星巴克国际投资分析1.docx
《星巴克国际投资分析1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《星巴克国际投资分析1.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
星巴克国际投资分析1
星巴克国际投资分析
摘要：
星巴克（Starbucks），诞生于美国西雅图，靠咖啡豆起家，自1985年正式成立以来，从不打广告，却在近30年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团，其飞速发展的传奇让全球瞩目。
星巴克将丑小鸭变成白天鹅的奇迹演绎的淋漓尽致。
而在近几年来，星巴克的发展势头依旧不减，分店遍及世界的各个角落，成功的树立了自己的品牌。
是什么使星巴克取得如此大的成就呢？
他的国际投资又是怎样的呢？
通过此次研究，我们将一起分析星巴克的投资情况。
关键词：
星巴克国际投资本土化
引言
星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。
旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
1987年，董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。
1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。
鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。
正文
根据星巴克递交的2012财年年报数据披露，截止2012年9月30日星巴克在全球拥有1.8万家门店，其中9405家直营店。
星巴克全球直营店数量示意
全年新增
年末合计
2012
2011
2012
2011
美国
161
-2
6866
6705
加拿大
42
37
878
836
智利
6
5
41
35
巴西
25
5
53
28
波罗黎各
-
-2
19
19
美洲合计
234
43
7857
7623
英国
-7
5
593
600
德国
7
5
157
150
法国
5
8
67
62
瑞士
4
-
50
46
奥地利
-
2
12
12
荷兰
1
2
3
2
EMEA合计
10
25
882
872
中国
130
58
408
278
泰国
14
8
155
141
新加坡
8
8
80
72
澳大利亚
2
-1
23
21
CAP合计
154
75
666
512
总计
398
141
9405
9007
表1
星巴克在美国有6866家直营店，占公司直营店总量的73%，仅2012财年新开就有161家；新开店数量位于第二的是中国，2012财年新开130家店，直营店总数达到408家，占总量的4.3%。
单店收入上：
欧洲地区最强。
星巴克2012财年132.9亿美元营收中来自直营店收入为105.3亿美元，其中：
美洲90.65亿美元，单店营收115.3万美元；欧洲、中东和非洲10.46亿美元，单店营收118.6万美元；中国、亚洲太平洋地区5.52亿美元，单店营收82.9万美元。
另外根据公司披露的员工数量计算，星巴克单店员工15——16人。
美国11.3万直营店员工，即美国每个直营店约有16名员工；在美国以外有3.8万直营店员工，即美国以外2539家直营店，店均15名员工。
星巴克截至2012财年末在全球共有8661加盟店，2012财年来自加盟店营收1.21亿美元，店均13.97万美元。
加盟店
America
Us
4262
Mexico
356
Canada
303
Other
125
Total
5046
表2
加盟店主要集中在美洲，美国4262家、墨西哥356家、加拿大303家。
欧洲加盟店
Turkey
171
Uk
168
Unitedarabemirates
99
Spain
78
Kuwait
65
Saudiarabia
64
Russia
60
Greece
42
Other
240
Total
987
图3
欧洲加盟店数量最多的是土耳其，达171家、英国168家、阿拉伯联合酋长国以99家居第三位。
图4
Japan
965
Southkorea
467
China
292
Taiwan
271
Philippes
201
Malaysia
134
Indonesia
133
Hongkong
131
Newzealand
34
Total
2628
中国、亚洲太平洋地区日本加盟店数量最多，达965家、韩国467家、中国292家、台湾271家。
毫无疑问的，星巴克打造了一个咖啡连锁帝国，该公司截止2012年9月30日的2012财年总营收达到133亿美元，运营利润20亿美元。
星巴克的国际投资
星巴克国际投资目标：
星巴克之父哈沃德·舒尔茨表示，星巴克希望能保持20％的全球年销售额增长率，并达到最终要开设至少40,000家分店的目标，其中一半要设在北美市场。
这将是一个非常有野心的挑战。
星巴克向海外投资的原因
1、星巴克在美国本土发展几近饱和，面对越来越多的竞争对手，要创造新的利润点并且保证利润的增长率就必须在服务的质量和设施上下更多的功夫，这将会大大提高销售成本，并且效果不一定会好。
2、星巴克是一个享誉全球的餐饮类连锁店，当麦当劳、百盛集团等其它餐饮业巨头在全球扩张时，星巴克不可能坐视不理，向麦当劳看齐，追求麦当劳在全球连锁店的数量和分布是星巴克追求的一个目标。
3、向海外进军对星巴克扩大市场占有率很有帮助。
目前星巴克在世界各地有着无数实力强大的竞争对手，一类是各大专业咖啡馆，如日本真锅、美国宾乐、法国雷诺、意大利意浓等；第二类是以生产速溶咖啡、罐装咖啡为主业的瑞士雀巢、美国卡夫等；第三类是以麦当劳、肯德基、邓肯甜甜圈为代表的快餐咖啡；第四类是是各大城市四星级、五星级酒店里的咖啡酒廊等。
面对如此多的竞争对手，扩大市场占有率是星巴克的直接目标，而向海外进军则是最直接的方式。
一、本土扩张
星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。
先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。
城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。
虽然美国还有几个州没有星巴克，但大城市已经没什么发展空间。
在西雅图，平均每940O人就有一家星巴克，令人难以置信的是，星巴克竟会在有的街两边脸对脸地开了两家，舒尔茨认为这已经是最密的限度了，再在西雅图建店就将是一种浪费。
星巴克在本土的扩张神话已经终结了。
莱赫曼兄弟公司的分析师米歇尔·斯佩塞也表示：
“星巴克公司已经到了至关重要的一步。
”鉴于本土店面分布高度集中，如果公司寄希望于店销售额的年均增长率达到1O％，甚至更高，按照星巴克员工的说法，这是一个难以实现的目标。
在本土扩张效率越来越低的情况下，目前，星巴克已经明显开始控制其在本土开设新店的步伐，“绿巨人”不得不采用新的扩张方式。
所以，星巴克的国际投资是必要的发展之路。
二、向海外投资
星巴克的具体投资情况：
2001年，星巴克咖啡的脚步首度跨入欧洲大陆，在瑞士苏黎世开出欧洲第一店，不久又在以色列及奥地利开设了咖啡屋，又进入已拥有300年以上咖啡馆历史和咖啡文化的维也纳，全力进入欧洲市场。
2002年，又陆续挺进西班牙、德国，同时在奥地利“咖啡首都”——维也纳扩大门店规模。
德国是星巴克发展最顺利的国家。
德国是咖啡消费大国之一，平均每人每年的咖啡消费量约为158升，虽然发展速度很快，但在这里星巴克却没有赚到钱。
2001年，星巴克和德国卡尔施泰特（KarstadtQuelle）百货和旅游集团合资成立卡尔施泰特咖啡公司，卡尔施泰特集团占82%股份，星巴克占18%。
双方原计划在2006年前开200家店，但是到2006年底，德国星巴克的数量只有35家。
合资之初，双方表示销售利润率有望达到9%。
实际上，开业两年后星巴克在德国的咖啡厅仍未摆脱亏损。
当时据卡尔施泰特咖啡公司预计，还要再过3年它才有可能持平。
但是在2004年的11月，星巴克不得不买断它在德国的伙伴所持的82％的股份，因为卡尔施泰特为星巴克赔钱3年，已不胜负。
2003年1月星巴克以50-50的合资方式与西班牙公司GrupoVips在法国巴黎Avenuedel’Opera上开了第一家咖啡屋，之后陆续在巴黎最繁华、游客众多、价格高昂的区域另外开设了九家店面。
星巴克所希翼的便是能够借助于在巴黎已渐成气候的新趋势，提供迥然相异、快速直接的美国式传统的咖啡和服务。
星巴克抓住了这个机会，经过4年的发展，到2007年初，星巴克在巴黎已拥有了29家店。
令人失望的是，虽然法国民众对于星巴克的咖啡口味表示可以接受，但法国政府的相关政策非常复杂，再加上劳工福利异常优厚，星巴克在法国根本赚不到钱。
在拥有星巴克门店数量（330家）最多的英国，星巴克却受到了联合抵制。
英国媒体连篇累牍地要把星巴克轰出伦敦，觉得街上平均两分钟一个星巴克，英国人已忍无可忍了。
并且，星巴克在英国无论是口味还是价格，都比不上他的竞争对手：
星巴克大杯拿铁咖啡售价为2．93美元，同量的同种饮品，它的竞争对手之一雷诺咖啡有限公司只售2．12美元。
这种情况下，如果还想继续维持2O％的营业额增长率，“绿巨人”只能另辟蹊径。
1996年星巴克进军亚太市场，在日本建立第一家店后，随后登陆中国台湾与大陆，现在已在韩国、马来西亚、泰国、科威特、黎巴嫩、阿曼、卡塔尔以及沙特阿拉伯等地建有600多家店面，并且不久将向文莱、越南、印度挺进，2006年星巴克成功进入朝鲜。
1996年星巴克咖啡国际有限公司与SAZABYInc．合资在日本建立了一家咖啡屋，自此开始向全球进军，这是星巴克在海外的第一家咖啡屋。
开始星巴克在太平洋地区的发展出人意料的顺利。
到2003年6月初，日本已有467家星巴克分店，成为除美国之外该公司最大的市场。
连续赢利两年后，星巴克在日本居然不再挣钱。
2003年5月星巴克在日本的合资公司发布截至2003年3月的上一财政年度业绩报告，公司净亏损4.54亿日元。
同时，在市场的激烈竞争中，当地分店的门店销售额已连续20个月下降。
2002财年，星巴克日本的销售额总体上升了14.8％，达546亿日元，但纯损益则从上一结算期的盈余7亿日元转为4亿日元的赤字。
开业超过一年的门店，销售额平均下降了17％，竞争既有来自对手，也有来自其自身的新开门店。
尤其是2002年增开的100余家分店大都与原有店面近在咫尺，让人指责新店抢了老店的生意。
日本星巴克营销总监对此作出回应，“我们已经放缓发展了，每个人都意识到我们不能再以这种速度继续下去了。
”
2002年，星巴克日本的股价下跌了近70％。
为了重新实现盈利，公司正通过减缓开设新店速度来压缩开支。
原计划每年新开120家门店，现在减少为80家，同时还计划每年关闭5－10家。
星巴克希望门店销售额下降的趋势能由此得到缓解，目标是从17％降至10％。
作为曾经海外最被看好的市场，日本并没有取得大的成功，盈利仅仅维持了两年。
现在，星巴克在日本，纯粹是只赔不赚的买卖。
1995年，星巴克咖啡国际有限公司在中国成立了一家中外合作企业——北京美大星巴克咖啡有限公司，作为在中国北方地区的特许经营商。
1999年，美大星巴克在国贸中心一层开设了中国大陆第一家星巴克咖啡屋。
第二年，星巴克咖啡国际有限公司与台湾统一集团旗下的统一企业、统一超商和上海烟草集团卢湾烟草糖酒有限公司合作成立上海统一星巴克咖啡有限公司，共同在上海及其周边地区开设经营星巴克咖啡门店。
大致在五年时间里，仅北京、天津及上海和周边地区就出现了约100家星巴克咖啡屋，星巴克积极在中国扩张，试图树立起它作为中国市场首批进入者的竞争优势。
星巴克还在青岛、大连、成都三座中国二线城市开设了公司自营的新店，星巴克新店以滚雪球的方式迅速增长。
舒尔茨和星巴克管理人士表示，销售额总体上超出了公司的预期，很多年轻一代的中国人都希望到这样的地方会友和学习。
如从2000年5月到2002年的2月，短短1年零9个月时间，上海星巴克就开始赢利。
2002年，上海星巴克收入就达到1亿多人民币。
据餐饮业专业人士分析，这意味着上海星巴克很可能在两年内就获得了3200万元以上的利润。
据星巴克的人士称，这成了星巴克海外拓张的特例，在其他国家星巴克一般都需要投资好几年才能扭亏为赢。
从星巴克的扩张进程中可以看出，星巴克在欧洲和日本的业绩很不容乐观。
在欧洲基本处于无钱可赚的局面，在日本已经开始通过关闭门店来减少赤字。
美国是一个移民国家，饮食文化既是以麦当劳、肯德基等为代表的快餐文化，原本精力打造第三空间的星巴克做出追赶麦当劳的决定就注定了其与快餐文化的关系，与麦当劳等不同的是，拥有快餐的欧洲同时拥有比美国更精深的咖啡文化。
同样，亚太地区拥有更精深的茶文化。
星巴克文化与当地文化的冲击是星巴克屡扩屡挫的首要原因，譬如，将星巴克赶出故宫事件就是两种文化冲突的结果。
1、古老欧洲的迟疑
长久以来，欧洲大陆各国本身就拥有着独特的咖啡饮用传统和文化，星巴克很难保证它的渗透强度和规模。
在欧洲同行看来，星巴克不过是一种价格昂贵的貌似咖啡的仿制品，无论在咖啡文化传统方面还是在价格上都不具备竞争优势。
在被称为欧洲咖啡文化中心的意大利，有关当地居民会放弃现有的20万家咖啡店而转而投奔星巴克的想法被很多人斥责为滑稽可笑。
并且在欧洲，由于保护本国文化的意识很强，很多城市都禁止星巴克连锁店在市内开设分店。
此外，欧洲人对美国的各行各业占领欧洲市场非常敏感，认为这是美国霸权主义的一种表现。
舒尔茨也不得不承认，在欧洲卖美国咖啡，首先会遇到欧洲人反抗美国商业主义的难题。
2、茶文化的阻挡
几千年以来，中国和日本等地区就留存着浓郁的茶文化，虽然在全球范围内，茶和咖啡之争从来就没有分出仲伯，但在东亚地区，人们都不屑于来自遥远西方的咖啡，因此，要将非本土的咖啡文化融入亚洲人的生活并非易事。
让习惯喝茶的日本人和中国人来普遍地喝咖啡有很长的路要走，它挑战的是千年历史的茶文化传统，这比挑战欧洲的咖啡文化传统更困难。
至于那些亚洲星巴克寄望的主要顾客群——年轻的白领阶层和追逐时尚的青少年消费者，谁能保证他们对星巴克的热爱不会转移到另一个随时到来的新潮替代品上。
毕竟，他们不是伴随着根深蒂固的咖啡文化成长的。
星巴克在国投资上也走了很多弯路，原因在于它全球战略上的失误。
表现在：
文化冲突的战略的失误；大规模的扩张与企业服务的背离；产品质量因扩张而下降，强硬的传播企业母国的文化价值观。
但是从之前的失败中，星巴克吸取了教训。
经历过来失败的星巴克更加谨慎和仔细进行自己的国际投资和国际投资战略。
尤其是以在中国为例，我们可以看到在中国星巴克的投资取得了良好的成效。
所以我们以中国为例，具体分析下星巴克在中国的投资行为。
星巴克在中国
首先分析下星巴克投资中国的原因与可行性。
1、本土竞争激烈化，国内市场逐渐饱和，不得不向海外扩张。
他的扩张时全球范围的扩张，在各个地区进行投资，投资中国是他全球投资的一部分。
进军中国市场对星巴克扩大市场占有率很有帮助。
2、中国没有咖啡文化，这里没有现代咖啡馆，有一大片空白的市场，有很大的发展潜力。
尤其是随着中国经济的告诉发展，中国人民开始追求精神上的追求，越来越诉求能在繁华的城市中能有个休闲，静下心来的地方。
星巴克在中国无疑承担了这个角色。
3、虽然在中国，咖啡已经开始进入百姓的生活，但是仅仅是速溶的冲泡咖啡，很少有现煮咖啡。
但是，这些速溶咖啡和一些小型的路边咖啡馆，为星巴克培养了一批潜在的消费者。
这些消费者不满足于粗糙的咖啡，他们更加追求精品咖啡。
潜在的消费群体也是星巴克进入中国的重要原因。
4、尽管中国有悠远的茶文化，但是随着改革开放的发展，中国的气象日新月异，新文化新思潮涌动。
在这种情况下，人们对于外来文化没有特别强烈的排斥。
这也是为什么星巴克的咖啡文化在中国可以发挥光彩而在欧洲等地遭到排斥的重要原因。
与同样有着悠久咖啡文化传统的欧洲市场相比，定位新潮的星巴克在中国市场上能赢得更多掌声。
它不必理会欧洲同行们对其“百无禁忌”喝咖啡方式的嘲笑，也无须顾忌他们带来的竞争压力。
5、星巴克在中国很容易具有公关优势。
最近一些年，中国人对美国制造很感兴趣，使星巴克头上顶着炫耀的光环。
6、中国相比于欧洲更靠近于星巴克的咖啡豆供应地苏门答腊、泰国和菲律宾。
落户中国使星巴克拥有低廉的采购成本和运输成本优势。
7、虽然中国地区的劳动力和原材料更便宜，但星巴克咖啡的售价却并不低于美国本土和欧洲，利润的空间较大，利益是任何商家都一贯追求的，选择中国，控制股权，参与利润分配是星巴克的经营目标。
星巴克在中国的经营发展包括两方面，一是国际化的品牌营销战略，二是本土化经营战略。
他分析说，前者体现在品牌定位与品牌化运作方面，星巴克非常强调尝试新的营销方式与顾客之间的良好互动，后者体现在进入中国之后，定位由“平民化”变为“高端化”，近些年还表现在选址本土化和产品本土化等方面。
一、国际化的品牌营销战略
1、特色直营方式
星巴克咖啡公司在中国不采用独立的加盟连锁经营方式。
目前，星巴克咖啡公司在中国除了现有的合作伙伴外，其余都采用公司直营的经营方式。
30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：
坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
直营模式保持了连锁店的质量，避免了因为急于扩张而导致的服务质量的下降。
同时有利于他获取更高的利润。
去年，上海统一星巴克中，星巴克的股份上升到50％，同时台湾统一集团持50％。
对于这种1：
1的持股方式，谢冠宏认为“这种模式最大的好处在于，清楚地展现了一起努力的心态，而非彼此吞并”，在他看来，台湾统一给了星巴克强有力的销售资料分析和物流系统的支持。
“我们目前还是在举债经营。
”星巴克的负责人承认，公司的直营模式对于营业有着巨大的压力。
“但是，目前的牺牲是为了以后的发展。
”星巴克这里强调的以后的发展即品牌经营的多元化。
在舒而茨2010年的年报中，通过经营星巴克品牌而获利的商品盈利额占到了全部赢利额的23％，而且这个数字还在增加。
这些盈利商品包括在商店里售卖星巴克音乐，出售星巴克罐装咖啡等等。
星巴克的人称，他们并不会考虑像麦当劳那样，采取地产营销的方式经营店面。
在他们看来，舒尔茨是一个关注品牌经营的人，他关注经营人与人之间的关系：
People＇sbusiness（人的生意）。
舒而茨更强调以服务为主要的经营核心。
2、品牌打造
从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：
不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。
星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。
因此即使尽管很少做广告，但是星巴克的品牌价值却是巨大的。
星巴克在中国的品牌建设毫无疑问是成功的。
在中国，星巴克是高端大气上档次的代表。
在顾客心中塑造品牌星巴克崛起之谜，在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：
人情味儿。
星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。
这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。
品牌说到底是一种公司内外（合伙人之间，合伙人与顾客之间）形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。
星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。
你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。
3、客户体验
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。
每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。
要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。
就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。
“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。
”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，是星巴克快速崛起的秘诀。
注重“oneatatime”（当下体验）的观念，强调在工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。
星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。
这也是星巴克营销风格的一部分。
2、强势本土化策略
跨国企业在海外投资的立足的根本是入乡随俗，实行本土化经营。
星巴克是美国的，但是星巴克的咖啡文化是世界的——这正是星巴克在中国投资中的巧妙之处。
本土化策略，即全球适应主张。
是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。
它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。
财报还显示，星巴克第三季度全球可比门店（即有过往数据可做同比分析的门店）销售同比增长8%，这是自2008年以来的最高增长率，在美国及其他海外市场的可比门店销售均呈上升趋势。
财报另一大亮点是，其在中国/亚太地区的营业毛利率由33.7%同比上升至36.2%。
西方咖啡连锁店正争相在中国开店，但目前中国的咖啡饮用量仍然较低。
据雀巢公司2011年在全球范围内展开的一项调查显示，中国人均咖啡年消费量仅为4杯，远低于全球平均值240杯。
不过，调查公司Mintel数据显示，中国咖啡店销售额自2007年以来年均增长近30%。
1.本土化产品
作为饮茶大国，咖啡巨头欲在中国市场分得一杯羹，必然要对咖啡饮品进行改良。
在全球化发展过程中，星巴克通过收购多家饮食公司使其在提供咖啡的同时，还提供果汁茶饮品，同时搭配各种点心销售，以各自本土化方式壮大其海外市场份额。
目前，茶饮品TazoTea、散茶零售商Teavana、鲜果汁生产商Evolutionfresh、小型面包连锁店Laboulange等都已被其收购。
而在最新公布的2013年第三季度财务报表里，星巴克宣布与世界领先的新鲜乳制品生产商达能制定战略协议，2014年将销售酸奶产品。
星巴克在中国的发展，可谓“煞费苦心”，产品本土化的变革几乎永不停歇。
星巴克针对中国消费者先后推出了多种具有本地特色的饮料、食品和商品。
从咖啡到茶、从点心到早餐，从袋装咖啡到城市纪念杯，无不记录着星巴克在中国市场本土化的努力。
“福满栗香玛奇朵”、“如意桃花红茶拿铁”一经推出，点单率便呈暴涨趋势。
2、本土化门店
在中国餐饮业整体呈现低迷态势下，星巴克为何在这个饮茶大国依然盈利？
记者在采访中发现，星巴克自身战略的主动调整是关键。
从最初的“安营扎寨”、塑造形象到调整门店竞争力，从数量式扩张转变为内涵式扩张，星巴克正在全球塑造被其品牌文化包裹的本土化门店。
在店面设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，应让星巴克的风格融合到原来的建筑物中去，而不是破坏建筑物原来的设计。
每增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请总部帮助设计，再发回去找施工队。
这样下来，星巴克始终保持着原汁原味。
例如中国上海的星巴克，以年轻消费者为主。
在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。
位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽。
南京店的开立，是星巴克选址的一个典型的范例。
2003年年初，上海星巴克了解到9月份要放开长三角地区的经营代理权，于是抢在年初，
升级会员 