XX技术有限公司绩效管理与绩效考核.pptx
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绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核华为技术有限公司提纲n一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概念n四、绩效管理体系n绩效目标体系n绩效管理程序n绩效考核制度n绩效管理组织与责任体系人力资源管理大厦人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估组织权力，经济利益企业价值链现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链、价值评价和价值分配构成的循环链。
价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式华为主要评价体系华为主要评价体系明确职位对公司的相对贡献：
职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：
组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲n一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概念n四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？
提纲n一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概念n四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论案例讨论问题：
1、导师对“作者”的评价标准是什么？
你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？
为什么？
2、什么叫绩效？
对于管理者而言，他的绩效又是什么？
3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。
对此，你如何看待？
绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
绩效管理概念绩效管理概念n“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。
就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。
好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。
n“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。
”n“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。
”引言引言：
经理人的十二项管理能力亚洲经理人管理能力调查结果：
n目标与标准设定最突出75n计划与工作安排67n决策与风险衡量59n倾听与组织信息最弱20n清晰思考与分析32n评估部署与绩效34”事“有的：
工作管理能力群、知能力群，都有佳的表，平均指与关认较现数53。
“人”有的：
通能力群、能力群，平均指与关沟领导数为39，得弱。
显较美、新加坡企的理在方面平衡展。
国业经则两发绩效的含义绩效的含义所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：
业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：
1、绩效=完成了工作任务2、绩效=结果+过程3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）什么是绩效什么是绩效管理者的绩效观念管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：
1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。
LawrenceAppley绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
主管主管员工员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点管理者运用绩效管理追求什么？
管理者运用绩效管理追求什么？
三效（笑）：
n效率：
源利用最小化资n效果：
在足效率的前满提下，追求果的最大结化。
n笑容：
良好的氛组织气手段：
效率结果：
效果资源利用资源利用目标实现目标实现低浪费高成就目标绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域n保证员工有任务n按要求的标准做n在规定的时间内完成n使工作趋于熟练化n分析任务的要求和员工的能力n分析个人能力是否达到工作要求n向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。
n检查工作过程，给予支持，评价最后结果。
管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域n保证目前的绩效令人满意n分析绩效下降的原因n激发员工提高自身技能和水平的动机n为员工的学习和发展创造更多的机会n明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平n诊断员工在绩效上出现问题的原因n提供支持与适度的挑战，使员工得到学习n和员工一起总结经验，使其获得最大收益管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作用管理者的作用n挖掘员工个人职业发展的潜力n对员工在职业生涯的抉择提出建议n帮助员工做出最适当的选择n支持员工达到预期目的管理者的能力管理者的能力n了解员工内在的需求和动机n现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称n在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用管理者的作用n弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响n协调员工个人与组织的利益n策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案n在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持管理者的能力管理者的能力n倾听和了解员工的需求n弄清楚你所能提供帮助的边界n让员工思考他们所面临的问题n帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法绩效管理概念小结绩效管理概念小结n绩效管理的一二三四提纲提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理体系架构绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标体系步骤1：
确定企业战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
绩效目标体系绩效目标体系步骤2：
确定公司重点业务战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系n步骤3：
确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator）?
KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。
其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
绩效目标体系n传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性n只反映短期绩效，不反映长期绩效n只反映最终结果，不反映关键过程n只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效n不能明确地将企业战略转为内部过程和活动nKPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别n尽量采用财务指标反映最终结果n按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果n尽量简化，构成考核指标的最小集合n不仅考核最终结果，而且考核关键流程绩效目标体系绩效目标体系如何设计KPI？
外向导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors综合平衡记分卡BalancedScorecard绩效目标体系绩效目标体系KPI设计法之一：
外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：
帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：
各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿绩效目标体系nKPI设计法之二：
内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源KPI设计法之三：
综合平衡计分卡内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期绩效目标体系n企业为什么需要平衡计分卡？
企业为什么需要平衡计分卡？
n信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。
n顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。
n产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。
n当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统绩效目标体系n企业平衡计分卡企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展n财务与客户之间的平衡财务与客户之间的平衡n财务收入、利润财务收入、利润n客户客户满意度客户客户满意度n结果和关键过程之间的平衡结果和关键过程之间的平衡n成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率n过程新产品开发投资、员工培训过程新产品开发投资、员工培训内部与外部之间的平衡内部与外部之间的平衡外部客户与股东外部客户与股东内部流程和员工内部流程和员工短期目标与长期目标之间的平衡短期目标与长期目标之间的平衡短期利润短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、员工培训成本和次数绩效考核体系绩效考核体系步骤4：
KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系公司级指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI。
产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核体系绩效考核体系KPI字典样例指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
衡量客户对华为公司服务的满意情况满意度权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部分%绩效目标体系小结n建立企业绩效目标体系的步骤：
建立企业绩效目标体系的步骤：
nKPI的的3种设计方法：
种设计方法：
n平衡计分卡四个方面：
平衡计分卡四个方面：
提纲nn一、企业价值链与价值评价体系一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概论三、绩效、绩效管理概论n四、绩效管理体系四、绩效管理体系n绩效目标体系绩效目标体系n绩效管理程序绩效管理程序n绩效管理考核制度绩效管理考核制度n绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系技术绩效管理程序绩效管理程序绩效管理四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标阶段n绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。
n1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节n2、参与和承诺是制定绩效计划的前提、参与和承诺是制定绩效计划的前提n3、绩效计划是管理者和员工之间的事情、绩效计划是管理者和员工之间的事情n绩效目标值如何设置才合理？
一“皮玛利翁”效应绩效目标值如何设置才合理？
一“皮玛利翁”效应绩效目标阶段主管和员工：
1、就绩效考核目标达成共识绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。
以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-based基于时间的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅导阶段n没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。
计划的最重要的方式。
nn1、绩效诊断：
通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。
n2、过程监控：
该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。
随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。
n3、收集数据：
收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
绩效辅导阶段n绩效诊断n诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
绩效诊断可运用于绩效管理的各阶发现绩效差的征兆和原因。
绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。
段。
n知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
绩效诊断箱警示：
绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人警示：
绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。
因素方面追究绩效差的根由。
绩效辅导阶段n辅导的三点建议辅导的三点建议n辅导的类型：
正式、非正式辅导的类型：
正式、非正式n辅导的方法：
倾听、鼓励辅导的方法：
倾听、鼓励n获取的信息：
员工的期望与主管的期望获取的信息：
员工的期望与主管的期望什么时候需要指导与支持？
从哪些方面指导？
如何什么时候需要指导与支持？
从哪些方面指导？
如何及时发现下属的支持需求及时发现下属的支持需求?
沟通绩效辅导阶段n通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：
通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：
n工作职责完成得怎样？
哪些方面不好？
n员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？
n如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？
n在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？
n是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？
n如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？
绩效辅导阶段绩效辅导阶段数据收集、观察和做文档的原因：
数据收集、观察和做文档的原因：
提供绩效记录，以便决策。
尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。
发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。
对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。
收集解决问题所需的充足的、准确的信息。
记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。
绩效评价绩效评价为什么他的薪水比我高？
绩效评价阶段n1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。
正、客观地评价员工。
n2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。
）绩效发展计划。
绩效评价阶段n考核投诉案例绩效评价阶段n问题：
问题：
n1、考核结果是否应该有比例控制？
并请说出有、考核结果是否应该有比例控制？
并请说出有/无比例控制的道理。
无比例控制的道理。
n2、案例中的主管在考核中存在什么问题？
怎样才能做好考核评价工作？
、案例中的主管在考核中存在什么问题？
怎样才能做好考核评价工作？
n3、考核的真正目的是什么？
、考核的真正目的是什么？
n4、考核比例如何设置比较恰当？
、考核比例如何设置比较恰当？
n5、应该从哪些方面来对员工进行考核？
、应该从哪些方面来对员工进行考核？
绩效评价阶段n考核为何要有比例控制？
考核为何要有比例控制？
n1、n2、n3、绩效评价阶段绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”“TOP20”“TheVital70“Bottom10”作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。
是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。
这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。
一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。
这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
绩效评价阶段n不是简单地给个考评结果。
不是简单地给个考评结果。
n评价的指导思想：
围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。
n管理者的使命：
目标达成。
学会有技巧地告诉员工他的差距所在。
毕竟，成长才是最重要的。
绩效评价阶段n绩效考核中的误区及修正办法：
误区修正措施晕轮效应：
以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。
近因误差：
以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。
集中趋势：
结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。
暗示效应：
评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：
先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。
绩效反馈阶段n1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。
反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
n2、提示：
该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
绩效反馈阶段n面谈沟通的程序：
面谈沟通的程序：
n充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）n营造良好的沟通氛围营造良好的沟通氛围n把握考核沟通原则把握考核沟通原则n注意开始注意开始n平衡听讲问平衡听讲问n外理话题偏听偏移外理话题偏听偏移n确定下阶段目标确定下阶段目标绩效反馈阶段n考核沟通原则：
考核沟通原则：
n对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。
n不将被考核者与第三者比较。
n谈话内容避免被第三者听到。
n谈话场地尽可能免受干扰。
n沟通要坦率、具体。
绩效管理重点的改变没有双向沟通，就称不上绩效管理！
旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失（Win-Lose）全胜（Win-Win）结果结果与行为人力资历源程序管理程序威胁性推动性绩效管理程序小结n绩效管理四步曲:
提纲n一、企业价值链与价值评价体系一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概论三、绩效、绩效管理概论n四、绩效管理体系四、绩效管理体系n绩效目标体系n绩效管理程序n绩效考核制度n绩效管理组织与责任体系绩效考核制度n分粥的故事绩效考核制度n华为考评体系的基本假设华为考评体系的基本假设n华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
n金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
n工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
n失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。
n员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
绩效考核制度n华为绩效管理的发展历程将考核作为一个单一的过程考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。
目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年2001年）将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容。
推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华绩效管理（升华）（2002年）绩效考核制度绩效考核制度分类分层绩效考核制度中高层述职+KPI考核中、基层员工IPBC考核计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度绩效考核制度中高层述职+KPI考核制度中高层述职+KPI考核n述职述职n就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。
n为什么要进行述职？
n落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：
n促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：
n建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。
中高层述职KPI考核基于平衡计分卡的述职内容框架财务方面学习与成长方面顾客方面内部过程方面使命与战略中高层述职KPI考核n述职参考模板n、不足与成绩n、环境分析（客户）n、结果目标完成情况与承诺（财务）n、策略与措施（内部过程）、n、周边合作n、组织学习与成长（学习与成长）n、预算n、意风反馈中高层述职KPI考核nKPI考核n华为公司级华为公司级KPI及各部门及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门解落实，下一级部门KPI必须对上级部必须对上级部门门KPI形成支撑。
形成支撑。
平衡计分卡平衡计分卡四个方面四个方面华为公司级华为公司级KPI全球技术服务全球技术服务部部KPI财务类财务类客户类指标客户类指标内部运营内部运营学习与成长类指标学习与成长类指标中基层员工绩效考核n指导思想：
n功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
n绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。
n绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
n帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核n考评原则考评原则n责任结果导向原则：
引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
n目标承诺原则：
考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
n考、评结合原则：
考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。
n客观性原则：
以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
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