人力资源管理师培训资料.docx
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人力资源管理师培训资料
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第一章企业人力资源规划
组织机构：
是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
影响和制约组织结构设计和建立的因素：
主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
组织结构的类型：
答：
1、直线制：
是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
缺乏专业化的管理分工；对管理者素质要求高，无助于管理者解决重大问题；适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。
职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
3、事业部制：
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：
1权力下放2提高企业经营适应能力；3实现高度专业化，4责任和权限明确。
缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。
适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
4、矩阵制：
是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：
将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通、解决问题；组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。
缺点：
组织关系比较复杂。
5、子公司和分公司：
子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
特点：
子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。
部门结构设计内容：
部门结构：
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。
答：
1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；
2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。
在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。
部门结构模式：
答：
直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构：
其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
2、以成果为是中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
事业部制一般在大型企业中采用，具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
管理费用较多。
模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用。
其明确性不强。
3、以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计原则加以综合应用，通常出现在一些特别巨大的企业或项目中。
缺乏明确性、稳定性，实用性差。
部门结构的选择考虑因素：
答：
1、企业规模的大小。
规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
2、各部门工作的性质。
部门工作以利润为中心，采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。
3、外部环境的复杂程度和变化速度。
如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采用职能制结构；反之采用事业部制；
4、企业的技术状况。
采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术状况制约。
技术先进，层次就越少，否则就越高；
5、企业成员的素质状况：
成员素质高，更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。
否则衽以详细分工和任务为中心。
组织结构诊断：
是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
组织结构调查必备资料：
1、工作岗位说明书；2、组织体系图：
金字塔式；3、管理业务流程图：
四项内容（业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制）。
组织结构分析：
答：
一、组织结构现状与分析：
三个方面。
1、随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
2、哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位。
3、分析各种职能的性质及类别。
二、组织决策分析：
考虑因素：
1、决策影响的时间；2、决策对各职能的影响面；3、决策者所需具备的能力；4、决策的性质。
三、组织关系分析。
企业战略与组织结构关系：
答：
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
1、钱德勒得出结论：
组织结构服从战略； 2、发展阶段决定组织结构形式；3、战略前导性与结构滞后性。
企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。
企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：
1、增大数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。
企业组织机构外部环境：
5种。
1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境
岗位分析的目的和要求：
岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。
答：
1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；
2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性；
3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；
4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
岗位分析研究任务：
1、岗位描述；2、岗位要求。
工作岗位分析的内容：
答：
1、岗位名称的分析。
包括工种、职务、职称、等级。
2、岗位任务的分析； 3、岗位职责的分析；4、岗位关系的分析； 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析； 6、岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。
以上1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。
岗位设计应满足：
1、企业劳动分工与协作的需要； 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要； 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。
岗位分析的中心任务：
是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。
岗位分析的结果——说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。
改进岗位工作设计的内容：
答：
三方面入手。
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：
采取措施：
1）工作扩大化；2）工作丰富化。
可考虑5个因素：
多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。
2、工作满负荷。
是改进岗位设计的一项基本任务。
3劳动环境的优化。
应考虑：
1）影响劳动环境的物质因素。
3、方面。
工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。
2）影响劳动环境的自然因素。
岗位设置的基本原则：
组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。
应考虑4方面内容：
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则；2、所有岗位是否实现了有效配合？
是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？
3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？
它与上下左右之间的相互关系是否协调？
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
岗位工作设计的目标：
是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。
工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。
岗位工作设计：
是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。
岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
人力资源规划：
又称人力资源计划。
它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。
人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。
规划期限：
长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间）
人力资源规划的总目标：
确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业人力资源规划 从内容上看，可以区分为：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
组织人事规划包括：
１、组织结构高速变革计划；２、劳动组织高速发展计划；３、劳动定员定额计划。
企业劳动组织 可分为企业的和社会的两方面。
企业劳动组织的任务：
按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。
企业劳动组织的内容：
１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的构成；４工作时间和轮班制的组织；５工作地的组织；６操作合理化
对企业劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。
岗位分析的作用：
1、为企业选拔、作用合
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