华为铁三角管理方案之欧阳索引创编.docx
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华为铁三角管理方案之欧阳索引创编
我们系统部的铁三角，其目的就是发明机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，其实不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单位。
它们的目的只有一个：
满足客户需求，成绩客户的理想。
欧阳索引（2021.02.02）
——华为公司任正非总裁
铁三角雏形
华为铁三角模式的雏形，最早呈现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在阐发会上，总结出招致失利的原因有如下几点：
部分各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部分对客户的许诺不一致；
客户接口涉及多个部分的人员，关系庞杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己担任领域的一亩三分地，招致客户需求的遗漏、解决计划不克不及满足客户要求、交付能力也不克不及使人满意；
对客户的需求，更多的是主动的响应，难以主动掌控客户深条理的需求。
最典范的例子是在一次客户召集的网络阐发会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO就地埋怨：
“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！
”
为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决计划、交付与办事、甚至商务合同、融资回款等部分，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮忙客户商业胜利。
具体来说，苏丹处事处以客户经理（AR）、解决计划专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单位，从点对点主动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹处事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
苏丹处事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
日臻成熟的铁三角
随着企业的快速成长壮年夜，华为在全球电信市场获得的年夜型项目越来越多，客户需求愈发庞杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决计划；同时，陪伴着全球经营以及业务增加，华为内部组织部分不竭扩年夜，部分壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来买通相关业务和部分间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。
面对企业成长遇到的新挑战，华为继续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担负管理咨询顾问，全力推行全业务领域的流程变动（IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…），实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮忙客户胜利。
华为利用开始的LTC（线索至回款）的流程变动之机（见图1），逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可继续成长，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。
“铁三角”模式的构成体系
华为铁三角模式的构成体系包含两个条理，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。
基于项目的铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单位，是华为铁三角模式的核心组成部分。
而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台（如无特别说明，本文所指铁三角主要指项目铁三角）。
项目铁三角团队
项目铁三角团队是华为聚焦客户需求的一线共同作战单位。
华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部分的核心管理团队。
它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的端到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项目的高赢利性。
华为项目铁三角作为聚焦客户需求的一线共同作战单位，其成员构成体系包含核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员（如图2所示）。
下面将辨别介绍核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员的成员组成，以及各自的角色职责。
核心组成成员。
包含AR（ AccountResponsibility，客户经理/系统部部长），SR（SolutionResponsibility，产品/办事解决计划经理），FR（FulfillResponsibility，交付管理和订单履行经理）。
其中，AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的告竣、市场竞争的第一责任人。
其职责包含：
作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。
作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和战略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和战略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。
作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。
SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决计划的第一责任人，从解决计划角度来帮忙客户实现商业胜利，对客户群解决计划的业务目标担任。
其职责包含：
通过客户沟通，挖掘机会点，增进机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决计划，引导解决计划开发；组织制定客户化解决计划并推广，包管解决计划的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决计划层面的支持，创作创造客户价值，获得客户的信任。
FR是客户/项目（群）整体交付与办事的第一责任人，对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与办事客户满意度担任；对交付与办事的经营指标担任；担任搭建交付与办事侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。
其职责包含：
作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低本钱交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付本钱率、ITO、超长期未开票）担任；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变动、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，增进对客户的契约化交付。
作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付胜利担任；作为交付资源管理者，担任项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。
扩展项目角色成员。
包含项目主谈判人、商务担任人、业务财务控制人、融资担任人、交易协调人、投标责任人、产品担任人、办事解决计划担任人、合同担任人、交付项目经理、供应链担任人、项目推销担任人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。
其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为联系特定项目的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的胜利交付担任。
支撑性功能岗位成员。
包含资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、推销履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。
铁三角模式有效运作要求客户经理（AR）、解决计划经理（SR）和交付经理（FR）以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。
首先，铁三角团队的第一责任人由客户经理担负，解决计划经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。
三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整。
第二，铁三角团队需要与客户组织匹配。
需要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部分、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。
第三，做好角色转换工作。
客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决计划经理由产品销售向综合解决计划销售转变；交付经理也由纯真的项目交付向对客户办事与满意担任。
最终实现与客户共赢。
第四，付与铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。
华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，付与项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，包管能快速响应客户需求对应市场竞争。
项目制授权就是在基本授权（体现在四个方面授权：
合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等）之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变动决策、合同关闭决策时依据项目品级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。
超出授权情况下需要申请按法度审批。
项目制授权提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积极性和创作创造性。
第五，作为自力经营单位运作。
华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算规模以内具有经营管理、奖金分派、资源调度、相关重年夜问题决策、成员绩效目标许诺和关键绩效指标制定等重要权利，包管铁三角制度的有效落实以及阐扬效力。
系统部铁三角组织
系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。
华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。
而系统部铁三角组织由销售业务部、解决计划部和交付与办事部构成。
其作为办事客户的部分而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。
其职责包含：
担任公司系统部整体经营指标告竣；担任公司系统部客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；担任公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目胜利及盈利担任；担任公司系统部交易质量改良、客户满意度提升；担任公司系统部内部竞争目标告竣等。
系统部“铁三角”是职能—项目型矩阵组织（图3所示）。
主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台；同时，系统部“铁三角”的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。
代表处/地区部平台建设（如地区部销售管理部、地区部解决计划部、地区部办事解决计划部、地区部交付管理部、地区部人力资源部、地区部财经部等）直接支持系统部铁三角，间接支持项目（群）铁三角团队运作。
从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系（如图3所示）。
铁三角组织的能力要求
华为铁三角所需能力涉及铁三角组织整体运营能力以及个人角色能力。
在铁三角组织整体运营能力方面，铁三角作为客户统一接触界面，是项目管理团队的核心。
一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：
一是面向客户的能力，包含客户洞察力、线索发明和机会点挖掘能力、全面解决计划的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和办事能力等；二是面向公司内部的能力，包含角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。
在铁三角的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决计划、融资和回款条件以及交付办事等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及率领高效团队的能力。
解决计划经理（SR/SSR）需要具有从解决计划角度来帮忙客户胜利的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具有与客户沟通交付与办事解决计划的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的掌控能力。
铁三角组织能力提升责任体系
华为铁三角组织能力提升也分为两个层面：
提升铁三角组织整体运作能力和成员角色能力。
其中，在提升组织整体运作能力方面，是以代表处为责任主体，通过铁三角规范化、例行化运作；在提升成员角色能力方面，是以岗位任职资格为切入点、人岗匹配为管控手段，以客户经理为龙头，率领解决计划经理以及交付经理提升个人能力。
铁三角组织能力提升责任体系则由代表处责任体系和地区部责任体系构成。
代表处的职责
代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，特别在铁三角组织运作能力提升方面。
铁三角组织整体运作能力和成员角色能力提升的具体责任人如表1所示。
各能力提升内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
◎组织包管。
为了包管铁三角的有效运作，相应的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签都需要落实到系统部以及相应的项目核心团队。
◎运作审视。
各系统部每月对铁三角的运作情况进行自检，审视铁三角运作中的情况。
代表处责任人针对审视中问题和系统部确定改进计划，并检查改进的实施情况。
◎指定导师。
根据任职资格要求审视铁三角各角色的能力匹配度，为铁三角中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮忙。
◎能力提升目标落实。
催促各个铁三角针对运作能力和个人提升的内容纳入个人绩效目标中考核。
地区部职责
地区部各专业部分是铁三角能力提升支撑的责任主体。
专业部分对应责任人如表2所示。
各能力支撑内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
◎铁三角内部研讨支撑。
地区部各专业部分担任为各铁三角内部研讨提供引导资料、能力提升计划模板；提供铁三角内部研讨时需要的现场支持、培训授课支持。
◎集中研讨/培训实施。
根据各铁三角的研讨，阐发共性能力差距，组织相应的研讨/培训。
◎铁三角各角色能力提升赛马实施。
组织铁三角中各角色能力提升的赛马活动的实施。
◎激励支撑。
地区部HR担任运作优秀和能力提升优秀的铁三角的激励办法的落实。
华为铁三角模式以客户为中心，协同客户关系、产品与解决计划、交付与办事等部分，组建以客户经理（AR）、解决计划专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心的作战团队，阐扬团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，帮忙客户商业胜利。
华为铁三角模式主要以项目为单位组建，具有灵活机动的特点，能与客户的组织对接。
通过以客户经理、解决计划经理以及交付经理为核心组建项目运作团队，能更加全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户双赢的目的。
铁三角组织有利于打破组织内部的部分壁垒包管团队内部沟通机制的疏通，实现对客户需求的快速响应。
华为铁三角作为最小作战单位，具有相应的权限，付与相应的资源，是自力核算单位，有利于目标统一、步伐一致，也利于调动团队的积极性和创作创造性。
同时，铁三角模式的实施，熬炼了一线步队，夯实了一线的能力。
（本文基于对华为相关人员的访谈和企业资料基础上写成，感谢华为相关部分及人员对此文的贡献。
本文责任编辑：
罗茜文）
任正非：
铁三角的精髓
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发明目标和机会时就能及时阐扬作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
努力做厚客户界面，以客户经理、解决计划专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单位。
基层作战单位在授权规模内，有权力直接呼唤炮火.....。
一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变成小团队作战，并且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决计划、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战军队，作战军队不需要的，就是过剩的。
我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的办法，确实有一些问题，纯真的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的否决。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的承担，增加了本钱，并帮不了什么忙。
机关干手下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反应，他们认为组织流程变动要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部分和管理部分，包含片区、地区部及代表处的支撑和管理部分）只是为了满足前线作战军队的需要而设置的，其实不是越多越好、越年夜越好、越全越好。
要减少平台部分，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个标的目的。
但如何去实现这一点呢？
问题仍然摆在前面。
这次拜访利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决计划专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单位，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
公司业务开展的各领域、各环节，城市存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发明目标和机会时就能及时阐扬作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们恰好是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，并且不肯意授权。
过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作本钱，滋生了官僚主义及教条主义。
固然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听获得炮响的处所去，已经有了变更，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不敷。
北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起包管作用。
这样我们的流程优化的办法就和过去不合了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使包管，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。
从而精简不需要的流程，精简不需要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
推的时候，是中央权威的强年夜发念头在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。
拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部分及人员，一并减去，组织效率就会有较年夜的提高。
我们进一步的变革，就是前端组织的技能要酿玉成能的，但并不是意味着组织要去设各种功能的部分。
基层作战单位在授权规模内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权规模内直接指挥炮火，超出授权要按法度审批），固然炮火也是有本钱的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的本钱。
后方酿成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与办事，以及阐发监控。
公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与办事，不克不及颐气颇指。
公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长担任制，也不克不及自称总部。
机关干部和员工更不克不及以总部自称，发号出令，更不克不及要求前方的每一个小举措都必须向机关陈述或经机关批准，不然，机关就会越做越年夜，越来越官僚。
一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变成小团队作战，并且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决计划、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决计划专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要买通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与办事的解决计划的能力，同时对后台的可许诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。
其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，了解达不到一定深度的，不克不及成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。
以美军在阿富汗的特种军队来举例。
以前前线的连长指挥不了炮兵，要陈述师部请求支援，师手下命令炮兵才开炸。
现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。
前线3人一组，包含一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。
他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。
当发明目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定仇敌的集群、目标、标的目的、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出需要的作战方法，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了仇敌。
美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：
5000万美元，在授权规模内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单位授权，在授权规模内，甚至不需要代表处批准就可以执行。
军队是消灭仇敌，我们就是获取利润。
铁三角瞄准的是客户，目的是利润。
铁三角的目的是实现利润，不然所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。
固然，不合的处所、不合的时间，授权是需要按期维护的，但授权管理的法度与规则，是不轻易变更的。
我司正面临流程与组织整改的时机。
我们已明确变动要以作战需求为中心，后方平台（包含设在前线的非直接作战军队）要及时、准确满足前线的需求。
我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战军队，作战军队不需要的，就是过剩的。
后方平台是以支持前方为中心，按需要几多支持，来设立相应的组织，并且要提高后方业务的综合度，减少平台部分设置，减少内部协调，及时准确地办事前方。
前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。
只要前方的需求没有产生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，并且必须在前方需求的时限内完成。
前方的需求变更了，要及时准确提供给后方。
而我们现在的情况是，前方的作战军队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而年夜量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。
并且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战军队的后腿，好钢没有用在刀刃上。
后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不睬解的问题……，我们要找到一把提高作战军队效率的钥匙，找到一把后方平台高效办事前方的钥匙。
应该说，如何提高作战军队效率的钥匙已经找到，如何掀开年夜门仍然困难重重。
IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮忙我们开始解开这一团乱麻，并可能帮忙我们掀开年夜门。
我们应准确理解并严格执行。
各级干部要勇于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理解脱僵化的中央集权。
固然这些授权文件，随着公司的变动还会不竭修改，以适应新的需求。
并且这些授权仅是定性的，具体执行要有不合处所、不合时间、不合事件的授权。
我们要积极的先从变革前方作战军队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的办事与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
然后冷静地思考整个后方年夜平台的适应性变动，审慎的一步一步前行。
哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要成长，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。
中国历史上失败的变动都因操之太急，展开面过年夜，过于僵化而失败的。
华为公司廿年来，都是在不竭改进中前进的，仅有少有的一、两次跳变。
我们在变动中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要掌控好标的目的，谋定此后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。
华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
天将降年夜任于斯人也，要头脑清醒，标的目的正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与年夜洪流融入到一起，势必在这个变动中，获得进步与收获。
我们其实不否定廿年来公司取得的成果。
廿年来公司是实行高度的中央集权，避免了权力分离而造成失控，形成灾难，避免了因成长早期产生的问题而拖垮公司。
但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调成长。
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