如何做好建筑工程项目管理doc.docx

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如何做好建筑工程项目管理doc

如何做好建筑工程项目管理1

建筑工程工程的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。

因此，要搞好建筑工程工程的管理，就要求工程经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。

一、对工程经理自身素质的要求一个成功的工程经理必须具备以下素质：

能够组织和带领一个团结的工程团队；能组织工程的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行工程决策和承担决策风险；能在工程实施过程中为工程团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与工程团队和风险承担人沟通；能熟练地执行工程管理的各项任务。

要提高工程经理队伍素质，应从以下三方面出发：

1）要实行工程经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；2）要实行工程经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据工程经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；3）加强对工程经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进工程经理自身素质的提高。

二、抓好中心环节施工工程成本控制要搞好施工工程成本控制，关键是要制订合理可行的施工工程目标成本，并有效地贯彻下去。

1、制订科学的目标成本1）以市场为导向。

严格遵循市场经济规律，目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价；2）以效益为目的。

要分析研究各种因素与工程成本的依存关系，采用一定的方法和手段，对工程目标成本水平进行测算、分析和预见，控制好“质量成本”、“工期成本”，正确处理好质量、进度与成本的关系。

对施工工程的效益和成本应统筹兼顾，做到既要降低成本，又能全面完成其他各项经济指标；3）具有可操作性。

为使目标成本管理真正得到控制，发挥其应有的作用，所制定的目标成本必须有很强的可操作性，即各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序。

2、建立实现工程目标成本的保障体系施工工程目标成本管理，是一个整体的、全员的、多层次的、全过程的动态管理，贯穿在成本形成的全过程，这就需要有一套实现工程目标成本的保障体系。

1）落实经济责任制。

必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。

“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。

有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。

3）抓好制度建设。

制定配套的科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。

这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。

除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。

3）健全核算价格体系。

推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。

只有这样，目标成本的编制才能够准确。

加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。

4）提高经济成本管理人员的素质。

工程成本管理是一项专业性很强的工作，必须加强对经济成本管理人员的经常性培训，以造就一批专业化、职业化工程经理和经济成本管理人员。

过去，施工管理方法和手段落后，缺乏对工程实施的总结、分析、经验积累和反馈机制。

因此，为了做好工程成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。

5）运用激励机制。

成本控制的最终目的是追求利润的最大化，这就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性。

公司要对工程部设定总的成本控制目标，工程部要将分工程标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

三、充分运用先进的管理手段随着计算机的普及和应用软件的迅速发展，目前已开发出不少用于工程管理的软件以及专门用于成本控制及

管理的软件，这不仅可大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。

总之，施工工程成本管理是一项系统工程，只有充分发挥工程经理的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。

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以工程管理为主线，强调了工程工程管理建设特别是工程经理配备、工程经理人际沟通能力、工程工程管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的工程管理以及工程总结的必要性。

关键词：

工程工程。

管理。

技术技能。

人际技能。

概念技能。

成本控制工程管理论坛以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程工程管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程工程是一次性的，而在企业内部围绕每个工程工程是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程工程管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现工程目标和使企业获得良好的综合效益。

由于工程工程是一次性的，所以工程工程管理是为使工程实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

根据工程的不同状况组建工程部，关键是要配好工程经理

一个工程工程由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程工程的实际状况组建工程部，并配好工程经理，工程经理特别是当一个小工程只配工程经理时，他作为一个工程工程的第一责任人，是工程好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个工程部组建特别是工程经理的配备这对实现工程工程目标是至关重要的，同时也决定了一个工程工程的结果。

工程部的建设要注重其工程部组成人员，特别是工程经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：

一是技术技能：

所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。

二是人际技能：

管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。

三是概念技能：

指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价它找出最好的方案。

管理者可能在技术和人际

方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。

工程部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。

工程部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。

工程经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间。

始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱。

自愿承担艰巨任务。

在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。

其次要具有坚持不懈的毅力。

企业或工程的创造者，而不是财富的追求者。

善于合作，注重组织建设。

敢于冒险。

把握机遇的特质。

再次要克服没有创意。

无法与人合作。

缺乏适应力。

浪费时间和金钱。

不注重咨讯汇集。

没有礼貌。

缺少人缘。

没有知识。

特别是专业知识。

不重视健康。

过于慎重、消极。

摇摆不定、缺乏将才。

自我设限，不思长进的不良习性。

最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。

良好沟通是工程工程成功的主要因素

沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程工程的相关方的沟通。

美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或工程成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是工程管理成功的主要因素。

在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事。

在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法。

要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。

在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等。

其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程简况等沟通。

再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通。

其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通。

最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。

在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。

最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。

工程工程管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。

一个强化就是要强化施工队伍建设工程管理培训

施工队伍是一个工程工程的最后实现者，也是所有工程工程参与者的工作结果最后体

现。

施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程工程的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程工程目标的重点。

为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行。

其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序。

严审各种证件、用工手续和资信证明。

严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。

必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源，必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。

对外部劳务实行现场管理和工程与公司两级审查制度。

加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守《劳动合同法》的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。

抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道。

抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

最后作为工程经理和工程管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：

“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的工程管理注定是失败的。

两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会

作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、工程管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。

首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。

其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、工程、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。

再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。

最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，工程部人员进场时间等进度安排。

作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出所有构件或材料加工单之前，由工程部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加，首先讨论由工程部制定的施工策划部署，制定设计、材料采购、生产加工、工程进度的四合一的进度计划。

其次讨论并确定主要材料的划分批次问题（如构件或材料的组织及供货方案），设计加工单的组卷方式必须依据工程策划批次来进行组卷。

再次讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间。

再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用。

最后确定该工程的工程管理目标。

三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧

送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。

当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使

其更改合同。

图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。

四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制

工程工程管理必须以施工环境管理为切入点，注重依据施工图而制定的工程施工组织设计的实施，把安全施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格按照施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。

总结工程管理经验，使管理阶层知得失，有利改进、提高工程经理圈子

一个工程工程完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结是要数理化的，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。

总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程工程管理中改进、提高。

“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。

现代企业分工的日益仔细，各个部门之间的差异也越来越大。

企业经理已经很难面面俱到了，面对企业的日益扩大，怎样去面对管理如此这样般的公司呢?

麦肯锡公司的一项调查表明：

有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。

甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：

如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

下面我从主动性、关注细节和带领团队的能力三方面进行详细地论述：

一、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。

如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。

衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。

冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。

而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。

走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。

除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。