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项目管理
第七章大机组检修项目管理
第一节概述
项目管理是一门新兴的管理科学，它作为管理科学的一个分支对项目的实施提出了组织形式上的要求，并通过对各种资源进行有效的计划、组织、和控制，使项目成功地实现预定的目标。
项目管理是建立在系统工程、网络计划技术、目标管理、价值工程、决策分析等这些现代管理科学理论基础之上的。
由此可见它的科学性、先进性。
项目管理的核心是成功地实现项目的特定目标。
而项目的特定目标往往要受到工期、费用、质量等其它条件的限制。
为了实现项目目标又同时满足于限制条件，就必须采用科学的方法对项目进行管理。
改革开放以来，我国开始大量吸收引进外资。
作为世界银行和亚洲开发银行的赠款、贷款项目，按照国际惯例必须按世行或亚行对项目运作要求的管理方式对项目进行管理。
云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家、采用（FIDIC）国际标准、应用项目管理方法进行建设的水电工程项目。
在项目管理上取得了巨大成就。
目前在建的二滩水电站、三峡水力工程也采用了项目管理这一先进的科学管理方法，并取得了良好的效果。
目前各发电公司企业内部单位都在加强管理工作，大机组的检修项目也进行了公开招投标市场化运营。
但这只是开始。
而且也只限于类似于华能发电公司、核电公司及其它不设置检修人员和没有检修能力的发电公司企业。
从某种意义上讲，我国发电公司企业内部的大机组检修工作还没有作为一个项目、用项目管理的现代化管理方式对大机组检修进行项目管理。
其主要原因是长期以来在计划经济体制下，我们实行的是计划检修。
不管机组设备健康状况如何，机组运行三年必须进全部解体进行大修。
在管理方面，基本上沿袭着前苏联五十年代电厂检修的管理方法。
当前电力企业正面临着前所未有的机遇与挑战。
从内部环境看，完成了新一轮的资产重组；从外部环境看，到2005年我国加入WTO组织要全部开放。
这就迫切要求电力企业的管理体制、管理方法迅速地同国际惯例接轨。
我们不能简单地把这次资产重组看成是资产结构上的重新组合，要看到它深层次的意义在于先进的管理理念的重组、市场竞争规则的重组。
本章着重述什么是项目、什么是项目管理、对大机组检修进行项目管理有什么好处和要求、为什么通过对大机组检修进行项目管理就能确保修后机组能连续运行机180～360天而无需临检、它的奥妙在哪里等诸多问题。
作为一个在发电公司企业工作中不断追求卓越的管理者，不但要学会支持性专业技术，更重要的是要学会超前的管理理念和运筹帷幄的经营方法和手段，以适应市场经济竞争机制对管理干部提出的新的要求。
第二节项目
项目是为了达到特定的目标而临时组织到一起的一批人及各种资源去完成一个有限的任务。
项目是社会生活中不可缺少的重要内容。
出版一本图书、开发一片小区、安装一座电厂、到空间站的实验都是项目。
对具体的项目而言，在时间上项目可以跨越数年或数十年，如三峡项目工程要历时十七年才能完工。
项目也可以在短时间内完成，如一台机组（D级检修）小修只需要七天时间就可完成；在空间上项目可以跨越数千公里，如西气东送工程，也可以在斗室之中，如基因工程的开发研制；在技术上，尖端科学到太空行走，普通工程到砖瓦结构的房屋建筑；从组织上，曾有过四十二万工程技术人员、二万多家商业公司和制造商参加，一百二十多所高等院校和科研院所主持设计的阿波罗登月计划，也有只需一人就能完成的项目，如软件开发。
项目多种多样五花八门，但有一个共同点；就是在特定的目标约束下，为完成项目任务，必须明确项目所需的费用、完成时间、及质量要求。
一、项目的定义
项目的定义有很多，许多文献中常引用1964年Martino的定义：
“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动”。
这个定义还不够严格、准确。
因为它还不能将项目与人们常见的一些生产过程相区别。
ISO-10006国际标准将项目定义为：
“由一套协作和控制的活动组成的独特过程，具有开始和完毕时间、实施达到符和特殊要求的目标，这种特殊要求包括时间、成本和资源的限制”。
德国国家标准DIN69901将项目定义为，“项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：
具有预定的目标；
具有时间、财务、人力和其它限制条件；
具有专门的组织”。
这些国际等级标准对项目的定义可以加深我们对项目的进一步理解。
二、项目的概念
人类社会的生产活动分为两类；一类是“运作”（Ｏperations）如生产产品企业的生产活动。
当一座发电厂建成投产后，它的主要生产经营活动就是发电运行管理，周而复始永远不变。
另一类是一次性的、临时性的生产活动，这就是“项目”（Projects）。
如发电厂的200MW机组降低煤耗及自动控制的改造工程。
社会对生产产品企业的考核是产品数量、产品质量、产品成本、产品价格及产品市场份额占有率。
如某发电公司的每千瓦时的发电成本、年发电量等经济指标，但对项目的考核只有一个，即特定的项目目标。
例如：
350MW机组建设安装项目总目标为：
工期；35个月、总投资；25亿元人民币、质量要求；符合国家电力建设安装验收标准。
350MW机组大修项目总目标为：
工期；55天、费用；1000万元人民币、质量标准；全优及连续运行180天无临检。
从广泛的意义来说，项目的概念包含三层含义：
1.项目是有特定的环境与要求而有待完成的任务。
它说明项目本身是一个动态的过程，并不是最终的结果。
我们把兴建一座发电厂的过程称为一个项目，但决不会把已建成的发电厂本身称为一个项目，而只能称为一座发电厂。
2.在一个临时的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在规定的时间内完成任务。
所有项目的实施都要受到一定条件的约束，这些约束条件来自各个方面，环境、资源、理念等等。
项目管理者的中心工作就是在满足这些约束条件下对具体的项目目标进行项目管理。
在众多的约束条件中，质量、进度、费用是项目普遍存在的三个主要的约束条件。
3.项目要满足设计规定的性能、质量、数量、技术指标等要求。
项目合同书中重要组成部分之一就是技术要求。
在两标制的合同中，商务标内容不到百分之十，而技术标的内容占百分之九十以上。
由此可见，成功的项目标准是看项目是否达到事先规定的目标要求。
三、项目的特点
尽管世界上各种各样的项目有着千差万别的不同之处，但从原理上它们还是有着许多共同的特征。
对于一般项目，通常具有以下基本特点：
1.项目的一次性。
项目是一次性任务，而不是周而复始的运作，更不是无终止的一项职能。
项目一旦完成，经法律程序确认后，立刻宣告结束。
没有重复，也不会重复。
2.项目目标的明确性。
任何项目合同书中都要把项目的工期、费用、质量标准等条款以法律形式约定下来，项目目标详尽而明确。
这一点与其它的任何活动都有很大的区别。
例如：
一局围棋比赛开赛之前你确定不了需要多少时间比赛才能结束，一场篮球比赛开赛之前你也确定不了谁输谁赢。
项目则不然，它不但结果明确，而且用法律形式加以约束。
3.项目的整体性。
为了实现项目目标，首先要确定项目的范围。
通过设计和计划把涉及到项目的各项活动进行了科学的有机组合，从而形成一个完整的过程。
这个过程充分地体现了项目的系统性和完整性。
在项目的运行过程中，整体上项目不会发生大的变化，它的性质和内容是相对固定的。
四、项目的属性（Atribute）
如果我们把项目看成是一个实体（Entity）的话，那么它还应该拥有属于它自己的属性。
1.唯一性。
每个项目都有它自己独特的地方，没有两个完全相同的项目。
即便是采用同一个招投标方案，检修的是两台同型号的机组，如果在两个不同的地方进行检修（一个在南方，一个在北方），由于进行机组检修的时间不同、地点不同、环境不同就必然导致机组检修项目费用、工期的不同。
2.多目标属性。
工期、费用、质量是项目的三个基本目标，对于具体的项目来说还有更多的其它目标。
环境保护的、美学的等等，这些目标集中的体现在目标的成果上。
3.生命周期性。
项目是有发生、发展和结束的一项活动，有它的起点和终点。
所有项目的生命周期都有一个共同的特点就是开始和结束时比较缓慢，而中间进展比较迅速。
4.冲突属性。
项目经理生活在一个充满矛盾、不断协调、每天都面对许多问题要解决的工作环境中。
冲突、矛盾可以说是项目的特殊属性。
第三节项目管理
项目管理应该说是伴随着经验走向科学而发展起来的。
它是经历了大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念。
在高等院校中它是一个专业，在企业集团中它是一种社会职业。
电力安装公司、电力检修公司、送变电工程公司、监理公司、招投标公司、项目咨询公司等公司的经营管理人员从事的都是这种社会职业。
项目管理作为一门新兴的管理科学，是指在相对较短的时间内，为完成一个特定的项目目标，通过纵横结合的运行机制，利用有限的资源对项目进行科学地计划、组织、控制的一种系统管理方法。
学习项目管理要从两方面着手：
首先要进行管理实践。
项目管理是一种社会实践性很强的企业经营活动，即取得了一个项目以后，要尝试按照项目的特点和规律，对项目进行系统的管理。
其次，项目管理是一门学科，它是以项目管理活动为研究对象的一门独立的科学。
它主要的任务是研究项目管理的理论和方法。
这些理论、方法都包容在现代管理科学理论如控制理论、系统工程、目标管理、网络计划技术、价值工程、组织学、信息学等诸学科之中。
科学要发展，项目管理科学也要发展，而且是在不断总结项目管理实践基础上的进一步发展。
这就要求我们从理论上对项目管理进行更深入的研究，以便更好的指导项目管理的实践活动。
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的弹性组织，对项目进行科学地高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
临时性的专门的弹性组织（也称柔组织）是特别指项目而言的。
临时性-----有了项目才成立项目组织，项目结束组织解散。
弹性-----根据任务设岗，按照需要用人。
任务结束马上撤岗，工作完成立刻撤人。
它强调的是机动灵活的组织形式和用人机制。
动态管理是在项目的生命周期内，要根据项目的进展情况不断地对资源进行配置、协调和优化。
不断地作出决策，以保证项目实施过程中始终处于最佳的运行状态，取得最佳的效果。
目标最佳的综合协调与优化是指在项目的工期、费用、质量等约束条件下，为达到项目的特定目标采科学管理方法所作出的项目计划。
一、项目管理的特点
项目管理实行的是以项目经理负责制为基础的目标管理。
强调的是实现目标的过程，而不是结果。
它是按任务而不是按职能进行管理的一种新型管理方法。
同所有的管理一样，项目管理也具有计划、组织、控制、沟通和激励的基本职能。
但由于项目的特殊性，在这些职能中以计划、控制、组织最为重要，它们的理论和方法是项目管理的核心内容。
1.项目计划
项目计划就是根据项目的特定目标的要求对项目范围内的各项活动作出合理的安排。
它系统地确定了项目的任务、进度和完成任务所需要的资源，在合同工期内用尽可能低成本满足要求的质量标准完成任务。
任何项目的管理都从制定项目计划开始，被确认后的项目计划是执行项目的法律依据及具体工作的指南，也是规定各级执行人员责、权、利的标准。
2.项目控制
项目控制是项目管理的基本内容。
项目控制主要是根据项目计划的要求监控项目的进展状态，预测项目的未来，控制项目的运行，保证项目的实施按计划进行。
由于很多项目都存在着不确定性，编制计划时会出现难以预见的问题。
项目实施过程中会与计划产生偏差。
如何识别、消除这些偏差或及时的调整计划，将这种由偏差引起的各种变化控制在允许的范围之内，这些都是项目控制要解决的问题。
3.项目组织
项目管理的组织是指为完成项目计划、实现组织职能而建立的项目组织机构。
无论拥有多么先进的设备、不管具有多么高超的技术，如果没有一个高效率的项目组织、没有良好的运行机制和管理机制及优秀的项目经理运筹和协调，就不可能顺利地实现项目目标。
二、项目管理的任务
不同类型的项目具有不同的管理任务。
但我们仍可以从中找出项目管理任务的共同之处。
1.项目团队的组织
招聘、选拔合格的项目经理，调集各专业有关的职能人员，组建项目团队。
明确参加项目各成员在项目中责、权、利的组织关系及沟通渠道，确定合适的项目组织形式。
2.费用控制
编制费用使用计划，采取各种方法将成本控制在计划目标之内。
3.进度控制
编制项目各种进度计划，安排好各项工作的逻辑关系和组织关系，在项目实施过程中经常检查进度计划的执行情况。
处理项目中出现的问题，协调各部门、各专业之间的进度情况，必要时对原计划作出适当的修正。
4.质量控制
制定质量保证大纲及各项工作的质量标准，明确质保部门工作人员及各专业技术人员在质量保证中各自的职责。
建立由项目经理负责制的质量保证体系，对各项工作及时地进行质量监督和质量检查，及时地处理项目中出现的质量问题。
5.合同管理
起草合同文件，参加合同谈判，修改、签订合同条款，处理合同纠纷、索赔等事宜。
6.信息管理
明确项目参与各方、各部门、各成员之间信息交流、信息传递的方式、方法、规定的时间和内容。
第四节大机组检修的项目管理
项目管理是一门新兴的管理科学，借助项目管理，大机组检修可能为之一新。
这不是赶时髦、搞独创，而是一种反思、一种体会、一种对我国现行的大机组检修制度凝重的提炼。
当准备承接或已经签约了一份大机组检修合同时，首先想到的不应该是怎样去组织投标，怎样去履行合同条款，而应该是怎样用大机组检修的项目管理这门科学对这一项目进行管理。
项目管理与其它的管理科学相比，有它的特殊性。
大机组检修的项目管理在所有的项目管理中又有其独特性。
一、工期短
大机组检修项目管理的最大特点是工期短。
一台350MW机组大修工期（A级检修）为55天。
在这一工期内必须完工。
因为机组每提前3.65天投入运行就可以提高1%的等效可用系数（可用因子），经济效益是不言而喻的。
二、费用大
一台350MW机组进行一次A级检修需要1000万元，其中仅人工费就高达240～300万元。
三、质量标准高
目前在国内投运的350MW以上的机组大部分是成套引进的国外发电设备或引进技术制造的机组，质量标准大部分采用国际标准。
例如：
发电设备机械振动采用的是DIN（德国工业协会）2059标准，汽轮机性能试验采用的是ANSI/ASME（美国机械工程师协会）PTC601996标准，发电设备的焊接采用的是ASME的B31.1标准等。
这些质量标准不论对机组的安装和检修都提出了很高的质量要求。
四、技术要求严
大机组的检修有着具细的专业技术作业和严格的技术要求，从修前的准备到技术培训，从使用材料的质量检查到测量工具校验年检报告，都有极严格的技术程序要求。
更不用说要处理设计、制造中存在的设备缺陷了。
大机组检修项目是一个庞大、复杂的系统工程，它涉及到机组检修前的准备、培训、计划、组织，检修中的协调、控制、指挥、沟通等各方面工作。
用现代化的管理理念、手段和方法对大机组检修进行项目管理，是提高大机组检修管理水平、追求卓越、进行不断持续改进的一个重大课题。
第五节项目经理
从法律角度上看，项目经理既不是法人也不是法人代表。
而只是企业的一名高级雇员。
计划经济体制下，相当于工程指挥部的总指挥，行政级别可以是科级，也可以是局级甚至于副部级，随工程项目的大小、重要程度而定。
但一定同行政级别挂钩。
目前国内大部分项目仍延续这种制度。
现代项目经理强调的是资质，特指的是一种职业。
这是同工程总指挥最本质的区别。
加入WTO以后，我国开始了项目经理资质的认证工作。
主要有美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,简称PMI）认证的PMP（项目管理专业人员）资质，及国际项目管理协会（InternationlProjectManagementAssociation,简称IPMA）认证的IPMP（国际项目管理专业人员）资质。
目前我国有近千人通过了这两个机构的资质认证，为我国尽快地同国际贯例接轨，走入国际市场打下了坚实的基础。
一、项目经理的职责
现代项目都是一次性的整体任务。
项目的成功与否完全取决于项目经理的领导作用。
项目经理的素质条件、指挥才能、技术水平、应变能力、知识面的寛度与深度等各方面条件，都直接影响到项目团队能否高效、经济地运行及项目目标成功地实现。
项目经理在项目管理中处于核心的领导地位，主要的作用在于科学地组织项目团队、制定最优的项目计划、有效地控制项目运行、协调各种关系朝着有利于项目目标成功实现的方向发展。
在项目管理中很重要的一个问题就是明确项目经理的职责。
即约定项目经理的对内职责及对外职责。
1.对外职责
项目经理对外职责最主要的作用是成功地实现项目目标，争取客户的最大满意。
这是项目经理工作最基本的出发点和核心的工作内容。
离开了客户就离开了项目经理及项目团队的生存的空间。
（1）负责对外谈判
项目经理要经常参加对外谈判，但更重要的责任是作好对外谈判的组织工作，并对每次的谈判的内容及谈判结果负责。
由于项目都是一次性的特点，在项目的实施过程中会经常出现一些分歧，这些分歧必须用谈判的方式加以解决。
以便对合同、协议、资源、政策环境等方面的不同意见得到统一。
谈判是让步的艺术，让步到什么程度，妥协到什么分寸，完全取决于双方利益的得失。
但项目经理要对谈判结果负责。
（2）及时收取工程款项
费用是支持项目运行的根本保障，资金不到位的最终结果是停工、待料。
项目经理的责任就是按合同的要求及时地收取客户必须按时支付的款项，责无旁代。
项目经理可以直接去操作，也可以授权其他人去完成，但项目经理要对此负责。
（3）营造一个良好的外部生存环境
项目经理为了成功地实现项目目标，要努力地创造一个有利于团队生存、发展和正常运行的良好的外部生存环境。
由于每个项目的时间、地点、背景、环境条件都不同，需要项目经理面对一些前所未有的开拓性问题。
用创新精神，开拓意识去营造一个适应团队生存、发展的良好的外部生存空间。
2.对内职责
项目经理工作在一个矛盾集中的环境中，这是由项目的一次性、项目组织的临时性所决定的。
因此需要项目经理要学会理解、学会沟通、学会处理各种矛盾，满足各方面的要求。
（1）确定项目目标
为确保项目尽可能地满足客户的要求，项目经理要根据具体的项目内容确定项目的总目标和阶段性目标。
明确的目标是项目经理制定下一步工作的依据。
（2）确定项目组织机构
要确定项目团队合适的人选，根据人选的情况确定项目的组织形式和组织机构。
建立项目团队，明确项目成员的责任（建立责任矩阵分配图）。
对项目中各部门之间的界面责任进行确认，确定有效的信息沟通渠道。
（3）制定项目计划
组织好项目团队后的第一个任务就是制定项目计划。
在制定项目计划过程中要充分发挥每个成员的积极作用，计划要详尽、全面，要利用各种可利用的资源。
（4）控制项目的进度、解决项目中出现的各种问题
项目经理要及时地向客户、上级主管、项目团队成员报告项目的进度及项目中出现的各种问题。
为此，项目经理要监控项目的进度变化情况，及时地发现问题，解决问题。
项目经理不应该被动的听取汇报，而应该主动的与各方面保持经常性沟通和融洽的关系，以便及时获取有用的信息。
（5）建设项目团队
项目经理要制定一套行之有效的工作标准和规章制度，并贯彻到管理工作中去。
在实际工作中要经常检查这些工作标准和规章制度的执行情况。
这有利于项目顺利的进展，保持各部门之间工作的协调。
另一方面，项目经理也要利用各种形式搞好团队内部的信息沟通，努力营造一种团结进取的氛围，以此来调动每个成员的积极性。
（6）进行合理的资源配置
项目经理要有足够的人权、财权等管理权限，以便对项目进行合理的资源配置。
做到既不造成资源浪费、又要保证项目顺利的实施。
二、项目经理的权限
责权对等是现代管理学理论和组织学理论中共同倡导的一条重要基本原则。
权力大于责任的后果是乱拍板、可以不承担后果责任，是造成腐败的根源；而责任大于权力会使管理人员过份保守，不敢创新。
位卑言轻，责权不对等，项目经理深受其害。
按照现代管理学中责、权、利对等的原则对项目经理进行合理的受权，是项目取得成功的基本保证，也是项目经理承担责任的先决条件。
这种权力要用法律（合同）而不是文件；要用制度而不是承诺的形式确定下来。
所受权限的大小视项目的性质、金额的大小、复杂程度等具体情况而定。
但作为一名项目经理，他至少应取得以下几项最基本的权限才可以对一个项目进行管理。
1.项目组织权
项目经理有权决定项目团队的组成，并对参加项目的成员进行培训、考核、选择和聘用。
在项目实施过程中，项目经理有权对项目的成员进行监督、奖励、惩罚以至辞退。
2.财务权
拥有财会权利并使个人的经济利益得失与整个项目的赢亏挂钩，能够调动起项目经理财会、费用管理的积极性。
并对项目的整个经济效益负责。
财会权主要包括资金融通调配权、费用支付控制权、工资奖金分配权等。
3.项目进度控制权
项目经理要根据资源配置情况，项目内、外部环境变化情况，按造项目总目标的要求，将项目的进度和阶段性目标平衡起来对项目进度进行有效地控制。
它是项目经理最基本的权力之一。
3.决策权
项目经理应有权对项目实施过程中遇到的诸如进度、质量、费用、资源等众多涉及项目的问题作出独立的决策，自行进行处理。
三、项目经理的素质
项目经理的工作特点决定了项目经理所需要的素质条件。
实践证明，并不是任何人都能成为一名合格的项目经理。
一名优秀的项目经理最基本的素质条件应该具备良好的道德品质、健康的体魄、全面的理论知识基础、系统的思维方式、成熟的管理工作能力、良好的人际关系、和富有积极创新精神的领导才能。
1.良好的道德品质
人的道德观念决定着人的行为处事准则。
项目经理需要具备良好的道德品质。
既要有良好的社会道德品质，又要有良好的个人行为道德品质。
在项目实施过程中项目经理既要考虑项目的经济效益，又要考虑项目的社会公众的利益。
当二者发生冲突时，项目经理应合理的加以协调，使追究利润最大化的经营行为规范在社会公众的利益许可的范围之内进行。
2.健康的身体素质
项目管理工作是在一种特殊条件下进行的，它的工作负荷及工作性质对项目经理的身体条件提出了特殊要求。
包括生理上和心理上两方面素质要求。
生理上，在承受大负荷工作量的同时必需保持旺盛的精力和高度集中的注意力；心里上，要能够承受住任何挫折和失败，顶得住多方面的压力，保持坚强意志。
遇事沉着、冷静、不冲动、不盲从。
处理问题要果断行事，既有灵活机动的应变能力，又要不失原则。
3.全面的知识结构
项目经理的每一种能力都是建立在一定的知识结构基础上的。
（1）项目经理首先要具备系统的项目管理理论知识。
如美国的PMI（项目管理协会）知识体系，欧洲的IPMA（国际项目管理协会）知识体系。
（2）项目经理是所从事项目行业的专家。
作为项目的最高决策者如果不懂本专业技术就无法进行指挥。
（3）项目经理要具备很寛的知识面去解决项目中经常容易出现的问题。
这些知识包括哲学、经济学、管理学、心理学、伦理学、数学、物理学、生态学、计算机、网络通讯等方面知识。
如果是国际项目工程，还需要外语水平、海关、海运、宗教、民俗、国际法律等国际惯例基本知识。
4.系统的思维方式
系统的思维方式就是把研究和管理的对象可以看作是由两个或两个以上相互作用又相互联系的要素组成的，具有特定功能的整体。
而其中的各个要素可以看作是一个系统，也可以看作是一个子系统去加以研究和管理。
系统的思想是从整体角度出发，把系统中的各个要素加以综合和协调，使系统在完成特定的功能时，达到最佳效果的思想方法和管理程序。
它要求项目经理把逻辑思维和形象思维能力有机地结合在一起去处理项目中的各种问题。
5.成熟的管理能力
能力就是把知识和经验有机地结合起来并应用到项目管理中的本领。
对于项目经理知识和
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