对岗位的认知和理解.pps

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容鴻內訓材料2一、老板什要設中層為麼中管理者的作用：

承上下层启,起溝通的作用二、中層管理者的責任和使用、責任帶領團隊追求共同的目標，並協助員工發展其能力。

、使命子目標彙成共同目標三、管理者階層的角色1.管理者首先是人力源理个资经2.管理者化自身的管理格应优风3.管理者善于甄、和使用工应别辅导员容鴻內訓材料3中管理者本是企的中力量，承层来应该业坚担着企策、略的行及基管理策的管业决战执层与决层理通。

然而人沟们发，最现有起到作用的往往没是中层管理者，多的企许业常常是因高管理者基为层与管理层者而衰。

曾有脱节败一篇文章介了一管理游绍个，大戏致是的：

这样容鴻內訓材料4遊戲分別組成兩個小組，每個小組選出一個董事長、經理，其他的作爲職員，大家都只能用紙條傳遞資訊，不能說話。

董事長發號施令但不能親自動手，也不能直接面對職員。

經理則負責將董事長的指令傳達職員，但不能發號施令。

職員則只能按照董事長的要求做。

而主持者說完規則後，僅將要解決的問卷分別發給兩個組的經理，沒有任何提示。

開始後，其中一個組的經理迅速將問題提給董事長，董事長想出辦法後提交給經理再由職員實施，職員發現實施中的問題並提出解決辦法反饋給經理，經理則將意見傳達給董事長。

最後董事長髮出正確的方法指令，解決了問題。

而另一個小組的經理則以爲董事長知道問卷，一直等著董事長來指令。

幾分鐘後，董事長不耐煩了，就問經理是麽回事，經理才怎把問卷給董事長，職員發現行不通後也沒有反饋，經理卻在等待職員給出結果。

如此反復，另一個小組早已經完成了。

容鴻內訓材料5游反映了企部合作的重要性，更重要这个戏业内地反映出中管理者的作用：

层承上启下,起溝通的作用。

中管理的生多迷骨牌效，重影层脱节产诺应严企的管理效果。

在企中，通常中管理人响业业层员的力很大、工作碎，不但要行高的压琐执层领导决策，更要事无巨的管理自己的。

细团队容鴻內訓材料6入思导维曾有一位經理到外地出差，住在旅館時，他看到窗外有兩個工人在幹活。

第一位工人了一個一米深的洞，第二個工人又把土回去，挖填接下來仍在重復這個動作。

第二天，這兩個工人還是如此。

這位經理感到非常奇怪，於是走出去問：

“們在做什麽？

”他們你說：

“我們在種樹。

”經理納悶地說：

“麽沒有到樹苗呀？

”工人回答怎道：

“我們本來是三個人一組幹活，但那個負責種樹苗的人這兩天生病請假了。

“這位經理覺得可氣又好笑，同時也想到：

有些員工績效很低，既並不是因爲懶，相反，他們甚至很敬業，但就是不知道自己所在團偷隊的共同目標即願景是什麽。

由此，他問自己：

假如這些員工是自己的下屬，那麽作爲領導者的自己，又該做些什麽？

容鴻內訓材料7這是商業評論雜誌和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領導力大師論壇”上，中國臺灣悅智顧問公司董事長、領導力專家黃河明進行“如何領導高績效團隊”演講時講的一個寓言。

他以自己的親身經歷告訴在場的聽衆：

“管理者的主要任務是分享願景，帶領團隊追求共同的目標，並協助員工發展其能力。

”故事總結容鴻內訓材料8入思导维黃河明剛到惠普臺灣公司任職時，IBM控制了中國臺灣60%的市場額，惠普只是第三四名，黃河明的目標是要取得第二名。

他意份識到，要達到目標就必須調動員工的積極性，告訴他們達成目標有什麽好處，以此激勵員工的熱情。

1991年，開放系統産品所占市場額很低，惠普希望切入開放份系統市場，在新戰場上勝出，所以開始主攻這一市場。

3年後，惠普的伺服器市場佔有率翻了兩番，成爲開放系統中領先的品牌，爲後來惠普在中國臺灣的營業額超過IBM奠定了基礎。

容鴻內訓材料9故事總結黃河明認爲，成功的企業都有一些非常楚的使命任務。

但因爲清市場經濟最重要的表現之一就是社會分工越來越細，很多人往往會“一葉障目”。

比如前面講到的兩個工人，他們除了明白自己的職責是土、坑之外，並不知道大家最終的目標是種樹。

挖填在惠普，黃河明提出，公司的每一個“層級”都要擬定自己的目標，而且這個目標是要與上一級相關聯，也就是說，要幫助上一層的領導實現他的目標。

每一個人的目標等於是企業共同目標裏面的一個子目標。

通過一層一層執行任務，整個組織就會獲得較高的績效。

容鴻內訓材料10傳統理論上講，管理者的職責無非是計劃、組織、協調、人事、控制，管理者的工作就是通過管理所屬員工實現組織目標。

但更多的實踐證明，管理者的成功關鍵在於領導。

以人本，激勵士氣為，營造氛圍，以有效實現組織和員工雙贏的目標，這才是管理者應擔當的角色。

容鴻內訓材料11對管理者來說，本人承擔部分甚至是關鍵部分的業務工作，這是合情合理的。

但管理者必須關注、理解和解決人的問題，部門有職位空缺需求時應招聘什麽素質類型的員工？

現有員工的素質是否適應工作需要？

適應需要但不足以勝尚任的員工如何培訓和提高？

如何評價員工業績、能力和態度？

樣與員工有效溝通？

如何幫助、輔導、激勵員工？

優秀怎的業務管理者直接參與招聘、培訓、考核工作，同時也是個優秀的人力資源經理。

一、管理者首先是个人力资源经理容鴻內訓材料12每管理者具有不同的管理格，有的向于集、，要个风倾权专权求下听命、服；有的愿意听下意，愿意工管属绝对从倾属见员参与理；有的以或知立威，工施加影；有的更主地专业识树权对员响动工通，工心理或知、与员沟辅导员专业识技能。

对IT行而言，秀管理者的管业优理格通常表和、民主、风现为亲辅导威等特征，而不是命令、强制等。

管权理者的管理格直接影到一部或风响个门的氛，不同的管理者形成截然不同的团队围会氛，而最定了的效和目。

因此，管理者组织围终则决组织绩标实现不自我修，化自身管理格，以利于建和造良好的应断炼优风设营组氛。

织围二、管理者应优化自身的管理风格容鴻內訓材料13每公司、每位工任要求的素型和准是不同的。

管个类职对员职质类标理者首先要了解公司、位的素型和准，以此作估、甄职质类标为评别员工的根据。

比如商基位，除了基本的知、技能和外，更重要务类层职专业识经验的是要求工必具有客意、主性、分析思、活和信息员须顾识动维灵应变收集能力等。

能否作好工作，很大程度上取于工的素型和特点决员质类是否位要求相一致。

不“适合”的工，即使投入再多的精力加以培与职员和，恐怕也无于事。

训辅导济管理者不重演应该和子乌龟兔赛跑的故事，要甄出松鼠和袋鼠别，松鼠爬、袋鼠跳，各自才能所、得其所。

不适让树远这样发挥长乐对合位的工，管理者在充分通的前提下，其另行安排、使用。

现职员应沟将那些合适但仍不任的工，行有性的，提出具体改意对胜员进针对辅导进施改。

见并实进计划三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工容鴻內訓材料14什叫管理者？

通俗的法是：

“管理者就是自己不么说干事，人命干事的人。

”管理者要通人让别拼过别来进行工作，因一人的、知和精力都是有限的。

为个时间识即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但在问题于不可能自去做每一件事情。

管理者的作用就是溝你亲通。

重點在於使日常信息活動長期融入公司的管理內。

做中管理者，要做好的是三代表，即在工为层个员面前代表企，在同事面前代表部，在老板面前代表业门工，中管理的三工作，做的好了，自然上下员层这项爱，做的不好，就如同三明治，里外不是人了。

护容鴻內訓材料15谢谢大家！

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