屡见不鲜，然而发生在这些领域的危机似乎更令人感到不知所措。

导致这些危机的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也因为他们做了不该做的事情。

事实上，在大多数情况下，管理者都是该做的事情，只不过是劳而无功罢了。

那么，为何会有这等怪事呢?

究其原因，是组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合了。

而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。

这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。

这些设想涉及到公司何以赚钱。

它们就是我所说的“经营之道”（theoryofthebusiness）。

每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理。

这样的原理其威力真的非比寻常。

l809年，德国政治家兼学者威廉默·冯·洪堡（WilhelmyonHumboldt）在一种全新的办学原理的指引下创办了柏林大学（UniversityofBerlin）。

在希特勒当政前的100多年里，他的原理一直决定着这所日尔曼大学的办学方针，尤其是在学术和科学研究方面。

1870年，世界首家综合银行德意志银行（DeutscheBank）的缔造者和首任CEO格奥尔格·西门子（GeorgSiemens），也有一条明确的经营原理——利用企业融资，通过工业发展，将当时仍处于农业社会的四分五裂的德国统一起来。

正是在这一经营原理的引导下，德意志银行成立不到20年就成为整个欧洲首屈一指的金融机构；而且，历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒统治的洗礼，仍能将这一地位保持至今。

也是在l9世纪70年代，日本三菱集团（Mitsubishi）在一条明确的全新经营原理的基础上创立起来。

不到l0年，这一原理就使得三菱在当时正在崛起的日本脱颖而出；又过了不到20年，这一原理使三菱跻身于首批真正的跨国企业之列。

经营原理可以诠释诸如通用汽车（GeneralMotors）和IBM等公司所获得的成功——这些公司在20世纪下半叶曾主宰着美国的经济，它同样可以诠释这些公司不断遭遇的坎坷。

事实上，目前在世界范围内之所以会有那么多成功的大企业萎靡不振，其根本原因就在于它们的经营之道已经过时。

每当一家大企业，尤其是一路凯歌高奏的企业陷入困境，人们总会将此归咎于该企业行动迟缓、安于现状、骄傲自大，以及庞大机构所致的官僚主义。

这一解释听起来颇有道理，但是它极少切中要害，也极少言中事实。

不信就让我们来看看最近陷入困境的美国大公司，看看它们当中最受瞩目又最受指责的两个所谓“官僚做派十足”的典型。

早在计算机发明之初，IBM公司就有一条坚定的信念——计算机将会走与电力发展同样的路。

IBM确信而且也能从科学上证明：

计算机的未来在中央工作站。

中央工作站是一种功能始终保持强大的大型计算机主机，可以接人数量繁多的终端用户。

一切的一切，不管是经济学、信息逻辑，还是技术都促使IBM对自己得出的上述结论笃信不疑。

然而，就在这种中央工作站式的、基于主机架构的信息处理系统即将诞生之际，由两位年轻人发明的第一台个人计算机突然杀将出来。

当时，所有计算机制造商都认为个人计算机是个很荒唐的东西，因为它不具备获得结果所需的存储器、数据库、速度和运算能力，由此他们断定个人计算机必败无疑。

其实，这一结论施乐公司（Xerox）在早几年就下过了，那时施乐的研究小组就已经造出了第一台个人计算机。

但是，计算机制造商怎么也想不到，当这个“先天畸形的怪胎”——先是苹果机（Apple），后来是麦金托什机（Macintosh）——在市场上甫一露面，人们不仅爱上了它，而且还真的掏了腰包。

纵观历史，每家春风得意的大公司在遭遇这种意外时都拒绝接受现实。

l888年，蔡司公司（Zeiss）的CEO在看到新亮相的柯达布朗尼便携式相机（KodakBrownie）时说道，“这不过是个愚蠢、短命的时髦玩意儿，不出三年就会消失。

”当时，这家德国公司在世界摄影器材市场上的统治地位就像一个世纪后IBM在计算机市场上一样。

面对个人计算机的问世，大多数主机制造商也都做出了同样漠然的反应。

这样的企业可以列出一长串：

美国的ControlData公司、通用自动计算机公司（Univac）、Burroughs公司以及NCR公司，欧洲的西门子公司（Siemens）、利多富公司（Nixdorf）、MachinesBull公司以及国际计算机有限公司（ICL），日本的日立公司（Hitachi）和富士通公司（Fujitsu）。

IBM是主机制造业的霸主，其销售额是其他所有计算机制造商销售额的总和，其利润之高也创下了纪录。

它本可以做出与其他计算机制造商相同的反应。

事实上，它本应该做出相同的反应。

但与此相反，IBM立即接受了个人计算机作为一种新生事物的现实。

几乎是一夕之间，IBM就把那些已被证明并经受了时间考验的政策和规章制度抛到一边，成立了不是一个而是两个相互展开竞赛的小组来设计更为简便的个人计算机。

几年过后，IBM公司成了全球最大的个人计算机制造商，也成了行业标准的制定者。

这一成就在整个商业史上前所未有，在这里你看不见任何官僚作风、行动迟缓或傲慢自大的影子。

然而，尽管具备无与伦比的应变能力、灵活性及谦虚精神，几年之后IBM公司还是在大型计算机业务以及个人计算机业务上都陷入了泥潭——突然动弹不得，丧失了果断行动的能力，也丧失了变革的能力。

通用汽车公司的案例同样令人费解。

20世纪80年代初，该公司的主营业务——乘用车制造几近瘫痪。

而就在这几年里，通用汽车却收购了两家大型企业：

休斯电子公司（HughesElectronics）和罗斯·佩罗（RossPerot）旗下的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems）。

分析家们当时都认为这两家公司已经发展到了饱和状态，指摘通用汽车公司不会算账，花了冤枉钱。

可有谁知道通用汽车在随后的短短几年内，就使有饱和之称的电子数据系统公司的营业额和利润增长了两倍。

l0年之后的l994年，电子数据系统公司的市值已是通用汽车所支付价格的6倍，营业额和利润额也达到了当初的l0倍之多。

被通用汽车收购的休斯电子公司与电子数据系统公司如出一辙。

这是一家军工专营企业，规模庞大却所赚无几。

通用汽车将其收在麾下不久，美国的军工产业就一溃千里。

然而，在通用汽车的管理下，休斯公司军工产品的利润非但没有下降，反而有所提高，并且成为惟一家成功进入大规模民用工程领域的军工产品大承包商。

值得一提的是，为这次收购算账的还是上次那些会计师，这些人在汽车经营方面一无所长，30年来他们除了效力于通用汽车，从未在其他公司工作过，或者说得更具体一点，他们从未在财务以外的部门工作过。

然而，恰恰就是这样一些人取得了令我们惊叹的成果。

在这两宗收购案中，他们所做的不过是履行了通用汽车公司一贯的政策、方法和程序。

这样的故事在通用汽车公司并不新鲜。

80年前，该公司就是在一阵并购潮中成立起来的。

自那时起，通用汽车的核心竞争力之一就是“花冤枉钱”收购那些运行良好但已呈饱和状态的企业，就像该公司早年收购别克汽车公司、ACSparkPlug公司和FisherBody公司那样，然后再将这些公司改造成世界一流的企业。

在并购方面，几乎没有哪家公司能赶得上通用汽车的业绩，而通用汽车当然不是凭借官僚作风、迟缓的行动或傲慢自大成就这番伟业的。

然而，通用汽车的管理层如何能想到，那些在自己一无所知的业务中表现甚佳的做法，在公司主营业务中却一败涂地。

通用汽车公司和IBM公司的政策、做法和行为，在过去的数十年中一直行之有效；即便是在今天的通用汽车公司，当它们被用于新业务时，效果仍然不错。

但是，这些政策、做法和行为却对它们曾取于斯并用于斯的业务不再起作用了。

这该如何解释呢?

这是因为每个企业面临的现实状况已经发生了巨大的改变，与它们自己所想的已经大不相同。

换句话说，形势已经变了，而企业的经营之道却没跟上。

IBM公司也并非头一遭对个人计算机这一类新生事物做出灵活反应。

在此之前，公司就曾经有过一次基本战略的突变。

l950年，当时称雄世界计算机领域的Univac（通用自动计算机公司）展示了自行设计的多功能计算机原型，先前的计算机都是单一功能的。

IBM也有两台更早期的计算机，分别制造于20世纪30年代晚期和l946年，但它们只能进行天文数字的运算。

Univac推出多功能计算机原型的时候，IBM正着手开发一种用于加拿大北极地区半自动地面防空警备系统（Semi-AutomaticGroundEnvironment，SAGE）的机器，该机器的功能也只有一个——对敌机进行早期识别。

看到Univac的新产品后，IBM立即抛弃了原来开发先进单一功能机器的战略，让自己最优秀的工程师马上动手对Univac的机器结构加以完善，并在此基础上设计出第一台可以通过机械而非手工维修的多功能计算机。

3年后，IBM成了世界上最大的计算机制造商并执业界之牛耳。

发明计算机的并不是IBM，但是IBM的灵活性、速度和谦虚精神却帮助它在l950年开创了计算机产业。

然而，曾在l950年辅佐IBM大获成功的同一设想，30年后却成为其失败的罪魁。

20世纪70年代，在IBM公司的理念中，“计算机”还是50年代的计算机，殊不知个人计算机的兴起已经打破了这一设想。

大型计算机主机和个人计算机已不再像发电站和电烤箱那样可以同处一个公司的屋檐之下。

发电站和电烤箱虽是两种相去甚远的业务，但总还存有一种相互依赖、相互补充的关系。

而大型计算机主机和个人计算机根本就是冤家对头。

而且，它们各自对信息的基本定义也相互抵触：

对于大型计算机主机来说，信息意味着存储器；而对于没有控制系统的个人计算机来说，信息意味着软件。

建发电站和造电烤箱虽然必须作为独立的业务分开经营，但可以为同一家公司实体所拥有，就像通用电气公司几十年来的做法那样；而大型计算机主机和个人计算机则不大可能在同一公司实体中相安无事。

IBM公司企图将这两种业务结合起来。

由于个人计算机业务成长最为迅速，公司无法将其归在大型计算机主机业务之下，如此，公司就无法将资源优化配置给大型计算机主机业务。

与此同时，由于大型计算机主机业务仍然是公司可靠的收入来源，公司也无法全力以赴发展个人计算机业务。

最终，关于“计算机还是那个计算机”的看法或者更直白地说，“计算机产业是硬件驱动的产业”的看法使左支右绌的IBM公司陷入瘫痪。

通用汽车公司曾拥有比IBM公司更有力、更成功的经营之道，这一原理一度造就了世界上规模最大、利润最丰厚的制造商。

7O年来，通用汽车几