北师大薪酬管理复习重点论述题.pdf

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BeijingNormalUniversity薪酬管理1.1.薪酬的概念薪酬的概念员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

由基本薪酬、可变薪酬（激励工资和奖金）和间接薪酬（福利）组成。

2.2.几类薪酬的属性几类薪酬的属性

（1）基本薪酬：

根据员工的岗位或技能、能力向员工反复发放的稳定性报酬。

功能：

稳定性和保障性。

为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

决定依据：

职位薪资制技能（能力）薪资制变动依据：

绩效提高生活费用变化（社会发展、通货膨胀）劳动力市场变化

（2）可变薪酬薪酬系统中，与绩效直接挂钩的部分，在绩效与薪酬之间建立起直接的联系。

根据雇员是否达到或超过某种事先建立的标准而浮动的报酬。

功能：

激励性分类：

短期可变薪酬长期可变薪酬（3）间接薪酬员工福利包括所有提供的非工作时间报酬、员工服务和保障。

功能：

保障性和普适性分类:

是否具法律强制性：

法定福利、自愿性福利实施范围：

全员福利、特种福利、特困福利是否有选择权：

固定性福利和弹性福利3.3.业绩业绩工资与可变薪酬的区别：

工资与可变薪酬的区别：

业绩工资是永久性的，可变薪酬是一次性的，业绩工资会造成企业成本累积性的增加，可变薪酬不会。

（业绩工资：

使同岗不同人的基本工资产生差异，与资历、工龄等挂钩，是对员工对组织的累积性贡献的认可）4.4.薪酬薪酬管理中的主要问题管理中的主要问题薪酬管理是指组织针对所有员工所提供的服务组织针对所有员工所提供的服务（依据人的技能、能力或职位）来来确定他们确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。

薪酬体系：

基本薪酬以什么为依据？

BeijingNormalUniversity薪酬水平：

平均薪酬水平多高？

薪酬结构：

在不同职位薪酬的相互关系是？

薪酬形式：

总薪酬的组成是？

5.5.薪酬管理的原则与难点薪酬管理的原则与难点

（1）公平的原则（比较基础的原则）内在公平。

指员工同组织内其他人所得到的工资相比，应让每个员工认为他的工资是公平的。

外部公平。

同其他组织的工资水平相比，你支付的工资是否能吸引和留住合格的员工。

（2）竞争性原则提供市场上较高的薪酬水平当然是吸引人才的手段，但要综合考虑组织的财务状况以及所需人才的可得性等具体条件。

目前劳动力市场是供大与求，但某些类型的人才（管理类，高级技工类）例外。

（3）经济原则不惜提供工资报酬是留住人才的途径，但也有其他条件，另外要计算人力成本的投入和产出比率。

（4）激励原则（最根本的原则）工资报酬的最终目的要获得员工全身心的投入工作，心理学上员工需要对工作报酬结构设计有直接意义。

（5）合法原则（最低原则）遵守国家有关劳动法、保障制度等规定（6）战略原则（高要求原则）通过工作报酬设计反映组织战略目标，把组织战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求体现在对员工的薪酬激励体系中。

BeijingNormalUniversity6.6.薪酬战略与企业战略适配性薪酬战略与企业战略适配性公司战略薪酬战略薪酬方案经营战略人力战略薪酬战略BeijingNormalUniversity7.7.构建与实现薪酬战略的步骤构建与实现薪酬战略的步骤8.8.基于基于雇佣关系的薪酬战略雇佣关系的薪酬战略低关联收益高关联收益（注重员工的社会心理需求）高交易收益（强调现金和福利形式）高薪高薪低责任低责任雇佣军雇佣军式式：

全部薪酬都是交易收益高薪高薪高高责任责任宗教式宗教式：

员工的言行表达了对组织的信任和责任感低交易收益低薪低薪低责任低责任商品商品式式：

把劳动力看做商品，与其它要素相同低薪低薪高责任高责任家庭式家庭式：

更注重员工的心理需求9.9.内部一致性内部一致性定义：

薪酬结构和组织设计与工作之间的关系。

薪酬结构要对所有员工公平，要支持工作流程，要有利于员工行为与组织目标相符。

为何为何要考虑要考虑组织组织内部内部薪酬薪酬一致性一致性？

获得战略性竞争优势不同职位/技能在不同组织中的价值不同外部数据不易获得，尤其是以技能、能力为基础时组织中存在一些特殊工作BeijingNormalUniversity（影响因素等参考人力资源战略与规划）10.10.薪酬结构差异的具体体现薪酬结构差异的具体体现

（1）薪酬等级：

反映组织文化和工作设计

（2）薪酬级差：

反映重点岗位和技能（3）薪酬结构确定的标准：

以人定薪或以岗定薪11.11.职位薪酬体系的定义职位薪酬体系的定义所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。

12.12.职位薪酬体系的优缺点职位薪酬体系的优缺点优点：

（1）真正意义上的同工同酬，按劳分配。

（2）操作简单，管理成本低（3）加大了员工提高自身技能和能力的动力缺点：

（1）职位的有限性阻碍了员工薪酬的上升空间

（2）职位的稳定性导致薪酬稳定，不利于企业对外界经营环境的变化作出及时地反应。

13.13.职位薪酬体系的实施条件职位薪酬体系的实施条件

（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化，职位的内容是否基本稳定

（2）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制（3）企业中是否存在相对较多的层级（4）企业的薪酬水平是否足够高14.14.职位职位薪酬体系的设计流程薪酬体系的设计流程工作分析职位说明书职位评价职位结构15.15.要素计点法操作步骤要素计点法操作步骤

（1）选取报酬要素。

（2）对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。

（4）确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。

（5）运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。

（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。

16.16.适合适合技能薪酬体系的行业技能薪酬体系的行业

（1）运用连续流程生产技术的行业

（2）运用大规模生产技术的行业（3）服务行业（4）运用单位生产或小批量生产技术的行业17.17.技能薪酬体系优点技能薪酬体系优点BeijingNormalUniversity员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。

支持扁平型组织结构。

鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。

增强了员工控制自己报酬的能力。

对组织学习具有支持作用，并最终建立起学习型组织。

18.18.技能薪酬体系的风险技能薪酬体系的风险可能导致培训费用大量增加，而生产率的增长和成本的节约无法弥补这一增长。

技能薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持。

当员工到达了工资结构的顶端时，流失率将提高。

人力资源部门将面对挑战。

19.19.技能薪酬体系的技能薪酬体系的设计设计流程流程成立技能薪资计划设计小组进行工作任务分析评价工作任务，创建新的任务清单技能等级的确定与定价技能的分析、培训与认证20.20.外部外部竞争性的概念竞争性的概念指企业薪酬水平的高低及由此产生的企业在劳动力市场上竞争力的大小21.21.外部外部竞争性的作用竞争性的作用/为何为何要考虑外部竞争性要考虑外部竞争性？

吸引、保留、激励员工控制劳动力成本塑造企业形象22.22.外部竞争性的影响因素外部竞争性的影响因素劳动力市场因素（需求特征，供给特征）产品市场因素（竞争程度，产品需求程度）组织因素（行业、战略、规模，管理者个人）23.23.效率效率工资理论工资理论定义：

企业企业支付给员工比市场平均水平支付给员工比市场平均水平高得高得多的工资多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。

效用：

容易招募到自己所需要的各类劳动力【招聘】节约在培训等方面所支付的费用【培训】防止雇员消极怠工倾向而节约的各种监督费用【监督】节省了薪酬管理成本【薪酬】有利于提高企业形象和知名度【形象】24.24.薪酬决策水平的类型薪酬决策水平的类型BeijingNormalUniversity

（1）薪酬领袖政策使本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平

（2）市场追随政策必须密切关注市场薪酬，使本组织的薪酬成本接近竞争对手【常用】（3）拖后政策使本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场的薪酬水平吸引、保留、激励员工的能力较弱可以结合未来收益进行补偿。

用其他激励方式（挑战性工作、同事关系、工作地点、学习机会、股票期权等）弥补（4）混合政策针对不同职位类型、职级类型而定不同薪酬构成上采用不同政策25.25.薪酬薪酬变动范围与变动比率变动范围与变动比率

（1）薪酬变动范围：

某等级内薪酬变动的最大幅度，是最大值和最小值的绝对差距

（2）薪酬变动比率：

某等级内薪酬最大值和最小值的之差与最低值的比率。

有时候也以中值为基数上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率=（中间值-最低值）/中间值26.26.薪酬薪酬区间区间中值中值与区间渗透度与区间渗透度

（1）薪酬区间的中值代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

（2）比较比率：

员工实际获得的薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之何的关系。

比较比率的概念既可以应用于员工个人、员工群体，也可应用于整个组织。

大多数组织会力图将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100左右。

员工个人薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效（5）薪酬区间渗透度：

考察员工的实际基本薪酬与区间实际跨度之间的关系薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）27.27.薪酬结构的设计步骤薪酬结构的设计步骤

（1）通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

（2）按照职位点数进行初步分组。

（3）按照职位点数确定职位等级数量以及点数变动范围。

（4）将职位评价等级划分、职位点数与市场薪资结合。

（5）考虑薪酬区间中值与市场水平的比率，对问题职位的区间进行调整.（6）根据各职位等级与薪资等级的区间中值建立薪酬结构。

28.28.奖金的优缺点奖金的优缺点优点：

引导员工行为促进组织绩效控制薪酬成本风险缺点：

BeijingNormalUniversity依赖于绩效标准可能导致员工间（部门间）的不当竞争增大了管理层和员工之间的冲突可能性可能会破坏心理契约可能会导致难以理解29.29.阿尔菲阿尔菲科恩（科恩（AlfieAlfiekohnkohn）：

奖励通常难以达到我们致力提高的目标，甚）：

奖励通常难以达到我们致力提高的目标，甚至会产生削弱的作用至会产生削弱的作用

（1）不是激励因素

（2）是惩罚（3）破坏关系（4）忽视问题产生的原因（5）削弱承担风险的能力（6）破坏兴趣30.30.个体个体绩效绩效奖励的优缺点奖励的优缺点个体绩效奖励计划：

优点：

非累积监督成本降低控制劳动力成本往往以实物产出为基础，易沟通缺点：

对管理类、专业类工作难实施不利于团队工作绩效衡量标准成为关注焦点，不利于新技术、新方法的实施和发现可能忽略除数量之外的其他要素31.31.群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划：

实施条件：

工作产出是集体合作的结果，无法衡量个人绩效【无法个人】企业存在良好的绩效文化和团队合作文化【组织文化】优点：

支持团队形式的工作设计增强群体凝聚力使员工关注整体目标缺点：

出现“搭便车”行为优秀员工流失32.32.员工福利对员工的影响员工福利对员工的影响

（1）税收优惠

（2）集体优惠（3）稳定偏好（4）平等和归属需要目前福利存在的问题与趋势问题：

认识不清晰成本高，回报低缺乏灵活性和针对性发展趋势：

弹性福利制BeijingNormalUniversity战略性福利33.33.弹性弹性福利福利计划是什么计划是什么弹性福利计划是一种福利计划组合，即给予员工关键的核心福利（