MBA案例 2.docx
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MBA案例2
医生故事
魏文王问名医扁鹊说：
“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？
”
扁鹊答：
“长兄最好，中兄次之，我最差。
”
文王再问：
“那么为什么你最出名呢？
”
扁鹊答：
“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”
[分析]
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
可惜大多数的项目管理者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，还是于事无补。
作为一名优秀的项目管理者，必须学会在项目动手之初就把可能给项目带来不利的因素都考虑到，制定一系列的规范来避免这些错误的发生，以免事到临头束手无策，或者损失已经造成，追悔莫及！
分粥故事
7个人的分粥故事
对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。
请看下边的这个小故事。
有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。
他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：
要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。
大体说来主要有以下几种：
方法一：
拟定一个人负责分粥事宜。
很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
由此我们可以看到：
权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：
大家轮流主持分粥，每人一天。
这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。
虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。
于是我们又可得到结论：
绝对权力导致了资源浪费。
方法三：
大家选举一个信得过的人主持分粥。
开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。
不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：
选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。
公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：
每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。
令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
某市电子政务信息系统工程
某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】
请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】
请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？
如果你作为项目经理，该如何处理？
【问题3】
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】
假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？
食堂老板给北大教授上的MBA课（看看是否对PMP们有所帮助）
“控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则法律控制；要让人自己控制自己。
”
经营食堂应该是最简单的小生意，假设你是食堂的小老板，怎样才能有效防范食堂采购中的贪污问题？
这可是一道考管理者的综合题，因为任何商品的标准都不如粮油青菜油盐酱醋鸡鸭鱼肉复杂；任何商品质量都不如每天需要变换口味的饭菜难以衡量；任何产品的价格都不如员工顿顿吃的东西敏感。
不信你试试看，你能管好一个食堂吗?
食堂管理难题
有人可能说，如果我是食堂的老板，食堂采购就是我管理的重点。
必要的话，可以采取如下措施：
“我、我老婆或者我的亲信亲自去买。
”
可是这样一来你不就成个体户了吗？
你的食堂公司还能做大吗？
如果再有第二个、第三个食堂你怎么管？
再说了，别以为亲信就不会骗你的，人是这个世界上最高级，也是最易变的动物。
在缺乏监督和约束的环境中，你老婆都会藏私房钱。
一个深圳制衣厂老板自嘲地跟我说：
“自从我丈母娘管了食堂后，我小姨子和小舅子家里就从来不买菜了。
”仅靠亲情管企业是不行的。
“那我就派两个人去买，
一个买，一个监督。
”
可是管过企业的都知道，在现金交易，无发票，并且质量和价钱每天变化的菜市场中，采购者抵御诱惑的能力很差，靠人盯人不可靠的，因为两个人可以很快达成攻守同盟。
我见过有的公司甚至还用三个人去买菜，两人负责买，一个人复秤。
结果怎么样？
除了整天吵架之外，仍然不解决问题。
更关键的是：
千万别忘了，你经营的可不是什么暴利生意，一个人能干的活，三个人干，你的饭菜成本怎么能下来？
“那我就采取轮班制，
每次去买的两个人都不同。
”
一看你就是不懂食堂生意。
千万别小看油盐酱醋青菜土豆鸡鸭鱼肉这些人人都知道的东西，它们的采购可是很专业的活，不信你问你老婆和妈妈。
一个不懂菜市行情的人往往会让小贩骗秤和欺价。
如果你为了防止贪污，买的东西质次价高，你的食堂生意还有竞争力吗？
“那就采购的人固定，监督的人轮换。
”
可是一个不懂行的人怎么可以有效监督一个天天采购的人？
他可以非常容易地同供应商表演完美的双簧，让监督的人成为聋子耳朵。
不仅如此，犯罪心理学证明：
监督越严厉，人的犯罪心理越强，监狱就是最好的证明。
采购者每天被不同的人盯着，这对采购者实际上是双重人格侮辱，因为它的假设是：
一你不仅会贪污；二你还会拉别人下水一起贪污。
如果你被这样假设了，不贪污都对不起自己了！
还谈什么发挥主观能动性，同小贩斗智斗勇买便宜的青菜茄子猪肉粉条？
“那我就公开招标选总供应商。
”
这又是外行话。
的确一些大餐馆或饭店对饮料烟酒和粮油等商品采购用总供应商独家采购制度。
这是因为这些商品是标准产品，而青菜土豆鸡鸭鱼肉是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，你怎么制订标书？
谁能预测，8月猪肉上涨10%，9月山东黄瓜大丰收每斤只卖1角？
因此，即使你有总供应商，还是要有人知道行情，因为这些青菜副食可是你食堂成本的大头。
看到此，我估计很多人开始纳闷：
这么简单个食堂生意，管理竟然如此复杂?
!
这就对了，因为你是外行。
如果一个真正管过食堂，而且成功管理过食堂的人，这个问题对她（他）就是小菜一碟了。
这就是管理永远是具体的道理——外行不能管内行。
开源节流
一次偶然的机会，我碰到一位真正管理过食堂的老板，他的一席话让我茅塞顿开。
我问他：
“你的食堂采购由谁负责？
”
他说：
“看买什么。
需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产（他的定义）由我亲自负责。
”
我又问：
“大师傅去买菜有人监督吗？
”
“没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送；送来的东西由厨房小工复秤记录。
”他说。
“不怕大师傅吃回扣吗？
”我问。
他说：
“不怕。
这个食堂是物业公司的，每人每天只是7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。
大师傅要用4元钱，买回能做四菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿？
另外，我自己偶尔也逛菜市场，市价比较清楚。
再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。
”
嘿。
我很奇怪，问：
“为什么？
”
小老板说：
“我做生意先讲开源，后讲节流。
因为一个生意得先有营业额，后才能有利润。
我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能给我续约。
他们满意了，我同公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费才容易。
”
“怎么才能让他们满意？
”我继续问。
“这些保安都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。
可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？
因此，必须精打细算。
比如，不要买刚下来的新鲜菜、不要买质量好的菜，尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉……买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。
大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想像做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。
否则买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。
做餐馆的人哪个不知道，凡是有人投诉饭菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因。
所以我必须把这个权力交给大师傅，让他能像我妈妈那辈子的人一样，会过穷日子，用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。
可是大师傅不是我妈，得鼓励他才行。
怎么鼓励？
食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。
”
目标管理：
将军赶路，不追小兔
我靠在沙发上的身子不由自主地直了起来，这个不修边幅的小老板开始让我肃然起敬。
我继续请教：
“可是我的经验是：
吃饭的人个个都是陈世美，新厨师做的饭菜，刚开始都挺好吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。
”
“那你要分析，就餐者对什么最在意？
这个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。
我刚接手这个食堂时是，他们半自助餐。
可是你知道了，凡是吃自助餐的人，都是眼大肚子小；尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。
食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。
做食堂的人都知道，合餐一定比分餐省；可是分餐卫生，方便和时髦，所以一般公司食堂大都采用分餐。
可是你得看你的食客是什么人？
如果都是白领当然要分餐了，人得先吃饱后吃好。
于是，我终于说服物业公司把分餐制改成合餐制。
我的条件他们不能拒绝，八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。
结果满意度一下子上升10个百分点。
“不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招——多吃饭少吃菜。
我和大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。
比如：
梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。
做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。
“你看这才是我抓的重点。
这个公司换过3个食堂外包，我们是最满意的。
现在他们总经理也经常在食堂吃饭了，这几个月物价高涨，他还主动问我需不需要加钱。
”
我目不转睛地看着他，心想：
管理者都懂目标管理，可是几个目标一打架，往往就把大目标忘了——很多企业为了防止吃回扣，把员工的积极性也搞没了。
这个小老板显然是个能将军赶路，不追小兔的高手。
管理客户期望
小老板见我真心请教，很有些自豪，继续说：
“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。
黄老师，你说得对，经常吃这几个菜谁都烦了。
这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。
可是我们做食堂比较惨，因为大部分员工没选择，只能在这里吃。
于是他们往往把对饭菜的厌烦通过别的事情爆发出来，比如饭菜质量问题和服务态度不好。
其实，每个人都有家，妈妈也就能做那几样菜，你怎么不烦？
在外面跑来跑去，回到家一吃，还是妈妈做的饭菜可口。
所以我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，做食堂的人就多赚一天钱。
我承包任何公司食堂，我都要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。
其实真正的原因是，我要让那些整天在食堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。
我有100%把握，他们用7元钱在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。
”
我真的遇到高人了，不知哪个管理大师说的：
“营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。
”看来这个只有中学文化的小老板是个无师自通的大师。
顺应人性和自然规律
我继续问：
“很多食堂采购都让老板费脑筋，往往用很多方法去控制。
他们的担心也是有道理的，每个人的菜金再低，几百人加到一起，一年下来细水长流也是一笔不小的数。
你为什么对你的大师傅那么信任，他是你的亲戚吗？
”
小老板笑了：
“我在深圳经营四个食堂，我哪里来那么多能做饭的亲戚？
其实菜市场采购吃回扣的事，都是那些公司自己办食堂的人做的事，为什么？
管食堂的人不懂行，再加上管食堂的人往往是什么行政部经理，他们还有很多别的事要管，不可能在食堂上下那么多工夫。
这些大公司以为靠什么鬼复杂的程序、制度和人盯人监督就能解决回扣问题，那是瞎掰。
同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的；有的是前天摘的，淋上水都是新鲜的，你怎么监督？
一副猪下水上午卖30元钱，到晚间5点以后就10元钱了。
如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的下水给我送来；如果他照章办事或心情不顺，你就要花30元。
再说了，逢年过节供应商送他一条烟，下来的新鲜水果送他一篓，这些事你能管得住吗？
更关键的是你需要管吗？
所以管不来的事，就不能硬管；要换着方式管才行。
我能管的是每人4元钱的菜金，你给我做出让吃饭人满意的四菜一汤；如果在这个前提下，你还能吃到回扣，那就是你的本事；如果你真有这个本事，你小子就不需要当大师傅了，你可以当食堂老板了。
为什么，因为你能管好大师傅。
”
大多数人只知道“治大国如烹小鲜”，而不知道这只是半句话，其实老子的意思是：
管理者如果能顺应人性和自然规律，治大国就如炒一碟小菜那样容易了。
这个小老板显然是知道老子整句话的人。
让所有人都有点小权
我又问：
“粮油酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？
” 小老板狡黠地看了我一眼，说：
“这就是我的特殊管理方法。
别的公司采购都统一，我就要分散。
我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也越小，不信你看那些大贪污犯都是权力大的人。
为什么？
过手金额太大，掉一点小渣对人诱惑就很大。
我不知道为什么有些公司非要把所有东西都集中起来采购？
不仅如此，其实很多东西，买的人不如用的人懂行。
“所以我把采购权分开。
把需要采购的东西，首先按性质分。
是标准产品不管金额大小，能招标的就不独立采购，比如：
粮油招投标，盐味精酱油醋这些东西虽然金额小，也招投标。
这叫什么？
尽可能不诱人犯罪。
现在买十瓶啤酒都可以讲价，所以要尽可能把漏洞堵上。
不能投标采购的，比如副食青菜，不论金额多大，要直接交给最懂行的大师傅。
为什么？
除了上面说的原因，我现在经营四个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。
扫把抹布员工制服这些杂品由每个食堂经理购买。
这样人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来，比如：
别的食堂拖把5元钱，你买的拖把10元钱，你能不心虚吗？
“人这种东西，别人怎么管都不如自己管自己。
我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活，被人家敬烟敬酒还请吃饭，还有可能拿回扣。
可是好事就要尽可能大家都有份，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光，否则就会引起嫉妒和流言蜚语。
如果把权力分散开来，大家都可以沾光还可以互相监督。
当然我也不是为了分散而分散，该集中的我还是要集中，比如：
我把粮油酱味的招标权下放到一个食堂经理那里，由他代替其他五间食堂采购。
当然招标是轮流坐庄，下一年由另外一个食堂的经理负责。
“别人的老板都说：
员工都想少干活多拿钱。
我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜擦地这些脏活和累活。
如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。
为什么？
不仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬呀。
他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，还要找大师傅对证。
是人，哪个不想有点权力？
所以我的原则就是让所有人都有点小权。
“人有权无责、有权无法都容易乱来。
洗菜小工抽别人几根烟是小事，上万斤米面的采购就容易出大事。
所以我虽然把米面的招标权力交给食堂经理，但是招标必须按我制定的方法招。
我们的招标结果事先任何人，包括评标者都不可能知道。
因为我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，什么毒米就混进来了。
因此我的招标方法永远是：
第一，至少有四家无关联的供应商投标；第二，必须有一家新的供应商；第三，中标者是最接近四家平均价钱的投标者。
任何人违反这个规则，就等于犯了法，你必须要交代清楚。
”
老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。
我问他：
“你以前做什么的？
你这些招都是自己想出来的？
”
他说：
“我今年45了，年轻时当过兵，后来到政府机关开车。
再后来到深圳打工，打来打去也打不出头，就自己做生意，没有大本钱，就在工厂区开了间小饭馆，结果就开成了食堂。
我都是在过程中悟出来的，控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则法律控制；要让人自己控制自己。
”
强化项目管理执行力的六大步骤
执行力需要强化的原因是要在三大前提之下，一是企业具备有正能量的环境，二是企业具备执行惯性的制度。
三是企业拥有共同价值观的团队。
执行力通常要有六大步骤，才能确保得以实施。
一是锁定执行人。
责任要一对一的承担，不能有责任稀释现象，人一旦进入组织状态，他的力气百分之三十就会稀释，人越多责任感就会下降。
二是明确成果与期限。
没有成果文化的企业是愚蠢的企业，不懂得成果管理的老板是不成熟的老板，
三是制定措施。
建设以流程为中心的标准化运管模式，一要有红皮书《作战的指导纲领》，二要有蓝皮书《标准化作业手册》，老板要监督各部门打造蓝皮工程，真正建立以流程为中心，标准化为系统，目的就是把老板解脱出来。
如华为和GE的狼性文化。
四是建立检查程序。
检查机制原则，一要检查最信任的人的工作，检查重要职位的人的工作。
因为老板身边的人是最危险的人，老板最大的战略是把身边的人变成安全的人。
五是即时奖惩。
奖励要大张旗鼓地进行，在约定时间兑现，奖要及时，罚不过夜，人的一生是为了重要感和成就感；奖励物质不奖励精神会使团队唯利是图，奖励精神不奖励物质会导致团队缺乏狼性，奖励必须是团队最想要的，惩罚必须是团队最痛苦的，通过奖励诱使进步，通过惩罚迫使成长，双向驱动，才能保证执行的杀伤力。
领导人要对自己狠一点。
才能培养一群同等基因的攻无不克，战无不胜的团队。
惩罚必须由上而下，奖励必须由下而上，才能形成上下一致的执行力。
奖要大气，罚要狠心，奖要心花怒放，罚要惊心胆战。
老板一生的王道就是使用人生一切资源普众和成就他人。
奖惩必须有规格，规格高于一切，奖惩必须有形式，形式大于内涵。
六是达成共识并承诺。
成果内容承诺，达成期限承诺，奖罚措施承诺。
承诺的坚持四大原则，一是书面化，三是公众化，三是数据化，四是合理化。
【捷为科技】
项目经理需要修炼的9件事
作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。
然而，在中国，很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。
这里有一个很明显的对比，在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。
而在中国，项目经理往往是一个愣头青，还没明白社会是啥就当了项目经理。
也因此，项目经理在中国，只是意味着最底层的小干部，说白了和一个小组长差不多。
造成这个现状的原因很简单，项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理，也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。
我常常看到一些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我看着总觉得好笑。
因为这些我都经历过，都体验过。
也深深地体会他们的痛苦，觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态，只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。
每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。
项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。
当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。
造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。
所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1，脾气一定要控制好。
不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;
2，遇事莫慌。
项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。
倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。
记住，一定要坚持一次把事情做对;
3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。
这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。
记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?
举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;
4，记住抱怨是没有用的。
仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?
如果抱怨有用的话，那还
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