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打造安全供应链
供应链中的安全存货问题 第1页
近年来，国际上一些著名企业如IBM、Dell等公司在供应链实践中取得的成就，更使人们坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一个有效途径。
然而，理论上的认可并不等于现实上的有效，实际上成功引入供应链管理绝非易事，有诸多基础问题尚待解决。
本文仅以存货问题为例进行分析，并提出相应的策略措施建议。
适量存货是厂商生产经营活动顺利进行的前提，过多的存货投资使厂商承担过重的储存成本，影响利润水平；而过少的存货又会增加厂商存货短缺的风险。
一般地，厂商为防范和减少存货短缺成本，需要在正常周转库存量的基础上，确定一个附加的安全保障库存量。
影响安全库存量的因素：
（1）存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。
预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
（2）存货的短缺成本和储存成本。
一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。
增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。
在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。
一般地，厂商要处理两种流：
物流和信息流。
公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。
该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。
过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。
前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。
在市场成长期，两种效应的结合所带来的后果常被增长的需求所掩盖，厂商可以生存甚至兴旺而不顾及震荡周期的存在——一段时间内，全力处理存货；另一段时间内却又不顾成本的加速生产。
当市场进入平稳发展或下降期后，厂商开始一步步走向衰亡。
可以说，在目前企业与企业存在隔阂甚至企业内部门之间也存在隔阂的情况下，信息传递滞后、反应缓慢、成批处理和不确定性是造成上述两种效应的深层原因，应对的根本也在于减少组织隔阂、加强信息疏导并能做到迅速反应。
安全存货问题的应对措施
许多厂商已经意识到供应链中所蕴含的巨大商机，并希望籍此获得新一轮竞争中的先发优势，但新的运作理念要求新的运作模式与之相匹配。
本文从供应链管理的思想出发，根据前面的分析结果有针对性地给出了8条重要解决措施。
措施1：
实施柔性化组织管理
实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。
厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。
当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
内部效率也是供应链运作效率的关键驱动力之一，指的是灵活，而不是经济规模大小，对工厂和分销网络进行投资有助于实现灵活性；而在厂商的外部，供应商的效率则是供应链的绩效的关键。
措施2：
建立联盟与合作
成功的战略联盟和战略合作伙伴关系也是供应链成功的基础。
厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。
随着向单一供应商趋势的发展，厂商需要向合作伙伴全面披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，并与其建立相对一致的文化，根据一致的预测开展工作，使用一致的信息技术系统。
供应商则须能联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及任何其它所需要的信息。
联盟伙伴以整体的力量参与市场竞争，需要确保联盟的管理机制。
一般在联盟中确立市场影响力最大的企业为核心企业，使联盟整体随市场因素的变化而调整战略。
成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟谈判则应建立在公平的前提下。
措施3：
供应链间的协调尤为重要
每个厂商可能涉及几条供应链，而每一条很可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时必要的协调就显得十分重要。
把既定大小的蛋糕公平的分给每个成员，远不如将蛋糕做大后，再进行分配更令大家满意。
因此，成功的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测需求的能力，协调的目标受需求影响，与公司大小无关。
措施4：
提高信息沟通效率
第2页
供应链一个重要的功能就是传递信息，将最终用户的信息传回到生产商那里尤其重要，这可以优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。
另外，提高成员内部以及它们之间的信息（包括新产品开发、产品改进、成本、需求、供给以及原材料等）沟通可以降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上的理想买卖关系则可理顺整条供应链。
信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”，然而，贸易伙伴间信息系统的兼容性却通常又限制了交换信息的能力，需要建立一个公共的信息系统平台,使供应链企业间每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息,而不是像传统的供应链逐级的传递,导致信息的扭曲和对信息反映的迟钝。
措施5：
建立渠道竞争优势
厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。
许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供应商，以剔除部分劳动成本。
这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。
同时，厂商变的越来越重视市场渠道，它们在观察整个渠道的活动是如何影响企业运作的。
近年来，渠道的力量正移向零售商。
分销渠道中零售商力量的增强是由一些大的零售商带动起来的，比如沃尔玛、凯玛特等，由于这些零售商巨大的规模，它们有能力按自己的计划与供应商做生意。
销售点数据的利用和分销效率的提高同样加强了渠道的力量和竞争优势。
措施6：
外包非核心业务可以使企业获得成本效率
这种策略使得供应链中物流或生产的责任位于最有能力获得成功的成员那里，每个厂商都把有限的资源投入到自己最具核心竞争力的业务上，充分利用专业化和分工带来的好处。
许多厂商现在将配送外包，并能通过第三方跟踪每一项业务。
措施7：
施行接单制造（BTO）的生产策略
福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。
原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。
BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
措施8：
加强存货管理
过去，为了避免断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。
随着不断的发展，许多厂商发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货（VMI）成为存货管理的一个趋势。
在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险。
另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高了消费者服务，同时也提高了生产商的存货周转。
结束语
供应链的思想摈弃了狭隘的局部利益，它追求相关企业利益共享，追求利益相关者的共赢。
成功的实施供应链战略是一个复杂的系统工程，需要有输送、保管、流通加工、包装、装卸、信息等各个环节的协调配合为基础，安全存货问题虽只是供应链或传统的供货过程中一个常见的现象，但它涉及到供应链的每个环节。
供应链管理的战略问题
什么是供应链？
为什么在世纪之交，供应链管理受到如此广泛的关注？
简单来说，供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所有活动，它包括供应来源与采办、产品设计、生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运输、仓储和顾客服务等。
重要的是，它也包含了对供应链成员之间的沟通非常必要的信息系统。
因而，成功的供应链管理把所有这些活动协调与整合为一个无缝的过程。
它包含并联系着链中的不同成员，除了组织内的部门，这些成员还包括供应商、分销商、运输业者、3PL（第三方物流）公司和信息系统提供商。
如何战略性地看待供应链，并进行相应地供应链管理实施与运作呢？
为此，企业管理者需要对下述方面及问题作出正确的认识与思考。
1、供应链管理带给企业的挑战
当我们迈进21世纪的时候，显而易见的事实是：
供应链管理不是未来的波浪，它是海啸，将吞没阻挡其前进的各种企图——对变化的顾客需求反应迟缓、盲目地把产品推向市场、积聚存货、继续有纸化的商业贸易。
世界级的供应链领导者展示了某些共同的特征。
例如，他们积极地关注实际的顾客需求。
他们对实际的顾客需求反应，而不是对可能畅销或销售较慢的市场产品施加压力。
由此，这些领导者将原材料、成品和被包装的物料的流动减少到最低限度，从而降低了贯穿于链中的存货保持成本。
事实证明，供应链可以成为沃尔玛、戴尔计算机等市场领导者的有力的竞争武器。
研究发现，供应链管理良好的公司通常在降低运营成本、提高资产利用率和压缩订货周期时间方面表现出众。
（第3页）技术也是重要的供应链管理手段。
复杂精细的制造、仓储和运输系统正帮助供应链成员在整个通道中整合他们的作业。
卫星通讯技术现在能够对原材料和成品从来源到最终用户移动的过程进行跟踪。
先进的计划与进度管理系统使企业的生产和实际的消费需求更紧密地吻合。
供应链专业人员在这些迅速显现的环境中，必须深刻领会企业使命并知道供应链怎样能够帮助实现该使命。
他们需要对组织内部以及外部贸易伙伴进行供应链活动的协调。
也许其中更为重要的是，他们必须和顾客更加密切。
可以毫不夸张的说，供应链开始并终止于顾客。
知道顾客想要什么、什么时候想要，然后快速地交货，这就是供应链管理的核心所在，它是企业面对的一项真正的挑战。
2、采购在供应链中占据重要地位
采购人员在任何企业中都承担着一项重要职责——花钱。
这种事实使得采购人员对企业的成败起着关键作用，特别是因为企业花在外部的货物和服务上的费用占了近2/3的销售收入。
另外，采购职能部门处于企业和供应商连接的界面。
由于制造企业调整并集中于自身的“核心能力”，他们在某些特定的专业技术领域开始更多地依靠供应商。
今天，产业竞争的特征不再是企业与企业，或者说产品与产品，而是供应链和其他供应链的竞争。
一个软弱无力的链接可能破坏整条链的竞争力。
在当今企业比过去更加依赖供应商的经营环境中，采购专业人员的一项重要任务是负责选择供应商。
但是，供应商选择只是开端，此后，采购职能部门要和供应商谈判合同的条款与条件；和重要的供应商建立长期密切的联盟；担当供应商和其他内部部门之间的联络；和供应商在质量提高、成本降低以及新产品开发计划上紧密合作；帮助供应商发展他们自己的供应商群体；搜寻产业界中可以给供应链带来额外价值的新供应商。
在过去的几年中，制造企业增加了对“外筹”的利用，即使用外部的专家完成先前由内部进行的工作。
采购职能常常涉足为设计、制造、物流等典型部门选择活动外筹的供应商。
现在的采购专业人员也深深地卷入到产品设计和开发工作中。
多数制造业，特别是汽车业和其他OEM（originalequipmentmanufacturing）市场的厂商发现，若在产品设计和开发过程的最初阶段，采购让重要的供应商参与进来，制造成本可以做到更小、产品质量更高、新产品进入市场的速度更快。
采购专业人员同样和分销商密切合作，通过把分销商整合到其顾客的日常作业中，使整个供应链实现一体化。
过去，分销商仅仅储存原材料和产品，直到顾客需要时，向他们发送，几乎没有什么价值附加到产品上，也很少想到与那些顾客整合业务流程和信息系统。
今天，分销商和顾客的企业的采购专业人员非常紧密地合作，增加真正的价值到产品中，并以总成本最低和最具创见性的方式管理业务。
一些分销商甚至安排人员到顾客工厂的一线，在那里，由这些人员接管存货管理和订货。
此外，企业正外筹对他们来说非核心的能力——存货管理，交给在该方面是专家的外部组织。
采购专业人员也处在实施基于Internet的电子商务系统的前线。
www在交易的处理上提供了理想的系统，所有产业的采购部门正迅速地研究与实施复杂的系统，以保证他们在网络上执行任一与采购相关的活动。
总之，采购专业人员对供应链的效率很重要，因为选择供应商并开发与供应商共有的利益关系是采购的工作。
没有优良的供应商，没有出色的采购，也就没有能够在今天的产业市场中成功竞争的供应链。
3、战略性地管理供应来源，以降低拥有物料和服务的总成本。
制造商在想方设法降低物料采购价格之时，往往没有注意培养和供应商的良好关系。
如一位总经理说的：
”最好的供应方法是利用尽量多的供应商，使他们彼此为合同份额及利益争斗，那样你就可以得到最有利的价格。
”这体现了“鹬蚌相争，渔翁得利”的传统思想。
优秀的供应链管理需要更有见识的思想方法，正如某制造商认识到的：
“实际上，供应商的成本也是我们的成本。
如果在30天足够的情况下强迫供应商预备90天的交付物料，由于该存货增加了他们的成本构成，其成本将附加到到供应商的价格中后转移至我们手中。
”
在制造商应对供应商提出较高要求的同时，他们也应明白，为了降低市场价格和增加利润，伙伴们必须共担减少整个供应链成本的目标，该思想的必然结果是利益共享机制。
一些企业对这一积极思想的准备不够，因为他们缺少基本的先决条件，也就是对他们所有的商品成本，不仅仅是直接的物料，也有维护、修理和作业用品，以及花在日常事务、差旅、办公设备和其它各项工作上的费用的充分了解。
要确定最佳方式来获得企业购买的每种物料与服务，这种基于事实的了解是基础。
制造商根据对其市场地位和行业结构的认识，可以考虑如何对待供应商——征求短期的竞争招标、建立长期的合同与战略供应商关系、外筹或垂直整合。
优良的供应链管理需要创造性和灵活性。
例如，对于许多业务部门都各自定购所需的纸板箱的制造商来说，创造性意味着集中采购，利用较少的、更有效率的供应商，并减少在质量检验等流程上的多余工作；对于许多小制造商，创造性意味着通过与大客户协商运费，搭载客户车辆向市场运送产品，来降低运输成本。
4、使产品区别接近顾客并加快其在供应链中的转变。
制造商的生产目标往往以成品需求预测为基础，并备有存货来弥补预测的失误。
虽然传统生产方式可以通过准备（第4页）时间的降低、单元制造和JIT技术，在削减成本上得到改观，但是，很多企业正发现非常规的战略如大规模定制所具有的巨大潜力。
例如，致力于有效率地满足单个顾客需要的制造商通过大规模定制之类的战略正发现延期（postponement）的价值。
他们把产品区别推迟到可能的最后时刻，从而克服了被一位美容保健品仓库经理描述的问题：
“随着主要零售商对包装类型需求的增加，我们的存货单元（SKUs）数量急剧上升。
我们常常会碰到给零售商像沃尔玛对库存品中某种除了包装之外其它都一样的品类的订货作出答复，有时，我们甚至撕开箱子并人工重新包装！
”
例如，某计算机硬件制造商通过确定一个产品的标准基架或基础样式（尚未最后成形的产品）与众多存货单元的转换点，解决了该问题。
当产品基架不得不包装成十几种样式来满足特定的顾客需求时，这个点出现。
制造商进一步断定，虽然十几种存货单元的需求不稳定的多，但这些产品基架的总需求是相对稳定并容易预测的。
因此，解决方案是：
在工厂制造产品基架，而在顾客的订货周期内，在配送中心进行包装。
这种策略通过降低半数以上的存货量，提高了资金利用率。
为向顾客迅速交货，延期通过在顾客附近使一个产品最后成形，带来了一些意想不到的供应链效率。
最初的工厂可以生产基础样式的产品，运送到顾客附近的设施，在那里最后的“成形”根据对每个顾客订单的快速反应来添加。
这削减了总的存货量，同时产品基础样式在大量生产时是便宜的。
此外，高价值的成品只是按照顾客订单生产并立即装运，因而他们处于存货的时间短暂，加上顾客得到更快的回应，更有可能收到订单要求的所有货物。
JIT产品区别的关键是找到制造流程中的影响点，在该点，产品不变地形成为满足个别需求的样式，并对诸如延期、模块化设计或制造流程的调整之类可以增加柔性的选择进行评价。
此外，真正认识到时间就是金钱，制造商必须向周期时间挑战：
影响点能否被推进到接近实际需求，使制造商对显现中的顾客需求的反应具有最大柔性？
许多制造商通过沿供应链压缩提前期，并加快从原材料到按顾客需要定制的最终产品的转化，对市场信号的反应能力增强。
该方法提高了他们的柔性，以使产品成形决策更接近于需求发生的时刻。
例如，吉列公司在其剃刀刀片业务中应用延期策略。
刀片的基础样式将继续在它目前的两个高技术工厂进行生产，但是，包装作业转移到地区配送中心。
包装（那是一条装配线，进行印刷消费包装并将刀片放入之类的生产作业）将按订单进行。
这使标签特征能够针对每个零售商定制。
而且，吉列公司可以正确地满足零售商所希望的每个包装的刀片数量，而不会出现不恰当的数量造成的多余包装的浪费。
该方案完全实施后，公司预计成品存货量会减少50%。
苹果电脑公司经常提到在销售旺季PC机的缺货问题。
由于预测需求的错误，加上供应商无力在18周之内交付定制的驱动器和芯片，使苹果公司对顾客需求产生的变化无法更快地调整。
为了解决这些问题，苹果公司重新设计了PC机，以利用有较短提前期、更可得的标准零部件。
这篇文章中提及的企业只是许多通过加强供应链的管理而提高了顾客满意度和收益率的企业的一部分。
当这些企业进行了各种各样的创先举措的同时，也都认识到需要贯穿供应链来整合活动，由此提高资产利用和降低成本，创造价格优势，吸引和保持顾客（并因此增加了收入）。
而且，这些企业认识到了解并满足不同顾客需要的重要性。
这种产品和服务的定制提高了供应链的效益，并以此赢得顾客忠诚，这一忠诚转化为利润。
施乐公司发现，感到满意的顾客在随后的18个月中购买其他的施乐产品比不满意的顾客可能要多6次。
企业物流战略规划与管理
过去，企业很少认识到物流的战略作用，“物流”一词的商业价值没有得到广泛利用或认同。
物流职能通常在原材料的采办与接收，这些物料向产品的转移，以及成品在仓库和配送中心的储存中被提及。
这种个体的、局部的观点反映了企业计划与管理这些作业的方法。
当然，局限于特定的环境，如交通运输能力的制约导致“以运定产”，“储备为主”的思想，计划经济下的管理方式以及信息技术落后等等，都使得物流系统无法有效合理地运转。
现在，企业物流受到大多数行业与市场的重视。
事实上，对物流与供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，使物流成为一个真正的战略问题，并把物流推向了企业战略的核心地位。
1. 从管理角度认识物流
●美国物流管理协会定义：
物流是指为满足顾客要求，对从来源地到消费地的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分。
●中国的物流定义：
按用户要求，将货物从供应地向需要地转移的过程。
它是运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相关活动的结合。
●其它典型定义：
物流是指通过有成本效益的履行订货，以实现当前与今后收益最大化的方式，对经过组织及其营销渠道的原材料、零部件和成品（及相关信息流）的获取、转移和储存进行战略管理的过程。
●物流公司的定义：
物流是指最大限度地优化制造商到消费者的货物分销和货流信息;利用先进的信息系统和专门技术减少存货、降低运输成本，加快交货与改善顾客服务。
（Menlo物流公司）
物流是和计划、执行供应链中产品与物料的搬运、储存及运输相关的所有活动，包括废弃陈旧物品的回收或利用;物流是围绕物料管理和实物分销所发挥的功能;物流是对动态与静态存货的管理。
（Exel物流公司）
2.企业物流战略指导思想
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企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，在这里，我把其归纳为七个方面，分别是：
●物流系统论。
物流是由各功能要素相互联系、相互制约共同组成的一个有机整体。
物流系统的整体功能并非各功能要素的简单叠加，而是通过系统要素间的整合，产生出新的功能即系统整体最优化。
以物流系统总成本最低来完成一定的物流任务。
●物流战略论。
从单纯的职能或技术角度认识物流影响了物流作用的发挥，从战略意义上看待物流可为企业带来实质性的利益。
●物流优势论。
物流成为企业的核心能力或差别化竞争优势的重要来源。
有效的物流管理对降低成本、赢得并保持顾客以及顾客满意方面的作用日渐突出。
●物流价值论。
物流在企业的价值链中占据重要地位；物流创造顾客的买方价值和企业的战略价值;物流服务具有增值性。
●物流营销协同论。
包括两层含义：
企业的营销战略与物流战略必须密切配合；企业物流活动过程本身是服务的过程，物流服务需要相应的营销手段。
●绿色物流论。
在全球经济日益强调可持续发展的前提下，物流活动对环境影响问题越发受到重视，企业的物流行为应考虑这种要求，实现正向物流（动脉物流）和反向物流（静脉物流）的绿色物流化。
●供应链（需求链）的观点。
今后的商业竞争模式不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
在供应链中，由上下游各个环节的企业组成的“扩展的企业”不仅考虑的是如何向最终的消费市场提供适宜的产品，还要考虑产品被需求拉向市场的过程的适宜性，即产品选择什么样的供应链。
需求链是一种新型的供应链。
3.确立物流在企业中的战略地位
在我亲身经历的一次购物过程中，曾体会到国内商业企业在物流管理上存在的差距。
因为某知名连锁鞋业公司进行了广泛的促销宣传，且价格相对实惠，我就去该公司的商店买鞋，但连续挑了几款运动鞋，营业员在商店存货中查找以后，均说没有我要的颜色、尺码（也许在公司某个仓库的某个地方“睡大觉”），并热心地拿出其它类似的运动鞋供我挑选。
最后，我还是在邻近的某商场买了另外一个品牌的鞋。
我想，这对多数消费者都是习以为常的事情。
下面，通过两个实例说明怎样通过赋予物流在企业战略中的中心地位，来实现重要的利益。
●在《哈佛商业评论》登载的一篇文章“基于能力的竞争”中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。
在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。
这种战略眼光在很大程度上以所谓的“过载”（cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现（见《商品储运与养护》99年第三期P21）。
看似普通的一项物流策略怎么变成零售商整个竞争战略的核心部分了呢？
首先，沃尔玛认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡。
因为物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。
若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话，那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。
其次，优秀战略的精髓在于发现、取得与保持一个有差别的、不易被仿效的市场位置。
在看似简单却难以实施的过程和活动如过载上的擅长，提供了成本降低的重要利益，并通过对销售计划的有力支持，增加了销售额。
更重要的是，这样的能力难以复制，甚至作为“商业秘密”公开也无损其战略价值。
一个大型消费品制造商的高级物流经理曾经以切身感受来谈及物流的意义与挑战。
他说：
“在其他许多业务和职能中，取得巨大成功的关键是出色地做一件大事，而在物
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