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某粮油品牌策略（doc17页）

解析嘉里粮油品牌策略

1931年，宝洁公司的一名普通员工尼尔.麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。

这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。

宝洁的成功源于品牌管理，而我国国内也同样存在着一家以多品牌经营取得辉煌业绩的企业，这就是以生产“金龙鱼”系列而著称的嘉里粮油（中国）有限公司。

　　在食用油行业，嘉里粮油的行业老大地位早已不容置疑。

嘉里粮油旗下的金龙鱼食用油品牌１０年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座，而其麾下的元宝、胡姬花、鲤鱼目前也占据全国十大食用油品牌排名之列。

从１９９４年开始的一年一度的全国主要城市消费品调查中，金龙鱼品牌知名度比排名第二的竞争品牌高５倍；是消费者心目中最佳品牌，金龙鱼比排名第二的竞争品牌高８倍。

用嘉里粮油（中国）有限公司董事兼总经理李福官的话说，其麾下的金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼等品牌市场占有率之和超过了从第２名到第１０名的市场份额总和。

如果再加上其他１３个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。

  ●多品牌策略：

“嘉里”有16朵花

　　嘉里粮油（中国）有限公司是马来西亚郭兄弟集团在中国的独资公司。

创始人郭鹤年，马来西亚华裔，以“亚洲糖王”和酒店业巨子享誉世界。

郭兄弟集团创立于１９４９年，最初在马来西亚的柔佛巴鲁经营大米、食糖和面粉。

　　1974年，郭兄弟集团在香港成立了嘉里集团有限公司，“嘉里”是郭兄弟集团在香港和中国大陆广泛业务的标志。

嘉里粮油（中国）有限公司是郭兄弟集团专为中国的粮油企业而设立的一个投资公司。

　　1990年，嘉里粮油投资的第一家油脂生产厂——南海油脂工业（赤湾）有限公司正式投产，它是中国第一家大规模生产精炼油脂和小包装油脂的企业。

第一次举起了中国小包装食用油的大旗。

此后不久在北京、广州、上海出现了金龙鱼。

　　1993年，中国取消了平价油的政策，油价暴涨。

金龙鱼抓住了这个机会不惜血本占市场，价格甚至低于散装油价。

低价格的政策使得金龙鱼获得了成功，还为自己赢得了消费者心目当中的根深蒂固的印象：

金龙鱼就是小包装食用油、小包装食用油就是金龙鱼。

　　1996，金龙鱼开始在全国重点布局，嘉里粮油先后建成了七大粮油生产基地，覆盖全国市场，构成了中国最庞大的粮油生产加工体系，它们分别是：

南海油脂工业（赤湾）有限公司、防城港新海油脂工业有限公司、上海嘉里粮油工业有限公司、四川嘉里粮油工业有限公司、西安嘉里油脂工业有限公司、青岛嘉里植物油有限公司、营口渤海油脂工业有限公司。

　　2000，金龙鱼推出了定位高于花生油的“粟米油”。

针对健康油的概念，金龙鱼也提出了健康、高档的定位。

　　2001，金龙鱼占有市场50%以上的份额，累计销售5亿瓶，总销售额达到60亿元。

市场中的10大品牌，金龙鱼系列占有3个。

  ●众多品牌为哪般？

　　金龙鱼系列品牌的推出是有其战略考虑的。

他们清楚地看到食用油市场不可能是独家垄断的，面对竞争对手咄咄逼人的态势，为了在激烈的市场竞争中取得优势，以获得最大市场占有率，金龙鱼推出了１６个品牌的产品参与市场竞争。

　　领导品牌塑造领导形象

　　金龙鱼是小包装食用油行业第一品牌，同时也是一个多品种的品牌产品，有花生油、色拉油、豆油、菜油等多品种。

嘉里粮油希望把金龙鱼品牌塑造为高品质的食品油专家，把金龙鱼定位为食品油的高端产品。

因此，为了维护第一品牌的形象，金龙鱼是不会把产品延伸到中、低端市场的。

在目前市场竞争激烈、产品趋同、顾客权利上升的新时代，消费者消费产品已经不在是为了满足需要，而是为了满足欲望。

消费是一种渴望，由欲望驱使。

产品的真正利润来自于满足人们的欲望，而不是需要。

而要使产品从满足需要型转到满足欲望型，需要品牌资产——购买超过基本需要类产品的原因。

这就是嘉里的高明之处。

如果将金龙鱼延伸到中、低端市场，那么低档产品的形象通过品牌效应势必会波及到高档产品上，就会对消费者心中“食品油专家”的品牌形象造成冲击，损害到金龙鱼的品牌资产。

因为，在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！

而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，强占这一市场。

　　低价品牌应对价格战

　　说到食品油行业的价格战，就需要了解一下金龙鱼的主要竞争对手福临门。

福临门是中粮集团全力打造的品牌，目前市场占有率仅次于金龙鱼。

中粮集团原是嘉里粮油的重要合作伙伴，也是其投资方之一。

1995年，中粮集团决定另起炉灶，以“福临门”品牌进入利润丰厚的小包装食用油行业。

中粮集团用20亿打造福临门的生产布局，在沿海一线由北向南重点布局，天津北海、山东黄海、张家港东海、广州东洲、广西大海。

1998，这时候，经过三年对市场的“精耕细作”，福临门已经占有小包装食用油4.5%的市场份额，成为紧跟金龙鱼的第二大品牌。

自从2001年底，中粮出售了所持有的“金龙鱼”的全部股权后，向外界表达了集中资源和精力全力打造“福临门”品牌的决心，同时也昭示着中国小包装食用油市场进入龙虎争霸的时代。

　　由于福临门是中粮的子弟兵，享受国家的原料配给；有亚洲最大的油脂生产线。

“东海”粮油更以5800吨的日榨油能力成为世界第三大榨油厂；有完整的产业链，从榨油到毛油到精油提炼，再到包装，所以具有成本优势。

在同样规格的油的定价上，福临门总是比金龙鱼要低1元到3元。

自从福临门进入小包装食用油市场以来，每年都要发动大的价格大战，其市场业绩的取得要归功于价格战，其中体现最为激烈的就是2001年9月，在全国的100多个大中城市，数万家超市的福临门食用油价格气体跳水。

福临门已经把价格战术发展成了他们的核心竞争战略。

　　金龙鱼是不愿意打价格战的，其市场份额占得最多，降低一块钱，对他们来说的损失至少得好几亿元。

同时也是出于维护品牌形象的需要，不能因为价格战影响其“食品油专家”的定位。

　　为了应对价格战，而又不能损害到金龙鱼的品牌形象，嘉里粮油推出元宝、胡姬花等二、三线品牌与福临门进行价格竞争。

　　在这样的品牌策略下，金龙鱼作为嘉里粮油的核心品牌，受到其他品牌的支持和保护，在以往的食用油的价格战中，金龙鱼的价格一直很坚挺，就是得益于嘉里的其他品牌在旁边摇旗呐喊，别人降价，嘉里的其他品牌降的比它还多，一连串品牌的降价使得对手无还手之力，而金龙鱼则远离价格竞争的纷扰。

　　竞争品牌紧跟竞争对手

　　1998年初，就在金龙鱼和福临门拼得你死我活的时候。

在山东半岛偏安一隅的鲁花，向行业带头大哥金龙鱼举起了革命大旗。

鲁花“创造”了“特香花生油”的概念。

因为国家标准的花生油只有3种级别：

二级油、一级油和浓香。

鲁花自称“鲁花花生油”的革命弥补了中国食用油的缺憾，同时提出花生油具有营养保健功能。

　　鲁花确定了稳打“健康”品牌，倡导绿色消费的理念，几年来在央视和报纸等其他媒体的集中宣传下，鲁花的品牌和形象得到确立。

每次新闻联播之后的“滴滴鲁花香飘万家”更是莱阳鲁花这种平民化的策略的体现。

　　尽管受到质疑和指责，鲁花花生油在市场上的反应则捷报频传。

在北京，花生油渐成时尚，以37.7%的高市场占有率首次排在了第一位，近51.4%的消费者都食用花生油；在金龙鱼的大本营华南重镇广州，鲁花的销售量2000年达到5万吨，2001年，这个数字翻一番。

　　另外，鲁花“手掰花生”标志也成了广大消费者心目中的优质花生油的代名词。

鲁花如今已稳居小包装食用油市场占有率第三位。

　　鲁花的成功概念营销，蚕食了金龙鱼和福临门色拉油的大片领地，使忽视了花生油市场的金龙鱼与福临门损失惨重。

嘉里粮油为了维护金龙鱼的市场地位，同时为了避免金龙鱼卷入与鲁花无休止的花生油竞争，推出了其专业花生油品牌胡姬花，希望采取与鲁花相同的策略，扰乱鲁花对金龙鱼的市场争夺，去争夺鲁花的市场。

这种依靠推出与竞争对手相类似的品牌，变被动为主动，既可以保护核心品牌的市场，又强占了竞争对手的市场。

尽管胡姬花的市场表现并不突出，但也起到了直接拿金龙鱼与鲁花竞争所无法起到的作用。

　　新品牌开拓新市场

　　新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。

金龙鱼的做法是推出新的品牌开拓新的市场，等市场条件成熟以后，再以金龙鱼品牌进入。

在推出“元宝”品牌进入豆油市场、“鲤鱼”品牌进入菜油市场都是出于这种考虑的。

当然这样的策略要取得成功必须要有强大的实力作保证，要有行业专家的技术，完善的销售网络，优越的品牌优势。

这样才能够使新品牌顺利推广，在条件成熟时，将金龙鱼定位为高端产品，与原有品牌互动，形成整体优势。

　　区域品牌形成区域优势

　　我国的市场环境尽管经过几十年的发展已日趋开放、公平、合理，但不能否认仍然存在一定程度的地方保护主义。

天津的出租车基本是夏利，上海的出租车基本是桑塔那，武汉的出租车基本是富康，可以看出地方保护是存在的。

如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而嘉里的策略是继续以金龙鱼为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。

如上海嘉里粮油工业有限公司主要生产“海皇牌”24度精炼食用棕榈油、“花鼓牌”33度精炼棕榈油、“卫星牌”44度精炼棕榈油、“元宝牌”精炼大豆色拉油、“鲤鱼牌”精炼菜籽色拉油，以及“嘉龙”（调和油）、“万黛兰”（大豆色拉油）供应江、浙、沪三地区。

依靠区域品牌取得了销售收入11.8亿的业绩。

  ●品牌架构：

清晰且独特

　　品牌架构就是执行多品牌战略的企业品牌之间的构成情况以及品牌关系、品牌定位。

建立合理的品牌架构有利于整合资源。

没有一个清晰的品牌架构，品牌之间的互动与资源的整合就不容易实现。

盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能因对核心品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙的品牌架构会导致资源的极大浪费。

相对来说，金龙鱼的品牌架构是清晰且独特的。

嘉里粮油专门成立了嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司，负责嘉里粮油所有食用油品牌在中国的市场开发、渠道建设和管理、营销策划及广告宣传等事务的市场管理公司。

建立了全国性的营销网络，成功实现对16个品牌的统一管理。

　　品牌定位：

一个与十五个的故事

　　按照嘉里粮油的品牌定位：

　　金龙鱼是综合性强势品牌，其他的是专业性品牌。

如胡姬花是专业的花生油品牌，元宝是专业的大豆色拉油品牌，鲤鱼是专业的菜籽油品牌。

　　金龙鱼、胡姬花、元宝、鲤鱼是全国性品牌，其他是区域性竞争品牌（嘉里粮油对区域性竞争品牌的部署是：

当其他品牌发起价格竞争时，金龙鱼产品的价格保持稳定，区域性竞争品牌则将价格下拉投入竞争）。

　　金龙鱼是高档品牌，其他是以中、低端市场为主的品牌。

　　金龙鱼是核心品牌，胡姬花、元宝、鲤鱼是二线品牌，其他是三线品牌。

　　这样的品牌定位保证了产品的延伸，又有利于维护金龙鱼核心品牌的地位。

从表中可以清楚地看出嘉里粮油的品牌定位是合理有序的。

  金龙鱼系列品牌定位表

　　品牌关系：

竞争且协同

　　金龙鱼推出了16个品牌参与市场竞争，而且金龙鱼系列出现了自己产品与自己产品直接竞争的情况，如金龙鱼花生油与胡姬花花生油直接竞争。

这是与宝洁公司多品牌战略不同的，宝洁公司尽管也主张品牌之间相互竞争，但其品牌定位是不重叠的。

比如洗发水产品功能定位是不一样的，也就是说，飘柔和海飞丝等是不存在直接的厉害冲突。

然而，金龙鱼由于是综合性品牌，必定会与专业性品牌直接竞争。

　　金龙鱼对此的解释是：

现在的市场不可能是独家经营，与其等竞争对手和自己争夺市场，不如自己先设置竞争对手，根据市场需求，在不同层面，从高到低，在不同品种上，设立不同分支品牌遏制竞争对手的发展。

于是从金龙鱼开始，逐渐出现了鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等品牌。

　　金龙鱼鼓励品牌之间进行竞争，但并不意味着各品牌之间就不存在协同效应。

金龙鱼鼓励将