联盟互联网时代的人才变革.docx

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联盟互联网时代的人才变革

联盟互联网时代的人才变革

联盟

终生效忠于一家公司已经成为历史，我们正在经历的自由雇佣制，将员工看做自由人，无法建立创新所需的高度信任与合作的关系。

互联网时代的人才变革，如何将全球的人才变为公司的人脉,互联网时代，企业如何用全新的人才策略定义员工的忠诚,未来职业成功的秘诀是什么,

本书提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。

打造任期制，将非终身雇佣的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。

只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

互相信任，互相投资，共同受益，实行任期制，人脉情报计划，同事联络网，打造个人品牌，

第一章

互联网时代的雇佣关系，通过联盟重建信任与忠诚。

通过联盟，重建雇主与员工的关系，相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系，鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干,而不是成为唯利是图的跳槽专业户。

自由雇佣制，现代雇佣关系建立在不诚实对话的基础上，雇主、管理者和员工之间的关系只是笔生意，依赖于自我欺骗，相互欺骗，相互不信任，忠诚、长期关系罕见，关系破灭屡见不鲜，商业环境中的信任感，已接近历史最低点。

联盟

联盟------

1.一份由独立双方达成的，有明确条款的互惠协议，双方都设定了明确的预期。

2.不是简单的用金钱交换时间，既承认经济现实，又彼此做出承诺。

雇主------

1.提高员工的市场价值，让其更有价值，在市场上更抢手，帮助其事业发展壮大。

2.可开诚布公的谈论公司愿为员工进行的投资和公司期望的回报。

3.将员工当做盟友而不是商品对待，彼此给予对方机会，对开创性贡献持开放态度。

员工------

1.帮助公司取得成功，让公司更有价值。

2.可开诚布公的谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的承诺回报。

3.规划自己的职业发展方向计划，第一段任期干什么，最后一段任期干什么，与不同的管理者合作时，都要制定一个一个任务目标，让双方都能长期受益。

我们是一个团队,不是一个家庭

1.找到适合岗位位置的明星员工。

2.“家庭”概念本意是好，希望与员工之间保持一种带有归属感的终身关系，带着关爱、欣赏和尊重。

但易让人产生误解，以情相交，情断则伤，会感到伤害和背叛，但也是很重要的，如同是联络网，虽不在同一屋檐下工作，三也能像家人一样保持联系。

3.“球队”有明确的目标，大家为了这一目标而聚在一起，虽然成员构成会变，但目标不变，团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。

从开创型八才中获得价值

1.要在一个世界上最能激发适应力和创新的地方，一个市场瞬息万变，颠覆性创新层出不穷的环境中生存壮大，要具备生态系统的标志:

适应力。

2.硅谷的成功来自于公司与员工建立联盟的方式，以人为本，利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。

3.开创型员工具备创始人思维和行动，会推动改变，激励人心，出色的完成任务。

公司只需要少数开创型员工，就能带来巨大影响。

4.要想员工上班时想出价值数十亿美元的点子，必须吸引具有创始人思维的专业人才，然后将其创新冲动与公司需求结合起来。

5.领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才能，并创造出让其产生和成长的环境。

改造团队

1.如何招聘人才、管理人才和留住人才/开创型员工，提高员工的适应能力和技能，让他们更有价值，已经成为当今公司适应和发展的有限要务。

联盟主要解决以下主要问题:

1）如果我不能保证终身雇佣我的员工，那么如何与他们建立信任和忠诚,2）如何让联盟适用于不同类型和水平的员工,

3）当我们的最终目标和价值观不同时，我如何与开创型员工建立关系。

4）我应该让员工在动作场所建立何种人脉和个人品牌,

5）我如何用有限的时间和资源建立有效的公司同事联络网,

2.要将联盟付诸实践，需在首席执行官的支持下，管理者承担主要责任，找到落实联盟的主要方式、方法、工具。

第二章

任期制，设计渐迸性承诺。

通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，吸引和留住开创型员工。

任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务,从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。

任期计划指的是:

在某家公司或整个职业生涯中承担许多不同的项目/任务，或一项特定任务或安排。

任期制的本质，在一段长期关系中定期变换角色。

明确每一个人的任期计划，和什么人，干什么，怎么干，感到什么程度;鼓励他们在公司内部轮换到新岗位上，获得跨领域的工作经验。

将帮助员工的成长视为公司的责任。

军队服役期和企业任期共同的核心概念是:

恪尽职守的完成某个具体、有限期的任务。

联盟，结合了终身雇佣制（建立信任，户型投资）和自由雇佣制（适应瞬息万变的世界所需的灵活性）的优点，代表了公司和员工对某项目具体任务的道德承诺，减轻公司和员工的压力，分步做出承诺，逐渐建立信任。

向有才华的员工，明确规划一段有吸引力的任期，提供有具体收益和成果的明确任期，指出提高员工个人品牌的具体方式，提出一项具体任务，提高实际技能，建立新关系等等。

如果他们签字同意接受一段两年至四年的任期，并对某些业务做出重要贡献，公司将会帮助他们发展事业。

符合实际的任期计划让双方坦诚相待，这是信任的必要条件。

公司得了人心，获得了为帮助公司取得实际业绩而努力的员工，如果他选择在一段或多段任期后离职，他就成为公司的支持者和资源，而这名员工通过技能提高和增长经验改变了他的职业生涯。

通过诚实对话建立信任

1.明确示范诚实的重要性，任期计划策略的第一步。

迈克?

加姆森在领英的个人档案标题说明了一切:

热衷于人才投资。

他的晋升可以用他培养人才的能力来解释。

他通过诚实建立起信任:

“我知道我的员工可能在某个时间离开公司”。

向员工保证一起谈论他们未来的工作绝对没有问题，即使他们打算去别的公司。

这有助于创造开诚布公的氛围，有助于他们理解

我们的目标一致，否是为了让他们更上一层楼。

2.公司向员工说明公司将如何为他们创造改变职业轨迹的机会，他们的责任事利用在这里的工作经验抓住这种机会，为自身创造长期价值。

在某些情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现的最明显。

当我们在公司共事时，他们的快速成长让我们都能受益。

共享利益使是公司的管理风格及公司对员工个人承诺的核心。

3.向每一个员工提问，你离开公司后打算做什么工作,以确保公司可以提供有助于其职业发发展的任期计划。

承认员工可能离职，实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式。

4.建立选择性加入文化:

身为雇主并不意味着你要让员工感到有义务留下，你应该雇佣你能找到的最优秀的人才，然后，创造环境让优秀人才决定留下并专心投入工作。

三类任期

1.根据行业、公司、部门、员工和职位的不同，任期具体情况也有很大差异。

分为三大类:

轮转期、转变期和基础期。

2.第一种轮转期

1）一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。

每人都要进行相同的基本培训，以课程形式，它们一般期限固定且独立完整。

帮助新员工从校园/之前工作环境过渡到职场/新的工作环境。

2）轮转期的目的是让双方评估雇主和员工的长期契合性，如果它们之间表现的很契合，下一步就是确定更个性化的后续任期计划以最大限度的体现这种契合。

如果表现得不契合，员工就可离开公司。

3.第二种轮转期:

1）另一类轮转期适用于所有职业阶段的员工，这种职位是高度标准化而且基本程序化的，着重于最大限度的发挥员工与当前职位的契合性，而不是培训员工适应不同职位。

4.转变期

1）转变期是个性化的。

它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。

他是你和员工之间一对一协商的结果。

多数经理已经花了很多时间“管理”下属，但缺少进行诚实对话和确定具体期望的严格框架。

任期制可以让你这个过程变得规范明晰，而不是模糊隐晦。

2）转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。

当转变期进入最后阶段时，你和员工可以开始就后续任期进行协商，以将员工留在公司。

转变期代表更

强烈的前瞻性承诺，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期。

做出切实承诺能让员工获得某些实质成果。

第一年让你学习/获得该职位的重要背景知识，第二年在转变期过程中烙下你的鲜明印记/完成工作，第三到五年取得成功并再接再厉/或者当前情况发展不符合你的预期及时转变方向/安排过渡。

3）职位平行调动也同样有价值。

我们希望帮助员工培养既有助于他们又有助于我们的不同技能。

帮助现任员工在公司内部找到新机会，提升员工对职业发挥在那的满意度。

5.基础期

1）如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。

公司已经成为他职业甚至生活的基础，而这名员工也成为公司根基的一部分。

员工将他一生的工作视为公司的任务，反之亦然。

2）理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。

下属高管平均任期为10年以上。

当团队一起工作多年后，他们讲共享相同的经验背景，以便更迅速的交流和决策。

他们是公司智慧和情感基础，关注产品质量，为公司而自豪，有主人翁意识（与金钱无关），正如没有人会洗租来的车。

处于基础期的员工永远不会允许公司为了实现短期财务目标而偷工减料。

3）与健康的婚姻一样，基础期制度仍要求定期进行坦然对话，以确保双方都能满意。

员工和公司可能会发生变化，谁也无法保证员工和公司永远完全一致。

基础期需要深度信任与一致，因此员工刚进入公司就达到这一阶段的情况极为罕见。

入门级员工可能从轮转期货转变期开始，而高级员工将从转变期开始。

从转变期过渡都爱基础期的员工将在心理上建立起对公司长期目标的主人翁意识。

4）在经历了转变期和后续几个任期后，彼此都希望评估彼此的长期契合度，不断巩固彼此的关系，是否同意进入基础期阶段。

任期的组合

1.多数公司都会使用全部三类任期，尽管每类任期针对的员工人群不同。

有雄心的公司往往想招聘到希望有朝一日执掌公司的雄才。

如果公司擅长招聘，而他们有显然没有足够的首席执行官或总经理以满足所有明星员工的雄心，那么意味着这些员工有朝一日不得不离开公司，以实现他们的最终目标。

2.不同任期，不同成分，不同功能，不同作用。

轮转期工作有标准化性质，帮助公司雇佣大量员工从事稳定，易于理解的工作，从而提供了规模化能力。

转变期提供了适应力，为公司带来所需的专门技能和经验。

富有活力的行业通常竞争更激烈，技术变革迅速、人才争夺更

白热化。

创始人思维对于这些行业取得成功至关重要，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工。

基础期有助于公司留住周艳遇长期的员工，从而提供了连续性。

公司的高管团队应该由基础期员工组成。

3.轮转期、转变期和基础期的最优组合取决于公司所处的具体市场环境。

硅谷的公司，包括初创企业，主要约80%一粒阿玉转变期员工加上少数基础期和轮转期员工。

这让他们可以获得绩效卓越、适应力强的劳动力。

相反，处于稳定市场和准垄断市场的制造业公司可能更多地依赖于轮转期（通常是低价值工作）和基础期员工（为了利用他们积累的知识）。

对适应的需求使任期最优组合从基础期转向转变期，这种趋势还可能继续。

任期的广泛适用性

1.不管你在我们这里干一年还是几年，我们都将帮助你迎接未来。

我们将对你和你的成长投资。

你可以利用我们帮你培养的能力，去做你选择做的任何事情，不管是元正设计还是别的地方。

2.使用任期制与员工建立联盟。

我想聘用的开创型员工，应该能在任何地方竞争，符合公司的人才需求。

公司在招聘员工时，会明确提出期望他们完成多个轮转期，并与该机构保持终身联系。

例如，Endeavor，从高校招聘的年轻人可分两个轮转期，一轮是探索--选择型，一轮是企业家服务型。

作为公司的前员工，他们一直