韩都衣舍案例分析1.docx
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韩都衣舍案例分析1
韩都衣舍案例分析
组员:
谷颖慧郭梦媛谢柯颜乐
一、企业简介
韩都衣舍(集团)创立于2006年,致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。
作为中国互联网快时尚第一品牌,韩都衣舍凭借“款式多,更新快,性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都衣舍(集团)旗下现有17个品牌:
HSTYLE(韩风快时尚女装)、Soneed(韩风优雅时尚女装)、AMH(韩风快时尚男装)、MiniZaru米妮·哈鲁(韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳(韩风时尚妈妈装)、niBBuns尼班诗(欧美风快时尚女装)、素缕Souline(东方复古设计师女装)、自古ZIGU(东方禅意设计师男装)等。
二、大事记
2006年组建公司,从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营;
2007年主营韩国代购业务;
2008年转型自有品牌,注册韩都衣舍品牌,定位“韩风快时尚”;
2009年韩都衣舍韩国支社正式运营,同韩国数百家时尚品牌建立业务联系;
2010年韩都衣舍入选“淘品牌”,荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”;
2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资;
在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台,女装类目销售均排名第一;
2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”;
推出“龙门计划”,进行精细化管理;
升级仓储系统,仓库面积扩展到45000平方米;
2013年韩都商城正式上线运营;2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人;
韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。
三、企业概况
【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台
【公司使命】成就有梦想的团队
【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系
韩都衣舍(集团)设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门,员工逾2300人。
截至2014年9月,公司旗下拥有17个自有品牌,向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。
立足国内电子商务的广阔市场,韩都衣舍发展迅速,该得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系(IOSSP)。
其独创的该套运营管理模式,在最小的业务单元上,实现了“责、权、利”的相对统一,对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪,实现针对每一款商品的精细化运营。
截至2014年9月,韩都衣舍共有267个产品小组,它们是公司的发动机,独立核算,独立经营。
四、高管团队
赵迎光:
创始人,山东大学外国语学院,长江商学院EMBA,现任公司董事长兼CEO;
刘军光:
联合创始人,中国政法大学,长江商学院EMBA,现任公司董事副总经理;
张虹霞:
联合创始人,西南政法大学经济法系,中欧商学院EMBA,现任公司董事副总经理;
吴振涛:
联合创始人,山东大学MBA,中欧商学院EMBA,现任公司董事副总经理;
杜廷国:
联合创始人,山东大学外国语学院,现任公司董事副总经理。
五、发展方向
韩都衣舍集团旗下拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群,韩都衣舍规划在2020年,通过自我孵化、兼并收购、时尚云平台的搭建,完成基于服饰品类的50个以上品牌的布局。
韩都衣舍作为互联网快时尚第一品牌,自2012年确立多品牌运营战略以来,相继推出了针对女装、男装、童装、中老年装等不同类目的品牌。
2014年下半年开始,公司将加快向“基于互联网的多品牌孵化平台”的战略升级,加速并购或参股“小而美”的互联网细分定位品牌,多种方式培育更多优质品牌。
所有品牌将以产品设计和品牌营销为核心工作,集团将在供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统等方面以平台的方式给予全方位支持。
思维:
小而美
事实上,买手小组制形成的小量多批的下单模式对供应链要求极高,而经过几年的积累,目前韩都衣舍已经形成了与130多家工厂的供货关系。
而这种模式在最初只有两三个买手小组的时候开展起来尤为困难,但一旦做大优势也就体现出来了。
越是小而美的品牌越需要供应链的配合,而通过小组制之间存在的市场竞争形成的供应链里,每个小组可以灵活地选择最适合的工厂来进行生产,一定程度上也保证了产品质量。
而他所坚持的“小而美”理念就是要让小组制团队里的人更专注于品牌开发本身。
六、信息化建设
为了更好的支持多品牌独立运营体系,在打造“以产品小组为核心的单品全程运营体系”过程中,细分到每一款商品精准的运营数据,是韩都衣舍信息化建设的重中之重。
2010年初,公司成立了信息技术团队,独立开发了一个体系完整、功能健全、技术先进的数据集成和管理平台。
该系统将电子商务平台的前端数据、内部系统中的销售、发货、库存、采购等数据进行集成,并按照精确的粒度进行划分,形成结构化的数据模块。
2013年公司深入推进信息化建设,组建了超过100人的技术研发团队。
在升级现有OMS(开放式手机操作系统)系统、WMS(仓库管理系统)系统、PMS(绩效管理系统)系统、SCM(供应链管理)系统和BI(商业智能)系统的基础上,将建立起覆盖整个产品生命周期的“业务运营支撑系统(BOSS)”,打造快捷高效的运营管理系统平台,为每一个产品小组能够成为真正的“自主经营体”提供精确高效的全方位数据化支持。
七、绩效考核体系
2010年,韩都衣舍建立了完善的买手小组绩效考核体系,其中包括公司提供小组初始的运作资金,每个小组的资金使用额度是上月销售额的70%。
为此,公司还开发了一套自己的广告竞价系统,首页的运营规则是:
成立6个月以上的小组,需要花钱竞拍;未满6个月的小组,公司允许他们在每周的固定时间去抢拍,谁手快就是谁的。
八、柔性供应链
韩都衣舍的柔性供应链灵活调配营销企划、产品企划和供应商生产,而且与各大物流、快递公司都有合作,保证了韩都得以做到随时卖货随时发货。
实现快速返单、高交期达成率和高供给精准率的综合管控链条,具有互联网品牌运营即时互动的特点。
营销端同各大综合性电子商务平台密切配合,明确年度运营节奏和营销活动的细节要求,制定针对各个电子商务平台的营销计划。
产品企划端根据营销端制定的营销计划,合理规划产品结构和供货周期。
生产端根据产品企划端的规划,与供应商进行高效的合作,供应商有足够的时间和预留产能,根据韩都企划端的方案来及时完成生产任务。
三个环节紧密连结、环环相扣,为消费者提供了速度更快、品质更高的购物体验。
九、管理模式
经过8年的深耕细作,韩都衣舍独创和完善了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”,(IOSSP)“单品全程运营体系”,是指每一款产品,从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心,分权而治,企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合,全程数据化、精细化的运营管理系统,“多款少量,以销定产”,最大程度的发挥互联网的优势,建立了“款式多,更新快,性价比高”的竞争优势,也有效的解决了服装行业最为头痛的库存问题,可以保证以极高的性价比给顾客提供更多的商品选择。
“单品全程运营体系”以产品小组为核心,产品小组之间既独立运营,独立核算,同时又相互配合,全面统筹。
它们围绕“产品运营”该一核心,在企业的整体规划下独立开展业务;韩都衣舍有267个产品小组,每个产品小组通常由2~3名成员组成,产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。
产品小组模式在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一,是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”,培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员,同时也为集团多品牌战略,提供了最重要的人才储备。
以销定产
优化供应链体系,贴合快时尚的需求快速反应。
互联网品牌以销定产的策略其实大同小异,不外乎先小批量试水市场,然后根据销售情况组织生产,就看谁在这个过程里玩得更转。
而韩都衣舍的做法是,新款上架十五天就会进入一个依据数据模型分析得出的“爆、旺、平、滞”排名。
对于平销款和滞销款,不会像传统品牌那样等到打折季才来促销,而是抢在销售旺季就赶紧清仓,加快周转,至于爆款和旺款,就给工厂返单。
“这里头有个核心问题,得改造原本服务于传统企业的供应商,让他们按你以销定产的节奏走。
”赵迎光以生产羽绒服为例,传统服装企业都是提早大半年给工厂下单的,而韩都衣舍则是以一套“4-3-3”的打法,让工厂生产当季的衣服:
用于收集市场反馈的40%订单跟传统服装企业一样,春季末下单,夏季生产并上架,随后的30%按爆、旺款比例在十月份下单,剩下的30%在“双十一”网购高峰,根据销售情况和当年的气候而定,如果是寒冬就加单,要是遇上暖冬,把最后的30%砍掉就行。
然而,想让工厂接受这种灵活的生产节奏并不容易,哪怕韩都衣舍已经壮大到267个产品小组,能给他们带来不少订单,但每款商品的生产量依旧是比较少的,意味着工厂要付出较高的成本。
对此,韩都衣舍会助工厂一臂之力,通过前期的营销企划和产品企划,把原来耗费时间的面料、辅料准备妥当,产能需求提前通知工厂,那订单去到工厂那里时只要安排加工就行,只需要预留产能这个要求,很大程度上降低了成本,这样一来,工厂就会比较乐意接单。
作为“单品全程运营体系”的核心组成部分,产品小组模式的优势主要体现在两个方面:
(1)极大的提高了运营效率。
只要在公司规定的框架内,产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节,同时对于消费者的反馈,也有自主权利,对产品不断进行修正和改进,提升消费者的体验。
(2)大大降低了库存风险。
每个小组的业绩考核的核心指标,是销售额、毛利率和库存周转率,为了获得更大利润、更多提成,每个小组会根据公司提供的各种参考数据,预估销售量,下订单时会遵循“少量多次”的原则,严格控制风险库存。
韩都衣舍通过系统的数据模型,在新产品上架15天以后,即按照数据将产品划分为“爆、旺、平、滞”四类。
不同级别的产品,企划中心都有统一的营销政策,产品小组在企划中心的标准政策范围内,根据市场行情进行商品营销策略的确定和实施。
该样一来,整个产品端反应更灵敏,风险也更易控制。
因为该两个核心优势,韩都衣舍的年度库存周转率可以达到6次以上,当季售罄率可以达到90%~95%。
小组制的缺点:
第一个缺点,买手培养需要时间成本。
师傅带徒弟模式,一般成熟要2年,经历一个春夏秋冬才有感觉,经历2个周期才会比较成熟,逐渐好转。
刚开始时,只有几个小组,下单量小,没有工厂愿意接,所以,第一批买手培养很艰难。
第二个缺点,买手水平参差不齐,产品品质不稳定。
需要设置一个首席评控官,严格控制。
第三个缺点,销量多批的下单模式,对供应链要求高。
必须跟工厂有数据对接,需要做管理系统,但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。
小组制能够实现的关键就在于这些互联网数据。
传统品牌大部分以分销为主,直销为辅,这样的统计和排名原来在线下几乎不可能发生。
而互联网品牌和传统品牌不同,它天生具备品牌直销的基因,这也让相关的数据统计变得容易了。
总结说来,小组制可以做到大的共性与小的个性结合,所有非标准化的环节,如产品的选款、页面制作、打折促销,全部由小组来做;标准化的环节,如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等,统称公务部门,由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等,就完成了韩都的组织架构的三级管理。