光华管理学院 结果至上.docx
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光华管理学院结果至上
光华管理学院 B51 结果至上
第一讲结果启蒙（上）
企业的强大是一个结果，而这个结果只能由企业中的每个人来实现。
任何一个优秀的员工，或者任何一个希望未来有所作为的员工，都请记住一点：
“企业靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获得薪水。
”企业中存在各种问题，无论是上级不懂管理，还是同事不配合，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。
《结果至上》这门主题课程的目的在于提升组织的执行力，帮助企业的每一个管理者和员工重塑“结果思维”，从而打造企业的核心竞争能力。
这门课程总共分为以下五个环节：
第一个单元是“关于结果启蒙的定义”。
最近四五年以来，人们在企业经营管理过程当中经常会提到要以结果为导向。
但是据研究发现至少95%以上的企业员工对于结果导向只停留在懂得理论知识的层面，对结果的真正含义并不是很了解。
所以在第一个单元当中就要讲述组织当中究竟什么是真正的结果？
第二个单元是“如何做结果”。
阐述一个组织或者个人，如何在符合目前市场经济规律的前提下真正意义上追求结果？
如何做结果？
第三个单元是“锁定责任才能锁定结果”。
很多个体和组织在如何做好结果的工作中都会涉及到一个词就是“责任”。
只有建立好责任，才不会丢失结果。
第四个单元是“执行的动力与方向——客户”。
一个组织应该要有执行和做事的方向以及动力，究竟是什么决定一家公司的成功和失败？
是客户。
第五个环节是“结果导向的狼性法则”。
这部分介绍的主要是一个企业如何摄入执行和结果文化的基因，真正做到结果导向，这就是企业需要遵循的结果导向的狼性法则。
【案例】
目前中国有一家非常优秀的企业娃哈哈公司，企业的董事长曾经是宗庆后，准确地说宗庆后先生在2007年7月17号之前担任娃哈哈公司的董事长，当然他也是公司的创始人。
2007年7月17号这一天法国人范易谋开始担任娃哈哈公司的董事长。
他是达能亚太地区的董事局主席，并且从2007年8月1号开始上任达能集团全球的COO（首席运营官）。
为什么娃哈哈创始人从董事长的位置上下来了呢？
因为达能占据了娃哈哈公司51%的控股权。
从2007年4月份以来，娃哈哈公司作为世界上第四大饮料企业，遭遇了达能公司的强行并购，这件纷争到今天都没有得到解决。
实际上娃哈哈事件给我们带来了一个非常大的反思，中国从1978年开始改革开放到现在近30年的时间里，中国的市场发生了翻天覆地、日新月异的变化。
特别是2001年中国加入世贸组织WTO以来，我们在真正意义上感受到市场的惨烈，一批又一批的中国本土优秀企业和知名品牌消失了。
达能是一家在财富500强的排名当中排位不到300位的一家跨国公司，但是它在中国已经完成了怎样的布局？
我们简单来了解一下。
之前中国饮用水的龙头老大是乐百氏饮用水，在2000年的时候达能对乐百氏实施控股达到92%。
还有中国的果汁饮料的第一名汇源，达能对汇源的股份占有份额是22%，是集团的第三大股东。
而达能在光明乳业的股份已经达到了20%，成为了公司的第二大股东。
中国乳业品牌前三名的蒙牛也是达能的市场布局的一部分，2006年12月18号达能在蒙牛的股份占到49%。
除了这些耳熟能详的全国品牌，还有很多区域品牌也成为了达能的吞食目标。
比如上海市最大的饮用水公司——正广和饮用水，深圳本土最大的饮用水——伊利矿泉水，达能在这些公司的股份都超过了50%，具有绝对的控股权。
通过娃哈哈事件以及这些并购案例，我们看到了在进入全球化市场竞争和战略布局的背景下，中国企业面临着很多的危机。
组织当中需要建立怎样的信仰？
我们应该遵循哪些原理、原则才能跟这些实力强大的跨国企业抗衡呢？
一个组织对外强大是一个结果的表现形式，是源自于组织内部当中的每一个人的这种结果思维和能力。
所以这个课程就是怎样提供结果思维和组织、个人如何能够获得结果导向的思维和目标。
2003年有这样一组数字：
数据显示大多数企业的寿命都很短，有的企业甚至是瞬间消失。
到1977年标准普尔统计的500强企业只有74家还活着；1955年统计的财富500强到2003年的时候活着的只有一半。
全球华人的家族企业的寿命平均是10.3岁，中国民营企业的平均寿命是2.9岁，为什么？
我认为起码造成这种结果的原因70%～80%是由于企业缺乏将构思、机遇转化成结果的执行能力，所以我们需要有一种强大的执行能力。
一、什么是执行？
结果这个词语跟执行是相关的，从2003年开始中国图书市场上出现了一本畅销书，这本书的名字就是《执行》，是拉姆•查兰和霍尼韦尔的上任CEO合著的。
从2003年开始，中国管理领域当中使用频率最高的词汇之一就是“执行细节”，很多人和专家都对“执行”这个概念作了定义。
执行关乎做事的成败，所以对企业和个人来说都尤为重要。
（一）执行的定义
有人说“从起点到目标的过程就是在执行，在这个过程当中采用的方法和手段叫做执行力。
”在法律上执行的含义是指执行机构按照法律规定的程序，将已经发生法律效力的判决和裁定等法律文书的内容，采取强制的手段加以实现的活动。
不管定义的角度怎样，我想能够尽可能用更简单的方式和理论把“执行”这个词语解释透彻，因此我对它的定义是：
对组织和个人来说，执行就是不折不扣得到结果。
我们每一个人、每一个企业都要凭借结果跟外部去竞争、跟外部进行交换。
什么是结果呢？
很多人都会想到结果就是目标，这样的说法固然没有错，但是比较笼统。
任何一家公司都会拿结果来衡量它的业绩和实力，目前世界上最大的公司、营业收入超过3000亿美金的有两家，第一家是沃尔玛，2006年营业收入达到3600多亿美金；第二家是埃克森美孚石油公司，3600亿美金。
虽然这两家公司是目前营业收入很高的公司，但是不管公司规模有多大，战略规划做得有多好，不管是在三年还是在五年之内都保持持续增长的势头，把这些成果分解到每一年、每个月、每一周、每一天、每一刻、每一个部门、每一个人身上的时候，都是由一连串的小事所组成的。
所以，通过一家公司所发生的一个又一个的小事就能够了解这家公司和组织的执行文化和基因，以及他们背后主导的思维是什么。
（二）结果思维
人们在执行的过程中需要有一种结果的思维，什么是结果思维呢？
我想从经常发生在企业中的一些小事情谈起，推导出究竟什么是结果思维。
【案例】
买火车票的故事
2006年五一节的时候，有家公司要安排10个人去青岛参加一个展会，中国人都知道每逢节假日铁路客运就非常紧张，在五一黄金周的旅游旺季更是如此。
公司在4月27号车票预售的第一天，老板就安排小刘去火车站买车票。
过了很久小刘满头大汗跑回来了，对老板抱怨说：
“售票处的人太多了，排了三个小时才轮到我，但是窗口的服务员告诉我所有去青岛的火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。
”
老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。
小刘感到很委屈，心想自己辛苦了一个早上，是车站的确没有票可卖了，又不是自己的失误，为什么还要怪我？
这个公司的老板又安排另外一个员工小陈去到火车站看一看，让他找到去青岛的办法。
小陈也过了很长一段时间才回来，他的回答也是火车票卖完了，但是他调查了其他一些可行的方法请老板做出决策：
第一，买高价票，每张需要多花一百块，现在别人手上还有15张；
第二，如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可以将10个人送上车，但晚上没地方休息；
第三，可以中途转火车，从上海到济南有X趟，济南去青岛有Y趟，从上海到济南，中途转车可以到达青岛，每个地方的车次的出发时间和到达时间是多少都在他提供的信息之内；
第四，如果可以坐飞机，上海到青岛的飞机大概每天有一二个班次，每班飞机的始飞时间和到达时间分别是多少都做了详细的说明；
第五，如果可以坐汽车，他调查了包车的费用是多少钱，如果坐豪华大巴每天的班次有哪些？
时间和票价分别是多少？
老板拿到小陈提供的这些选择方案很快就做出了决定。
在这里先请问大家一个问题：
这个老板为什么会批评小刘？
如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？
我们可以想到老板之所以会批评小刘因为他没有得到想要的结果，老板想要的结果就是顺利达到目的地。
这虽然是一件很小的事情，但是类似这样的小事情在很多公司每天都在不断的重复上演着。
在同样的环境和时间之内，第一个员工小刘和第二个员工小陈谁会得到公司的重用呢？
一定是小陈。
很多人会被一种结果的表象蒙住了双眼，在这件小事情上，第一个员工表面的结果是没有买到票，这个结果并不是老板和企业想要的结果，他们想要的结果是要如期到达青岛参加展会。
所以第二个员工小陈有这种结果思维，他知道在票买不到的情况下去调查和想其他的方法，在能够保证如期到达青岛参加展会的结果导向下寻找各种可能的办法。
二、什么是结果？
既然结果非常重要，究竟什么是结果呢？
（一）任务的思维方式和结果的思维方式
通过上面这样一件小事，我们可以发现在企业当中有两个重要的思维方式影响着这两个员工做事的差异呢？
第一种思维方式叫做任务的思维方式；第二种思维方式叫做结果的思维方式。
【案例】
中国管理科学经济学院副院长褚洪波曾经给上医股份的中层讲课的时候，公司的三个领导也在下面当听众。
下课之后他们其中一个领导说：
“褚老师，这是我度过的有史以来最有价值的一个半小时。
我们公司请人做过很多的培训，但是你对组织当中的任务和结果的阐释是最清楚的。
”
任务的思维是什么呢？
我们作为做事的主体，任务的思维就是对做这件事情的程序和过程负责，这样的语言就叫做任务的思维。
结果的思维是什么呢？
我们作为做事的主体、是对做事的目的和价值负责。
我动用了大量的人、才、物资源，花了半个月甚至更长的时间去做这件事情，但是最后没有达到既定的期望，并且对个人和组织没有价值，这就不是结果。
所以，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对做事的目的和价值负责。
结果观点有三个不等式：
态度≠结果
任务≠结果
职责≠结果
我们看到在企业当中经常会听到类似这样的话：
我已经按照您说的做了，我已经尽最大努力了，我该做的都做了，但是没有结果。
我们每一个人都是组织当中的管理者，当你听到类似语言的时候，请注意这些语言都不是结果语言，都是任务语言。
这些人在讲这句话的时候，他的思维当中是在对做这件事情的过程和程序负责，而不是对这件事情的目的和价值负责，所以你要有鉴辨能力，判断员工的思维方式是否以结果为导向。
（二）看图说话：
什么是任务？
什么是结果？
我们先看下面一张图片，根据刚才的解释，图1.1中这张图片所反映出来的结果是什么？
任务是什么？
答案是：
任务是挖井，结果却是没有挖出水。
图1-1挖井人
挖井的目的和最终结果是要挖挖出水来，但是图片当中的这个人并没有达到结果。
我们来对照一下在公司当中有多少人只是对挖井负责，又有多少人对出水负责？
（三）结果的三要素
我们在未来10年的时间，要自立中国企业的结果启蒙教育，“启”就是“开启”，“蒙”就是“蒙昧”。
因为我们发现有很多的员工包括管理者对“结果”这个词语、理论不是发自内心的了解和认识。
什么是结果呢？
它要符合三个要素，评判一个人做的事情是否是结果只要根据这三个要素就可以做出判断。
这三个要素就是：
结果是谁要的——客户
结果要有什么——价值
结果有什么用——交换
第二讲结果启蒙（下）
1.结果是谁要的——客户
结果首先是满足客户需求的，客户的概念很容易理解，购买公司产品和服务的人、组织就是我们的客户。
但是在一个企业组织内部同样有客户关系存在，这个理论在1946年的时候，上个世纪最伟大的管理大师比德•德鲁克出了一本书《公司的概念》中就已经阐释了内部客户关系。
比德•德鲁克被绝大多数的企业家和管理者一致推崇是上个世纪最伟大的管理大师、管理专家。
他在《公司的概念》当中做了一个定义：
公司是怎么诞生的？
他的解释是公司的诞生是为了降低成本、提升效率而诞生的。
我们组织内部人与人之间也是一种商业关系，只不过是商业关系的一种高级表现形式。
既然是商业关系就有客户存在。
【案例】
我们接触到一样东西——大头针，大头针的工序总共有16道，如果一个人把这16道工序全部做完，按照8小时工作制，他一天能够生产出20根针。
但是如果改变一下规则，把这16道工序由10个人去做，每一个人承担这16道工序当中的1道或者是2道，同样的8小时工作制，它的结果是一天生产48000个，平均每个人生产4800个，效率提高了240倍。
这就是公司诞生的最重要的一个原因和目的就是提高效率。
所以我们内部之间有商业关系存在，关键的问题是在组织内部谁是谁的客户？
因为结果是满足客户需求的，如果无法理顺客户关系，就没办法做想要的结果。
通常意义上在组织内部有四种客户关系：
第一种叫做职级；第二种叫做职能；第三种叫做工序；第四种叫做流程。
我现在讲一种就是职级。
职级就是上级和下级，在一个企业当中一件事情的执行，就上级和下级这两个层级来说，请问谁是谁的客户？
有人说下级是上级的客户，也有人说上级是下级的客户。
这个结论总是会有争议，作为下级的人们的想法是自己是在帮上级做事，自然成为上级的客户。
为了解释得更为清楚一些，可以把这个问题简单化，请问：
当上级交代工作给下级，如果交代得不够清楚而导致下属没有做好的时候，是谁的责任？
或者谁应该承担更大的责任？
当然大家可能认为双方都有责任。
当事情做不好，我们一定要从领导者的角度分析为什么会出现这种情况。
可是我们就一件孤立的事情去分析的时候，究竟谁应该承担更大的责任呢？
请你大声地告诉自己是下属的责任，或者是下属要承担更大的责任。
这样的说法可能会导致作为下属的人们的反对和不高兴。
但是这种说法并没有站在任何一方的利益角度来思考这件事，这种说法的角度只是符合世界商业价值观的主流。
下面就对为什么是下属承担更大的责任做出解释。
我们经常听到“老板”这个词语，当然在很多大型国有企业当中不会提到这个词语，但是也可以把这个词语当作一个参考来了解。
通常有两种企业会经常提到这个词语，第一种是中国的民营企业，第二种是跨国公司。
在中国的民营企业当中讲到“老板”的时候，通常指的是企业的股东或是所有者。
如果一家公司有100个人，聘请了一个职业经理人来管理企业，哪怕他坐上总经理的位置，支付给他50万的年薪，员工也不会称呼他为“老板”。
所以在中国企业当中老板就是企业的股东和所有者。
第二种情况是在跨国公司，北京、上海等大城市有很多家跨国公司的分公司和中国总部，在跨国公司当中员工每天使用频率最高的十大词语之一就是“老板”，他们所讲的“老板”又是指的是谁？
他们的所谓的“老板”指的是上级。
为什么下属会把上级称为老板呢？
每一个组织中的每一个称谓和使用词语的背后一定能够反映出人们的思维逻辑，一定会有原因。
“老板”这个词语的英文是BOSS，这个词在英文解释当中还有另外一个含义叫做“有支配权的人”，所以下属会把上级称为老板。
我们要思考一个问题，既然说上级对下属有支配权，究竟他有怎样的支配权呢？
有人说上级给下级交代任务。
基本上在90%甚至更多的情况之下，上级会对下属的职业发展产生直接影响。
以一个下属能不能、可不可以在这家公司继续工作，在未来能否有很好的职业发展，很大程度上取决于他的上级。
所以在这样的解释当中就可以理解绝大多数的跨国公司对“老板”这个词语的一种定义。
作为一个员工最快的成功方法就是要帮助你的上级成功，这叫水涨船高，很少有人能够踩着上级的肩膀上去。
帮助上级达到成功，自己也就自然会成功。
所以我们看到在跨国公司中上级对下属的支配权相当大。
【案例】
GE（通用电器）的前人力资源总监，曾经在GE工作了12年，后来自己创业开办了一家医疗器械公司。
他听到褚洪波对结果的解释之后非常有感触，在课后跟他交流自己以前在GE的一些工作心得，他做了四年的人力资源总监，他说：
“在GE公司，人力资源部门通常可以行使两种权利：
第一种权利叫做否决权；第二种权利叫做建议权。
否决权是什么呢？
比如公司要招聘一个工程师，候选人的学历需要接近怎样的标准、要有怎样的工作经验等，这些标准作为公司甄选人才的因素，要找到最合适的人，如果人力资源部发现有的候选人可能并不一定是最好的选择，或者有人的标准不能达到公司的要求，就可以实行部门的权利否决掉这个候选人。
第二种建议权是什么意思呢？
比如人力资源部面试一个人，这个人是应聘的是研发工程师，公司通过面试、测评发现这个人虽然能达到公司的标准，可是这个人的个性不太适合做研发，他善于与人沟通、打交道，更适合做公关、销售。
所以人力资源部就可以给具体的用人单位提出建议，推荐这个人到公关部门或者销售部门的岗位上工作。
但是人力资源部的第三种权利是无法行使的，第三种权利就是决定权。
只要候选人达到了公司的底线要求，决定权在老板那里，就是这个候选人未来的上级——研发部经理。
如果研发部经理发现这个人很合适，就会决定录用这个人。
如果认为这个人跟公司和这个部门并不合拍，就可以决定不用这个人。
在这一点上人力资源部无法做出最终的决定。
研发部门只是公司的其中一块业务，其他每一个业务部门基本上都是这样。
”
从他的讲述中我们可以看出在跨国公司中上级对下属具有的绝对权利。
GE已经有一百多年的发展历史，道琼斯指数从出现到现在，经历过数次的经济危机，那么多家公司都已经不复存在了，到现在活着的公司只有这一家公司，并且它能够成为世界上最受人尊敬的公司之一，一定是由公司的逻辑、观念、流程、制度决定的，能够符合并且适应市场经济的规律。
所以从这个角度来说，作为一个下属要了解你的支配权在你的老板那里。
下级是如何诞生的呢？
因为组织赋予上级的工作他没有办法完成，或者他的工作已经满负荷了，所以才会诞生下级。
如果上级能够做完这些事情，就不需要下级了。
所以上级和下级两个人之间是一种绩效伙伴关系。
上级要有一种判断和鉴别能力，如果寻找的下属不能跟他组成这种伙伴关系，他就应该未雨绸缪，使用支配的权利和能力更换更好、更合适的下属，能够跟他组成最佳的绩效伙伴。
当然在中国的很多企业当中上下级之间不一定是这样的关系，还有很多更错综复杂的关系，但是这一定是未来的发展方向。
第二种解释为什么是下级承担更大责任的原因是从交代任务的角度来分析的。
你会发现在任何组织当中，不管是中国的还是外国的，上级交代工作给下属的时候，80%～90%的情况下交代的工作都不清楚，任何一个管理者都是这样。
也就是上级给下级交代工作不清楚已经是一种常态行为，比如前面老板吩咐小刘去买车票到青岛，他并不会说清楚结果一定要到达青岛。
从相反的角度思考一下，如果有哪一个上级能够拍着胸脯负责任的告诉下属明确的工作，把下属需要做的每一件事情都考虑得面面俱到、事无巨细，从长时间的角度看这个人绝对不是一个合格的上级。
上级和下级之间有一个规则叫做时间守恒定律。
就是上级和下级之间在工作总量上的时间是固定不变的，比如两个人每天工作8小时，相加是16小时，这是不变的工作总量。
但是时间守恒定律在影响这两个人的绩效，当下属占用上级的时间越多的时候，上级的时间将会越少，总体绩效就会越低。
当下属占用上级的时间越少的时候，上级个人支配的时间将会越多，整体绩效一定会越大。
所以作为一个合格的上级，他不可能要把下属要做的每一件事情都交代得清清楚楚，把各种情况都考虑得面面俱到。
如果作为下属，作为这项工作任务执行的主体，如果不清楚完成任务的标准，起码也要跟上级去沟通、确认一下，完成任务的标准和结果是什么？
否则动用再多的资源、花再长的时间去做一件事情，可是没有达到个人和组织的目标和结果，就会浪费不必要的资源和精力，没有任何意义。
在组织当中上级承担的责任、压力和做的事情一定比下属多，所以他不可能把每一项工作的细微之处都考虑到，但是下属是具体的执行者，他一定是要有这种结果导向的思维，在上级交代的工作不太清楚的前提下找到解决问题的办法，按照结果的要求顺利完成工作，否则就无法采取准确的行动，只是完成任务，没有收获结果。
所以上级交代工作给下属不清楚，最终下属没有达到预想的结果一定是下属的责任更大。
2.结果要有什么——价值
评判结果的第二个要素就是结果要有价值，一件事情有结果必须能够量化，量化的对立面就是含糊、模糊，含糊的东西就不是结果。
所以上级在跟你的下属沟通的时候，不要用“很多”、“可能”、“大概”、“也许”、“差不多”类似的语言对下属工作的成果进行描述，这些描述的方式都不是量化的形式，含糊的恶果是工作做得好，有人就开始抢功；工作做得不好，大家就相互推诿责任。
所以我们对待一件事情的结果，它必须要量化，能够用特定的价值来衡量。
结果要体现为一种价值，对目的和价值负责，没有价值就不是结果。
但是我们会被很多表象蒙住双眼。
这里问一个问题：
我们在每一天平常当中的睡觉有没有价值？
睡觉其实是没有价值的。
因为只有睡着了才有价值，睡不着是一种病，这种病叫做失眠。
如果用任务和结果的理论来解释，睡觉是任务。
睡着了才是结果。
我们很清楚失眠是影响人体健康的四大因素之一，睡眠不好对人的影响很大。
我现在问一个问题：
上班有没有价值？
上班本身是没有价值的，只有创造了结果才有价值。
我在大庆油田的高级人才培训中心也说过同样的话，中国每100块的财政收入中就有4块钱是大庆油田贡献的。
大庆油田有两个特征：
第一，资源；第二，垄断。
这个理论是普遍适用的，上班如果不创造价值、创造结果也是一种病，因为我们花了那么多的时间、投入了花了那么多的资源，最终不能够创造结果，所做的一切对组织和个人都是没有意义的。
所以在企业组织当中，我们一定要斩钉截铁地告诉自己，每一个人都是依靠结果获得生存。
3.结果有什么用——交换
结果的第三个要素是交换。
员工跟企业进行交换，企业跟外部的组织和人进行交换，这是结果的用处。
我们每一个员工、每一个个体跟企业能够完成有效的交换就是获得了结果。
在企业当中做任务是陷阱，做结果是馅饼，我们选择是要陷阱还是馅饼由自己来决定。
任何一个伟大的、有想法的老板和企业创始人、管理高层，包括我们年轻人都希望自己成为更优秀的领袖，成为商业的杰出领导人。
我们想打造一家百年老店，要去创造一家优秀的企业，企业不追求结果的结果就是企业丧失执行力，短期亏损、长期致命，还会被客户淘汰。
组织当中的每一个个体不追求结果，带来的结果是个人得不到成长，不能给公司创造价值，不能持续交换自己的薪酬，最终被公司淘汰。
所以我们必须要有结果的思维，用结果来引导我们的行为。
【自检1-1】
简要回答什么是结果的三要素？
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见参考答案1-1
第三讲如何做结果（上）
一、外包思维理解结果
在前面对结果有了启蒙式的认知之后，我们就要思考组织和个人应该如何做结果。
在此之前先看一个关于外包的案例，从这个案例中理解结果与过程的关系。
【案例】
为什么快递员没赏钱，员工要拿辛苦费
禇洪波先生在2006年到一家钢材贸易公司上课的时候发生了一件事情，这家钢材贸易公司规模不大，总共只有60多个人。
第一天中午上完课的时候，公司有一个部门经理过来说：
“禇老师我能不能问你一个问题？
”
禇老师说：
“当然可以。
”
禇老师说：
“我们老板汪总经常给我们强调‘你们不要给我解释过程，我要的是结果’。
禇老师，你觉得是过程重要还是结果重要？
我们天天强调结果，要不要考虑过程当中发生的一些客观因素？
”
禇老师就问了他一个问题说：
“你平时有没有叫过快递服务？
”
他说：
“我有很多要邮递的东西，所以经常会叫快递。
”
禇老师说：
“现在你不要把我当老师，假设我是一家快递公司的人，现在是中午一点钟，你有一份很重要的文件，要求我在下午5点钟之前送到把这份重要的文件从现在上课的地点上海宝山区江湾镇的一个酒店送到浦东陆家嘴的经贸大厦。
我承接这份快递的时候保证说没有问题，但是到下午3点半的时候，上海突然刮起了10年不遇的台风，还下起了20年不遇的暴雨，导致快递员没有办法出去工作。
这样的天
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