北京鲁艺房地产预算管理办法吕虹.docx
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北京鲁艺房地产预算管理办法吕虹
★机密
预算管理办法
１．目的及范围
1．1 通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
1．2 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
1．3 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。
1．4 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
1.5全面预算的范围包括公司各部门和所有收支项目，与工程项目预算不同。
工程项目预算的编制由计划预算部负责。
２．预算管理的组织体系
2．1全面预算管理的组织机构包括董事会、预算委员会、预算工作组及预算责任网络。
2．2董事会是全面预算管理的决策机构
董事会负责依据公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准预算委员会上报的公司年度预算，并授权预算委员会下达正式预算。
2．3预算委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。
委员会主任由总裁担任，委员会副主任由主任指定。
委员由独立董事、总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师担任。
预算委员会设秘书一名，由委员会主任安排，并经预算委员会其他成员认可。
2．3．1预算委员会在董事会的授权下行使以下权责：
（1）审议、确定公司年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准；
（2）审定公司预算工作组提交的总预算和各部门年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算；
（3）批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案；
（4）协调、裁定公司预算重大冲突；
（5）对预算运行状况实施整体监控；
（6）审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，报董事会批准。
2．3．2预算委员会的议事规则如下：
（1）预算委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。
如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责；
（2）预算委员会定期召开经营分析会，听取预算工作组、各预算控制部门汇报，关注差异，审定调整方案，表决有关事宜；
（3）预算委员会会议根据预算工作小组报请的审议内容，由主任或副主任为召集人确定会议议程，并主持议事；
（4）预算委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。
预算委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决通过方为有效。
预算委员会主任具有一票否决权。
2．4预算工作组
预算工作组是具体负责预算工作的常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。
2．4．1预算工作组的构成为：
预算工作组设组长一名，由总会计师担任，成员应由公司财务部经理及财务部门负责预算编制的主要人员，以及办公室主任和负责组织编制公司经营计划的人员组成。
其中总会计师总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反馈工作；财务部预算工作组成员负责预算的具体编制、监督执行情况、收集数据、分析汇报等工作；办公室预算工作组成员主要负责与经营计划相关的预算审核、协调等工作。
2．4．2预算工作组有以下权责：
（1）设计预算指标体系，将预算委员会提出的预算总目标对各部门进行分解、下达。
（2）共同审议各部门上报的年度预算草案，审核这些方案是否符合公司总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或驳回重编。
在此基础上，形成初步确定的方案，报预算委员会审议。
（3）在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题。
（4）预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向预算委员会提交本年度预算工作的分析报告。
（5）对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见；
（6）组织预算的培训工作；
（7）向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；
（8）拟定公司预算管理办法及相关制度，报预算委员会审批。
2．5预算责任网络
预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，包括公司各部门。
公司各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括部门预算初稿和其形成依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调部门内部资源及部门间的关系。
2．6预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。
通过逐级分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。
3.预算的编制
3.1公司采取自上而下下达预算编制目标、方针，自下而上编制预算，由预算小组平衡汇总编制预算的预算编制程序。
3.2预算期指预算的执行期。
本公司预算期为每年的1月1日至12月31日。
3.3预算的编制工作期指实际编制预算的时间。
公司年度全面预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。
3.4预算编制要在公司董事会和预算委员会制定的编制方针指导下进行。
3.5预算方针有：
（1）公司目标利润规划方针；（公司目标利润由公司董事会制定并由公司股东会审批）
（2）公司收入预算编制方针；
（3）公司成本预算编制方针；
（4）公司各部门费用编制方针；（对于日常费用，建议采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专门的部门职能，建议采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额）
（5）投资与开发费用预算方针；（建议采用零基预算）
（6）筹资方针；
（7）预算调整方针；
（8）其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等。
）
3.6预算编制程序：
3.6.1在编制预算之前，财务部、办公室和各部门要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
3.6.2每年11月第一个工作日预算委员会根据董事会批准的公司发展战略确定下年度的预算目标。
3.6.3财务部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门。
3.6.4公司采用经营计划和预算统一编制的原则，预算必须以经营目标和经营计划为依据，必须与经营计划相匹配并综合平衡公司的财务状况。
3.6.5各部门在全面分析以前年度及报告期预计各项财务收支情况的基础上，结合预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项收支，按照预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。
3.6.6每年11月20日之前，各部门将审核后的预算草案（包括编制说明）上报预算工作组。
3.6.7在总会计师的统一领导下，办公室相关人员协助财务部进行各部门预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出公司年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。
3.6.812月15日由总裁主持年度预算会议，审议各部门及公司整体预算。
3.6.9年度预算会议细则：
（1）会前准备：
预算小组提前两周下达公司总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提前1周准备好材料。
（2）参加人员：
总裁、独立董事、总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师及各部门经理。
（3）召开时间：
12月15日；
（4）会期为：
一到两天．
（5）主要议程：
总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标并向各单位进行分解；
各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；
总裁总结发言，明确各单位计划修改完成时间；
最后总裁宣布闭会。
（6）会议规则：
各单位的呈报图表采用标准格式；
质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；
质询对事，不针对人；
与会人员对各部门计划有质询权，总裁对修改要求有最终决定权；
预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。
（7）会后事项：
预算工作组分发预算会议对于各部门预算修改的要求和时间表；
预算工作组跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致；
将重新汇总编制的预算报预算委员会批准．
3.6.10预算委员会将通过审核的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案，于每年的12月30日正式下达给各部门。
3.7预算编制时，公司预留一定比例的预备费作为预算外支出。
3.8各部门预算编制职责：
部门
主要预算工作
办公室
财务部
计计划预算部
开开发部
规规划技术部
拆拆迁部
工工程管理部
材材料设备部
是销售部
督督察委员会
销售收入预算
销售费用预算
规划设计费用预算
勘察费用预算
市场营销费用预算
报审报批费用预算
征地、拆迁费用预算
施工设计费用预算
监理费、
工程成本预算
材料设备采购预算
专业咨询预算
固定资产购置预算
固定资产折旧及维护保管费预算
公司重大活动预算
员工薪筹预算
员工培训费预算
员工招聘费用预算
业务招待费预算
一般办公费用预算
税金预算
现金预算
预计利润表
预计资产负债表
预计现金流量表
：
表示主要编制单位
：
表示辅助编制单位
说明：
1、所有人员成本由办公室根据各部门上报的用人计划综合平衡编制
2、计划预算部负责根据工程进度等依据将各项工程项目成本分解到预算期，交财务部编制全面预算。
3、竣工后未销售产成品（尾房、出租开发产品及不可销售之配套建筑、配套设施等）预算根据规划技术部销售预测及项目预算造价分析编制。
4、固定资产购置预算由办公室根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。
5、固定资产折旧费用预算由办公室根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。
6、固定资产维修、保管费预算由办公室根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。
7、现金预算由财务部根据各种经营预算、固定资产购置预算等编制。
包括预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和归还及财务费用．
8、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部根据各种经营预算、固定资产购置预算和现金预算综合编制。
9、各部门编制各项成本、费用预算按成本、费用项目详细填列。
其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费和人力成本。
10、在预算编制期无法预测其发生的新投资项目在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整现金预算、筹资计划和预计财务报表。
专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。
专项投资预算必须经投资决策委员会审核、董事会批准。
11、董事会的日常支出由董事会办公室负责制订董事会费预算，由董事会决议批准。
在编制现金预算和预计财务报告时将董事会的费用支出纳入支出项目。
12、对外股权投资预算由总经济师负责编制，相关部门配合。
13、对外债权投资预算由总会计师负责编制，相关部门配合。
4．预算的控制与分析
4.1预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用分预算项目管理、数量管理的方法。
（1）金额管理：
从预算的金额方面进行管理。
（2）预算项目管理：
按预算的项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵。
（3）数量管理：
对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
4.2对公司资金支付采用“一枝笔”的管理模式。
预算内支出，在审批权限以内最终由总经理审批，总经理审批权限以外的预算内支出和预算外支出最终由总裁审批。
具体审批权限及流程见《货币资金管理办法》。
4.3下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。
预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。
4.4成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经预算委员会审批纳入预算外支出。
4.5预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。
4.6当各部门之间发生利益冲突，且各部门负责人之间协调无效时，应将有关事项报经公司预算工作组协调，协调无效时由其上报预算委员会仲裁。
预算委员会作出仲裁决议后，通过预算工作组下达“预算仲裁决议书”给相关部门。
仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。
4.7．1预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：
（1）董事会调整公司发展战略，重新制订公司经营计划；
（2）公司领导决定追加（或缩减）任务；
（3）市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；
（4）国家相关政策发生重大变化；
（5）生产条件发生重大变化；
（6）不可抗力的作用；
（7）预算委员会认为应该调整的其他事项。
4.7.2当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。
预算修正申请中必须包括：
（1）导致无法实现预算的原因；
（2）已经采取的其他弥补措施和效果；
（3）与该项预算调整相关的业绩调整；
（4）调整后的预算及计算方法。
4.7.3预算调整的权限与程序
（1）财务部、计划执行监督部门或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交有关主管领导审批；
（2）该部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算工作组；
（3）公司预算工作组对预算调整申请表进行审查，在预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表报预算委员会；
（4）预算委员会批准预算调整后由预算委员会下达给预算工作组；
（5）预算工作组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给预算单位。
4.8预算差异分析
4.8.1各部门都要建立预算管理簿（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。
4.8.2在预算执行过程中，财务部主要从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。
预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月3日前将上月预算差异分析报告交财务部。
财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，最后由财务部形成总预算差异分析报告，交预算委员会，为预算委员会对全面预算的执行进行动态控制提供资料依据．
4.8.3预算差异分析报告应有以下内容：
（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
（2）对差异额进行的分析；
（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
4.8.4例会制度
在每月上旬的公司例会上要进行预算执行情况总结，汇报上月的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改进措施，明确下月的工作重点。
财务部应在会前5天将预算差异报告报预算委员会讨论。
各部门应提前3天做好会议准备，包括各部门的预算分析、工作任务完成情况分析和切实可行的改进措施，并形成文字资料。
会议对改进措施形成决议，办公室负责督促各相关部门落实会议决定。
5.预算考核评价
5.1预算考核评价包括：
一、对公司经营业绩进行评价；二、对预算执行者的考核评价；三、对全面预算管理系统进行评价。
5.2预算评价的目的为:
（1）考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；
（2）分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；
（3）评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，为管理者做决策提供依据
5.3预算评价应遵循以下原则：
（1）目标原则：
以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
（2）激励原则：
预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；
（3）时效原则：
预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
（4）例外原则：
对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
（5）分级考核原则：
在责任清晰的基础上，预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；
（6）可控性原则：
既各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差额负责；
（7）以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核；
（8）预算考评要支持企业总目标，符合总体优化原则。
5.4通过季度/年度经营活动分析会保证预算与考核的衔接。
5.4.1季度/年度经营活动分析会的目的是对前一季度各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。
5.4.2季度/年度经营活动分析会细则：
（1）会议准备：
财务部在每月初填制上一季度/年度预算完成情况表，在会前一周对上一季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各部门提前3天做出本部门预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施。
（2）参会人员：
总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、各部门经理。
年度经营活动分析会参会人员应包括总裁和独立董事。
（3）召开时间：
季度考核的时间在四月、七月、十月中旬，时间一天；年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。
（4）会议规则：
考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。
（5）会议议程：
各部门经理汇报上季度/年度部门工作完成情况；
各主管领导总结主管工作完成情况及主要问题；
总会计师介绍上个季度/年度公司总体预算目标完成情况，主要预算差异及其来源；
逐一对各部门上季度/年度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决；
总经理总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标；
讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改；
总经理宣布闭会。
（6）会后事项：
总经理总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；
办公室负责督促落实会议决定；
财务部跟踪以上事项的完成情况及财务结果，及时与有关单位沟通并向领导汇报；
办公室统计、记录考核结果。
5.5各部门对发生的不可控费用应及时向财务部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度经营活动分析会讨论，否则考核时不扣除其影响数。
6.附则
6.1本办法由预算工作组拟定，经预算委员会批准后实施．
6.2本办法的修订权、解释权在预算工作组．
附件1流程图
附件2附表
部门预算草案
部门：
日期：
金额单位：
月份
预算项目
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
全年合计
一、收入项目
收入合计
二、支出项目
1、成本类
成本小计
2、费用类
费用小计
支出合计：
三、固定资产请购计划
四、人力资源计划
1、人员编制需求
2、招聘需求
3、培训需求
4、其他
备注
编制人：
复核人附编制说明页数：
固定资产购置预算表
编制部门：
办公室日期：
金额单位：
月份
申购部门及
资产项目
一月
二月
升级会员 