海尔组织结构.docx

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海尔组织结构

“海尔集团”组织结构模式分析

   关键词：

组织结构   海尔集团

   摘要:

组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。

Ⅰ、海尔集团简介

   海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

   从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

   据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：

2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。

其中，“海尔集团”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

在国际上，“海尔”小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一……

   是什么造就了一个如此强大的企业？

是先进的管理理念？

还是独特的企业文化？

或许，我们可以从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。

Ⅱ、海尔集团的组织结构概况

   管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。

传统的组织结构形式有：

直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：

矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。

目前，最常用的部门化形式有：

产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

   海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。

为了营造使企业不断创新的动力机制，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力，海尔集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。

据统计，从1984年至今，海尔的组织结构已经调整了37次。

其中主要有三次大的调整。

Ⅲ、海尔集团组织结构的调整和创新

第一次调整：

从工厂制到事业部制

   1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了事业部制组织结构（见图１）。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

集团公司总部集中筹划集团发展的战略目标，对各事业部的资金运用统贷统还，对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命。

集团下属的事业部，已经形成规模效益且管理机制比较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部。

对各事业部兼并的各种类型的企业，集团有最终的决策权，集团主要是一个运营和战略决策中心。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下独立核算、自负盈亏的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。

第二次调整：

从事业部制到事业本部制

   虽然经过第一调整，海尔集团的组织结构整体上是分权化、扁平型号的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式组织结构，即直线职能型。

这种结构类型对以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：

一是小家电、冰箱和餐饮分部的部长均由本部长兼任，三个分部缺乏相应的分权，造成本部长管理幅度过大，无暇考虑公司大的经营决策；二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门。

职能部门一职多能，组织运作效率不高；三是职责不清晰，难以做到“事事有人管，人人都管事”。

集团其他事业部的发展也遇到了类似的情况。

   为了适应企业进一步发展的迫切需要，海尔集团于１９９７年初，又对其组织结构进行了新的改进和调整（见图２）：

集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。

各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。

这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：

集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。

各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。

   集团和管理者把这种组织模式称为“联合舰队模式”。

海尔集团把联合舰队的组织模式延伸到整个营销体系的建立中，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售以及出口和海外建厂工作，在市场开拓中行使销售部的职能。

集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督、控制和指导，并举办各种集团性的整体营销活动，在市场开拓中行使市场部的职能。

在营销过程中既能发挥各本部销售公司和进出品公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。

第三次调整：

从事业本部制到业务流程再造

  经过前两次的调整，海尔有了较大的发展，随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次进行了战略性的组织结构调整：

   把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研发、ＨＲ——人力资源开发、ＣＲ——客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面预算、ＴＰＭ——全面设备管理、ＴＱＭ——全面质量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在３Ｒ开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在３Ｔ基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源找寻全球采购配送网络，实现ＪＩＴ（即时——即时采购、即时配送和即时分拨物流）定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和３Ｒ、３Ｔ等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、产品事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程（见图３）。

这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工，使得每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：

质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。

Ⅳ、海尔集团组织结构创新的主要成效与启示

   海尔组织结构的调整和创新，尤其是国际化经营组织结构的逐步完善，大大地促进了企业对国内、国际两个市场和两种资源的利用，有力地推动了海尔国际化经营的发展。

2000年，海尔实现全球营业额406亿元（是1984年的1.16万倍），拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的1万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。

在海外，海尔建立了14家工厂和工业园，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点38000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌。

2000年出口创汇2.8亿美元。

   深入分析海尔集团组织结构的调整和发展，其主要成效具体表现在以下几个方面：

（1）   改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。

海尔集团在国外建立的由3万多个营销网点组成的海外营销网络，同时又是海外市场信息网络。

海尔集团之所以能够很快进入一些发达国家市场，并能取得较大的市场份额，无疑这是一个很重要的因素。

特别是海尔集团将纵向一体化的组织结构改造为横向网络化同步业务流程结构后，进一步提高了对市场的响应速度，产品交货期、新产品从概念至现金的开发周期大大缩短，实现了倍速发展。

（2）   促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。

如海尔集团冰箱事业本部由“集权”的直线职能型转变为“相对侵权”的扁平型，业务潜能得到了充分发挥，1996年冰箱事业本部销售收入仅为26亿元，1998年则快速上升到近60亿元。

将直线职能式组织结构改造为扁平式网络后，在提高劳动生产率、资金利用率、减人增效等方面取得了前所未有的好效果。

仅以资金流为例；改造前的1999年，海尔销售资金占用率为5.6%，2000年则降为1.72%。

  （3）   节约了企业国际化经营成本。

海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系，与其他企业简单地把自己人派出去建外设机构相比，由于不需要花费买房子、买车和人员工资支出等固定开支，以及自己职工初到国外，不熟悉当地国情，短时间内可能找不到产品销售突破口而造成潜在的效益损失，经营成本大大降低。

  （4）   较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。

海尔集团海外营销网络的建立，利用外商现成的经销渠道，起到了“借助外力，为我所用”之功效。

第二次组织结构调整后，海尔集团各事业本部成为经营决策