富士康危机处理案列分析.docx

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富士康危机处理案列分析

富士康危机处理案列分析

组长：

耿宾

收集资料：

张婷、冯姣、丁家辉

整理：

言欢、陈婷

富士康危机处理案例分析

案情：

“富士康13连跳”事件发生后，一时间众说纷纭，从表面分析来看，主要有以下几个方面：

工人休息时间少，加班时间多；保安打人，没有法律保障；员工心理素质差，承受压力差；管理出现问题，毫无人性化可言。

这些分析固然都在理，但这些却只是表象，并未触及深层的原因。

所以总的来说，企业管理的文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。

是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。

其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。

通过企业管理的文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

短短四月内，十数起坠楼案件，十几位年轻人试图跳楼自杀以结束生命，引起了社会各界的惋惜和哀悼，但把责任完全归咎于雇主富士康，在笔者看来未免有失偏颇。

富士康“自杀门”事件的根本原因是什么?

这一事件给

中国制造企业在品牌建设、企业文化、管理等方面带来了哪些启示?

如果从更深层的角度来分析，富土康事件更多的暴露出如今中国制造业的环境严重恶化，而富士康正是中国代工企业模式的典型代表。

富士康的四大公关挑战：

增进与各大媒体的沟通，举行记者招待会，就相关事项和今后工作作详细说明，赢得媒体认同，并在各大媒体上对员工，不仅是这家公司的员工进行正面辅导。

第一、富士康的公关意识、能力与企业实力不匹配。

第二、富士康在公众中已经形成了负面的刻板印象。

第三、富士康企业中存在伤害企业形象的硬伤。

有特别传统的台湾企业的痕迹：

即重视伙伴，不重视伙计。

、富士康中两岸员工的对立，台干地位高于陆干，甚至开辟所谓台干专用通道的事实无不冲撞着公众的对于平等尊重的价值观，而保安制度严密下造成的保安姿势高人一等而歧视他人则加剧着企业的对立。

第四、富士康没有注意利用正面事件改善企业形象。

富士康包员工吃住，还有保险，富士康也在努力完善包括带薪休假、患病亲属慰问、员工宣泄室等一系列员工关怀措施。

汶川地震中捐款6000万，玉树地震中捐款三千万。

只是这些事例因为富士康应对公共关系能力的缺乏，没有为企业正面形象的树立发挥出

有效的积极作用。

如何处理：

富士康应当转变公关思路：

对此，富士康不能认为是媒体不公或公众不解。

因为人们对于企业的要求和期待是和企业的实力、地位成正比。

富士康不妨以“九连跳”为契机，改进管理不足，也认真分析企业不断遭受负面新闻的原因，从企业思维到企业执行，重视公共关系，从一下方面入手，提高公关能力。

首先，与媒体、公众建立长期、有效、灵活的沟通平台。

富士康可以定期与媒体沟通相关讯息，增加企业与媒体、公众联系的频率，对媒体由被动应对改为主动联络，更开放，更透明的面对公众。

其次，提高应对媒体，维护公共关系的技巧。

富士康在许多突发事件发生后对于媒体的响应速度越来越及时，但因为技巧的欠缺往往使传播效果大打折扣。

富士康还应有更完善的公共关系预警和回应机制，改变单纯依靠新闻发言人通过新闻发布会的单兵作战方式，以更丰富、完善的信息和更技巧的传播争取媒体和公众。

案列分析：

A、富士康工会形同虚设，程序不合法：

富士康工会联合会虽然在2007年底由深圳市总工会破除重重阻力，强力推进下成立了，但是工会会员所占全体员工比例过少，没有得到全体员工的广泛支持和认可，没有按工会法的组织程序进行选举。

加之工会因经费问题，受制于富士康管理层，目前工会基本没有任何能够替员工维权的功能，充其量也只是公司的一个后勤部门，日常工作重点是帮员工买火车票等诸如此类。

员工有困难从不向工会反映和求助，工会形同虚设。

由此，依据中华人民工会法，富士康违反工会法有关规定，没有按期缴纳工会费，没有为工会维权提供必要的支持条件。

B、富士康保安部属非法组织，没有执证上岗，存在非法打骂和限制人身自由等违法行为：

富士康公司的保安部（内称环安课）共有保安多达千名以上。

根椐《深圳市保安服务管理条例》规定，保安组织必须到公安机关报批，经批准后方可成立。

而保安上岗前要经过培训并通过市级公安机关考试，将指纹等人体生物信息录入信息库，才能发给保安员证。

保安人员应持公安机关所发保安资格证方可上岗。

保安员为履行职责可以进行查验有关证件、登记、巡逻和守护等活动，但不得限制他人人身自由、搜查他人身体。

富士康保安大部分没有保安证，在执勤中经常打骂员工，明显属非法保安组织，应依法给予取缔。

C、富士康违反劳动法，存在超时加班现象：

按照我国现行劳动法的规定，用人单位一般应实行每日工作八小时、每周工作四十小时的标准工时制度。

因工作性质或者生产特点的限制，不能实行以上工时制度的，按照国家有关规定，可以实行其他工作和休息办法。

单位由于生产经营需要，可以延长工作时间，但必须经与工会和劳动者协商，并且一般每日不得超过一小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，同时每月不得超过三十六小时。

据富士康员工反映，每月加班约在60至100小时，严重违反劳动法规定。

无论员工是否自愿，或者是“被自愿”（即变相安排加班），均不得超时加班。

而富士康作为一个知名大企业，不从员工的身心健康考虑，只顾自已资方利益，完全不管劳工死活，必须要检讨和改正。

D、富士康与新进员工签订霸王条款，变相限制员工：

富士康与员工签订不利于员工方面的霸王条款，以此限制员工自由，比如《自愿加班切结书》、《新干班专项培训协议》等。

员工在显失公平的情况之下所“自愿”签署，这些所谓的自愿协议，就像珈锁一样套在员工头上，使员工无法也无力去摆脱，弄得身心俱疲。

E、富士康公司没有建立系统有效的沟通：

富士康公司虽然在员工跳楼事件后采取了一些补救措施，设立了员工关爱电话，心理发泄室，心理辅导员等，但是，这些都是应急之作，在平时并没有建立起系统和有效的沟通。

或者虽设有沟通渠道，但员工没有信任感，并不使用这样的渠道来进行沟通。

致使员工有很多积怨而无法疏通，日积月累，终于暴发。

除公司与雇员之间沟通无效外，员工与员工之间，也无良好沟通，人情冷淡。

F、富士康管理人员管理方法粗暴：

富士康实行台湾半军事化管理，管理方法粗暴，经常发生管理人员打骂员工现象。

底层员工对管理层有着较大的仇恨和怨气，最终将这些怨气转化为对公司的仇恨。

目前在富士康工作的员工绝大部分是从袋子时代或者信息时代成长起来的员工，这一代员工最大的特点是权利意识的增强。

这就是说一个新的社会阶层已经出现了，在这样的条件下，富士康还是继续使用原来的规范、制度，这样就不可避免的引发了更多更尖锐的冲突与矛盾。

新的阶层为了维护自身的利益、权利与尊严，不惜用生命来捍卫，这在一定程度上说明新的阶层在这个博弈中力量的弱小，他们不具备实力与传统的力量相抗衡，这是时代发展过程中一个很正常的过程，也是时代的悲哀，我们不能够及时的发现新时代的到来和及时的创造适应新时代发展所需要的条件。

G、富士康等级森严，管理上对底层员工人格上存在歧视现象：

富士康的各级管理人员等级森严，台干就比大陆管理人员高人一等，而管理人员又比普工又高一等，同样一个级别的，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上好像高人一等，管理人员人员可以随意扣罚员工的绩效奖金。

H、富士康法定工作时间工资偏低，与世界五百强的高大形象产生反差：

富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资，虽然富士康薪资没有违反当地劳动法规，但是，这完全与自已这个世界五百强企业的高大形象形成巨大的反差，员工如果不靠加班，工资在深圳这个高消费的大城市里还不够养活自已。

I、富士康人员流失率居高不下的原因是归属感缺乏：

富士康公司平均每月要流失员工几万人（近三月每月在五万人以上），这也正是其新闻发言人鼓吹的：

“我们不是血汗工厂，如果是，为什么每天会有这么多人排着队要进厂。

”这句话的背后，暴露出富士康公司同样每天都有人排着队离开。

据悉，在以前入职富士康需要持有高中或中专学历方能，而目前只要有个身份证即可，无需学历。

因为流失率太高，人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大。

据大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一个机器，就是流水线上，单调枯燥的动作要反复不停的重复着，有时候下班以后睡觉了，做梦时都感觉自已的手还在拧着锣丝。

许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法，说明富士康的凝聚力缺乏，归属感缺乏。

如何处理：

加强心理工作阵营：

富士康应该尽快竭力将心理健康宣传、辅导、咨询、治疗工作在员工中全面展开，尽量让广大员工具有相对稳定的社会适应心理。

最后，要关注人们的心理世界。

经济发展，但不能人情淡漠。

无论政府、企业还是个人，都有责任去帮助身边的人；当人们遇到困难的时候，伸出援手，给予关心，应该成为人们的共识。

加强企业文化建设，增强对员工的归宿感。

多搞一个文化娱乐项目，如放电影，开放舞厅竺，让员工感到快乐

管理人员应有监查员工心理状态的责任，发现问题，及时干预。

以人为本，对个案可以用放假等方式来对待。

要把员工当人看，当人力资源来看，不要视为简单的机器。

管理上一定要以人为本。

如：

减少工作时间，增加假期，缩短工期，让员工有释放不良情绪的

机会

要组织专家组深入调研，不回避矛盾，直接告诉广大员工公司管理工作中的

不足，请员工给予理解，给予时间和机会整改。

要直接告诉那些倍感压力的员

工，有问题可以向高管反映，有畅通无阻的渠道，用正确的办法来解决现实问

题。

警示作用：

事件背后的三重启示

1．“雇主品牌”启示让我们先看看富士康这几年在“雇主品牌”建设上取得的成绩单：

2009年，中国大学生最佳雇.TOP50

2008年，中国优秀雇主品牌管理案例、“中国制造业十佳雇主”

2006年，中国大学生最佳雇主人气榜，富士康排名第34位

2004年，中国大学生最佳雇主人气榜，排名24位

然而，“血汗工厂”、“13连跳”事件，使富士康这几年积累的最佳雇主品牌形象严重受损。

中国内地经济的崛起，深圳人才市场出现了“用工荒”等现象，企业的人才争夺日趋激烈，留住优秀雇员成为人力资源管理的紧迫任务，“雇主品牌”因此成为了激烈竞争中取胜的新理念。

鉴于此，富士康把雇主品牌也列入到了企业战略议程上来。

然而，雇主品牌建设并非一日之功，眼下富士康虽然具备了建设雇主品牌的资本，但其存在的员工低成本、流动快等因素，与企业的人力资源战略相悖，从短期来讲，影响了雇主品牌建设。

雇主品牌真正涉及到员工工作生活的每一个维度，雇主品牌建设需要人力资源部、公关部、市场营销部、品牌部等部门的通力合作，并取得高层领导的认同和支持，以完成从战略到措施、从内部到外部、从理念到制度的系统化构建。

富士康倡导的是“平衡型雇主品牌”建设，也通过修炼内功做了不少事情。

之前倡导通过提供灵活的工作制度的方式，满足员工工作与生活平衡的需求，如弹性工作时间、网络会议和课堂、便利的生活条件等。

可惜的是富士康在修炼内功的过程中没有做到位，很多功夫停留在表面，也是造成“13连跳”等事件的因素之一。

管理是雇主品牌依赖的基础，但富士康的雇主品牌理念却恰恰是没有做好根本的基础工作。

富士康的管理过于简单化、单一化、机械化、缺乏人性化，所以，富士康的雇主品牌在为人才竞争添加新的砝码、为企业发展打造新的王牌时，基础不牢，简单的导火索即可