绩效计划与绩效协议.docx

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绩效计划与绩效协议

绩效计划与绩效协议

人们常说如果没有制定计划，那么就在计划中走向失败。

同样的道理，成功的绩效管理必须重视绩效计划。

企业常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划，而实际上绩效计划这个过程就是让所有经理人和员工都明确目标并找到成功路径的过程。

一、宏观绩效计划的十大内容

绩效计划对绩效管理实施成功起着非常重要的作用。

“绩效计划实质上可以分为两个层级。

第一个是宏观层级的绩效计划，第二个层级是微观层级的绩效计划”。

我们首先讲宏观层级的绩效计划。

所谓宏观层级的绩效计划就是对企业绩效管理整个系统进行重新审定的过程。

宏观的绩效计划主要由十大模块:

1、绩效系统完善计划。

每一个企业要对上一个年度绩效绩效管理周期过程中出现的问题对我们的绩效管理系统进行持续改善。

只有通过这个环节才能够让我们的绩效管理逐步逐步得以完善。

绩效系统完善计划是这个系统全面的维护、全面的改进。

2、绩效改进跟踪计划。

在上一个绩效管理实施周期，有些员工绩效考核结果不太好，怎么办呢,经理人对这些员工制定了绩效改进的举措，那么到了第二年度的时候我们要对这些绩效改进的举措进行跟踪，让我们的绩效改进真正能够落实到行动上。

3、绩效总体目标设计。

绩效总体目标涉及是指企业领导者或经理人去思考在新的绩效管理周期，企业的经营目标、总体目标，有了总体目标，我们才能够将总体目标层层分解为岗位的目标、部门的目标。

4、绩效总指标库的计划。

对一个企业来讲指标库非常重要。

可是企业的指标库不是一朝一夕能够建成的。

那么我们在每一个年度实施绩效管理之后，我们要将我们的指标库进行重新的审定、重新的完善，这是绩效总指标库计划。

5、绩效实施进度计划。

所谓绩效实施进度计划是对企业的总目标进行实施进度的安排，让我们的总目标确保能够在当前的绩效管理周期得到实施、得到实现。

6、绩效总体行动计划。

对企业的总体目标，我们要去制定总体的行动计划，有了行动计划可以更好的确保企业总体目标的实现。

7、绩效考核实施计划。

绩效考核实施计划是我们的领导者，经理人高屋建瓴的去设计企业所有岗位，所有部门什么时候做考核，是年度考核、月度考核，还是季度考核、半年考核，具体的考核时间是什么时候,

8、绩效双向沟通计划。

绩效双向沟通计划是要我们的经理人和员工能够知道在什么时候应该进行合理的沟通，进行反馈。

9、绩效总体培训计划。

在上一个绩效管理周期，我们的经理人和管理者应该高屋建瓴去发现企业员工整体欠缺的素质或者能力。

那么这个时候企业就要去思考我们的总体培训计划对企业来讲，对员工整体素质和能力的欠缺实施培训计划，由助于企业绩效的全面提升。

10、绩效管理创新计划。

只有通过创新，我们的绩效管理才能够更好的进步。

那么绩效管理创新计划就是全面的去透视企业绩效管理存在的不足，全面的去引入新鲜的观点，全面的去对我们的绩效管理进一步实施创新。

这是绩效计划当中宏观层面的内容，宏观层面主要是对整个企业，对全体员工而言。

那么绩效计划在绩效管理当中更重要的是微观的绩效计划。

二、微观绩效计划的基本内涵

所谓微观绩效计划说穿了就是我们的经理人为每一个岗位的员工设计他们的奋斗目标的过程。

“微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位～每一个部门都能够有一个奋斗目标。

绩效计划就是去制定绩效标准～就是去树立绩效目标的过程。

”

那么我们来看一个案例:

当一天和尚撞一天钟

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极，不过是做一天和尚撞一天钟而已。

有一天寺院的老主持宣布他不能够胜任撞钟之职，调他到后劈柴挑水。

小和尚很不服气的问道:

“我撞的种难道不准时，不响吗,”老主持告诉他:

“你撞的钟空乏、疲软、没有感召力。

虽然很准时也很响亮，但是钟声是要唤醒沉迷的大众，撞出来的钟声不仅要洪亮而且要圆润、浑厚、深沉和悠远。

”

这个案例讲完了，你对这个案例有何感想呢,人们常常说当一天和尚撞一天钟，都是在批评小和尚，可是我告诉大家作为经理人你就不能这样思考。

很多人认为小和尚工作不努力，实质上是老主持犯了致命错误。

老主持犯了错误反倒让小和尚承担责任，反倒让小和尚接受处罚。

从理论上讲，老主持犯了一个常识性的管理错误。

做一天和尚撞一天钟一天钟是老主持提前没有告诉小和尚具体的绩效标准所造成的，也就是说，老主持没有为小和尚去设定绩效计划。

如果说小和尚在进入寺院的当天就明白撞钟的具体绩效标准和工作规范的话他也就不会因为怠工而被撤职了，而寺院也不会在半年当中一直回想着没有感召力的钟声。

实际上企业管理也是同样的道理，其实不怕员工做一天和尚撞一天钟，只要企业的战略目标确定形成一套绩效管理体系，有合理的绩效计划，让每一个岗位都知道自己的绩效标准，绩效目标和工作规范，员工做一天和尚撞一天钟其实也未尝不可。

传统上大家都在那里批评小和尚消极怠工，实际上小和尚消极怠工是老主持犯了错误。

而我们的企业当中也是同样的道理，我们的经理人往往忽视了绩效计划导致员工没有前进方向;没有了绩效计划，而年终对员工实施了绩效考核，就会带来很多的烦恼，很多的疑惑。

我们再来看一个案例:

林丽为何对绩效考核结果感到疑惑呢,

宝华公司年终的绩效考核结束了，林丽的绩效考核分数低于她的同事张萍。

林丽和张萍是同时应聘进入这一家公司的两个人，又被分配到同一个部门做着同样的工作。

这是她们进入公司后接受的第一次绩效考核，而且这一次的绩效考核结果可能会导致他们下一年度谁能够被提升的问题。

从进入这家公司开始林丽一直勤勤恳恳的努力工作，并且希望自己的这些付出能够得到上司的认可。

并且无论是从学历还是工作能力同事们也都认为林丽优于张萍，所以这一考核结果令林丽产生了很大的困惑。

这个时候邻座的电话响了，电话铃声不由得使林丽想起了一件事情，进入这家公司后不久的一个周末，她和张萍都在加班因为有事情需要请示领导，所以张萍拨通了上司家的电话。

刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接过电话之后张萍并未直接谈工作而是先问刚才接电话的是亮亮吗,真可爱呀，让他再和阿姨说几句话。

贝贝在叫呀是不是着急让你带它出去呀,林丽觉的很奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字,这个贝贝又是谁呢,事后她才知道，贝贝原来是上司家的一条宠物狗。

林丽当时的感觉是这件事好

无聊啊，也很浪费时间。

而她每次和上司挂电话都是直接和上司谈工作。

林丽心里想:

上司的儿子和狗对于工作有什么关系呢,

现在林丽开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出现了问题。

不仅仅是和上司，和同事之间也是这样的。

因为自己过于关注工作忽视了很多和上司、同事之间的沟通。

并且在工作当中过于认真的态度总是令大家感到紧张，给别人不够随和的感觉。

但人际关系和工作绩效有什么关系呢,林丽认为自己的工作质量和业绩都是无可挑剔的。

从到公司以来林丽主动承担了大量的工作并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的。

为什么最后的考核结果仍然很低呢,是不是搞不好人际关系那么就不可能得到好的绩效考核结果呢,如果是这样的话，也许自己和公司的想法就不一样了，那么究竟是应该适应公司的这种方式改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢,对绩效考核结果产生困惑的不只是林丽一个人。

销售部的员工对采购部的员工考核成绩普遍高于自己而不满，而公司有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己的年纪比较大了所以说绩效就一定低。

绩效考核结束了，公司却开始变得不平静了。

员工的这些抱怨，也传到了王总的耳朵里，他在思考问题究竟出在那里呢,

我们来看看这个案例，为什么林丽会得到这样的绩效考核结果,为什么很多员工对于绩效考核的结果产生抱怨,产生抱怨的根源是什么呢,在绩效考核当中如何有效的避免以上的问题呢,实际上我告诉大家这个案例为什么会出现大家对绩效考核结果产生抱怨呢,其核心的原因就是这家公司有绩效考核但没有有效的绩效计划。

每一个员工都不知道考核他们有哪些指标，考核他们有哪些纬度。

所以说每一个员工对最终的考核结果往往是感到疑惑。

可是如果说我们重视绩效计划，我们有一套科学、有效的绩效计划体系让每个员工在年初的时候就知道自己的工作重点，就知道自己的考核指标，就知道每一个指标如何进行考核，如何进行计分，那么到最后的考核结果大家就不会感到意外。

绩效计划实际上是绩效管理的基础，也是绩效考核的依据，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核，好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能够让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。

我们再来看一则案例:

车间主任绩效计划的核心内容示例。

考核指指标定义权重指标标准行动计划

标

生产计组织编制生产15%每月第一个工作日将每月月底最后一个工作划车间作业计划生产计划报生产部经日着手下月工作计划，

理审批，每月生产计每月第一个工作日上午

划完成达标到98%以与经营部协商计划。

上。

产品产产品产出情况40%产品甲，月度产量达将产品标准落实到每个量到100吨，产品合格班组，加强每个班组每

率达到99%，产品乙，天产量和合格率的检

月度产量达到52吨，查。

产品合格率达到

90%。

生产设对生产设备进15%设备完好率达到95%每天例行5S检查，每周备管理行日常的保养以上，设备利用率达全面维护设备一次

与维护到80%以上

生产安执行车间生产20%无任何工伤事故安全教育，每天例行5S全管理安全计划情况检查员工管指导、监督员10%下属无任何违章记每周三晚上集中培训三理工工作，提高录，下属月度集中培个小时

员工的工作业训时间超过10小时

绩，调动员工

工作积极性

通过这个表你就会发现，这一家企业对车间主任的考核指标主要

有五个，车间主任就知道自己在产量方面前进方向是什么，当车间主

任在年初的时候，拿到了这一份完善的绩效计划，你就会发现，他在

整个年度就知道自己的前进方向，而且好的绩效计划可以帮助我们的

每一个员工知道工作重点，帮助我们每一个员工去制定相应的行动计

划，只要绩效计划做到位了，员工就知道自己的工作重点了，就知道

自己的前进方向，就知道自己的工作规范，就知道自己的完成任务应

该达到如何的标准。

所以绩效计划中微观的绩效计划就是给每个员工

指引前进的方向。

三、微观绩效计划制定十大基本原则

那么如何才能够制定科学合理的绩效计划呢,微观的绩效计划

制定要具备十大基本原则:

1、以岗位工作职责为基础

2、与企业发展战略和年度经营计划相一致

3、以客户市场为导向

4、突出重点原则

一般员工的工作职责可以有很多，可是工作重点不要超过十二个，员工的考核指标也不是越多越好，一般来说考核指标不要超过十二个

5、可行性原则

我们的绩效计划定位太高，员工实现不了也不行，绩效计划一定要可行。

6、员工参与计划.

真正的绩效计划不是说是上帝强加给人们的，绩效计划的制定有两种方式，第一是指令性的绩效计划，第二是协商式的绩效计划，而这种传统的指令性的绩效计划已经过时了，那么对企业来讲最好的是那种协商式的绩效计划。

协商式的绩效计划要求全员参与，只有全员参与了，我们的绩效计划才能够得到共识，才能够真正的得到实施。

7、足够激励原则.

我们的绩效计划不能定位太高，但也不能定位太低。

我们每一个岗位的绩效计划只有让员工努力了才能够实现，而不是轻而易举就能够实现。

8、客观公正原则.

我们在制定绩效计划时一定要公正合理，不能够厚此薄彼:

关系好的员工我们计划定低一点，关系不好的员工我们定高一点，这都是错误的。

9、综合平衡原则

10、岗位特色原则.

不同的职位、不同的岗位，绩效计划的内容是不一样的。

四、绩效计划的制定流程

那么究竟如何去制定绩效计划呢，绩效计划制度的流程主要有三个步骤:

1、绩效计划的前期准备。

要想制定科学合理的绩效计划，我们必须要做精心的前期准备，精心的