论制造企业薪酬体系改进的思路与策略.docx

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论制造企业薪酬体系改进的思路与策略

论制造企业薪酬体系改进的思路与策略

　　摘要　为了适应未来的竞争，谋求发展，吸引和保留公司发展所需的人才，公司的薪酬分配制度必须适应形势的变化，按现代企业制度的要求，建立适应公司发展、有利于应对市场竞争的薪酬分配制度。

文章以ALSK木业股份有限公司作为制造企业的一个样本，就其目前薪酬分配办法进行分析，进而提出一些改进的思路与策略。

　　关键词　制造企业；薪酬体系；改进；策略；ALSK林业公司

　　作者简介　赵临风，中山广播电视大学讲师，工商管理硕士，经济师，研究方向：

企业管理、物流管理，广东中山，528403

　　中图分类号　F271　文献标识码　A　文章编号]1007－7723（2009）03－0071－0007

　　薪酬设计与管理是企业人力资源管理的核心内容。

在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素，是实现企业发展战略的关键支撑点。

随着我国市场经济的纵深发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。

　　一、ALSK木业公司薪酬概况

　　ALSK木业股份有限公司是一家由国有企业改制而成的股份公司，位于ALSK口岸的木材加工企业，主要产品有实木门、木地板、木材初级加工品（锯材、刨皮、细木制品等）。

公司下设实木门一厂、实木门二厂、木地板厂、锯材厂、烘干厂、刨皮厂、储木场、生产制造部、技术部、采购部、市场部、国际贸易部、财务部、证券部、人力资源部、办公室等机构，员工总数1128人。

（一）公司岗位分类情况（见表1）

（二）公司薪酬模型（见图1、图2）

　　（三）公司2006年的岗位工资（见表2）

　　二、ALSK木业公司薪酬分配办法分析

（一）公司目前薪酬分配的现状

　　2000年以前，公司实行的是岗位技能工资制，2003年随着公司股份制改革的逐步深入，为了加快公司的改制步伐，增强公司的市场竞争力，公司内部薪酬分配制度改革在已实行的岗位技能工资的基础上，对高中层人员实行了经营者责任制，高中层以下人员实行了岗位工资制。

经过几年的运行，公司的薪酬分配改革在调动员工工作的积极性、创造性，促进公司管理水平和经济效益的提高方面都起到了很大的作用。

　　但是，随着市场竞争的进一步加剧，目前的薪酬分配制度已不适应公司改革发展的需要，其存在的问题也在进一步显现和突出。

（二）公司薪酬分配办法存在的问题

　　1、资产经营责任制存在的问题

（1）年薪酬标准低、差距不大，平均主义的现象仍然十分严重。

目前公司年薪酬标准共有7个档次，最高的仅10万元，最低的只有4万元，年薪酬标准普遍偏低，造成对经营者的激励作用不强；各个档次的差距也不是很大，没有很好地体现不同级别之间的责任、风险大小的不同；同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有体现岗位之间的差别，造成严重的平均主义。

（2）没有建立科学而明确的奖励分配方案，奖励确定的随意性太强。

每年在完成全年责任目标和利润的情况下，对高中层人员要给予一定的奖励，但在确定奖励标准时没有明确的实施方案，造成每年在确定奖励时都颇费周折，使高中层人员没法根据自己的业绩判断和计算自己应该得到的奖励。

　　（3）中层人员的奖励仍然实行平均主义，没有根据其所承担的责任、风险、岗位价值和工作业绩进行奖励，造成干好干坏一个样，不愿意到责任大、风险大、工作难度大的岗位工作的现象出现。

　　（4）分配方式单一，缺乏对高中层人员的长期奖励。

目前对高中层人员仅实行单一的资产经营责任制，没有体现高中层人员的工作特点。

由于高中层人员是公司管理的核心，其主要从公司的战略角度和长期的发展方面实行管理，管理的效果不是一二年就能看到效果的，其效果要经过若干年才能显现，如缺乏长期激励措施，必然造成高中层人员只重眼前利益，不能很好地兼顾未来，甚至会牺牲公司长期利益来提高目前的经营业绩，这对公司今后的发展是十分不利的。

可见，建立对高中层人员的长期奖励制度迫在眉睫。

　　2、岗位工资制存在的问题

（1）员工的岗位工资没有很好地体现各岗位（工种）之间在劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件四要素间的差别。

生产岗与管理岗、简单劳动与复杂劳动在劳动方式、技术含量及创造的劳动成果上都有很大的差别，但目前在分配上差别却很小，未能真正体现岗位的差别和贡献的大小。

其突出的表现为管理、技术人员与生产岗人员的工资、技术工人与一般操作工人的工资的差别不是太大。

（2）公司各岗位（工种）的劳动报酬同劳动力的市场价位脱钩。

随着知识经济的兴起，经营管理劳动和技术劳动在促进公司发展的作用日趋显著，经营管理人员及技术人员的收入提高较快，他们与简单劳动者的收入差距也逐渐拉大。

但目前公司管理、技术人员的工资同市场价位相比不具有竞争力，而一些操作岗位的人员的工资远远高于市场价位，这样不利于公司吸引和保留公司发展急需的人才。

　　（3）岗位工资中的技术等级的确定办法存在一定的问题。

岗位工资制规定：

对于国家开展职业资格鉴定的岗位（工种）其岗位工资按其所持有的证书的等级兑现工资，没有的按初级工工资兑现，一旦调整岗位其原先确定的证书不再适用；对于国家没有开展职业资格鉴定的岗位（工种），按其工龄模拟套改，工龄25年以上的按高级工、15年以上25年以下的按中级工、15年以下的为初级工，工龄仅计算到2001年。

针对上述规定在实际操作中存在的问题主要有：

　　1）造成公司培训经费过多地用于支付取等级证书的培训。

为了能够涨工资，每年都有大量的员工要求进行取证培训，仅仅几天的培训，员工的岗位技能并不一定提高，但员工取证以后，公司就要给其涨工资。

这样不但公司造成有限的培训经费的支出，也造成人工成本的增加。

　　2）不利于进行员工之间的工作轮换。

由于工作变动后，其取得的证书在新岗位不能用，员工一般不会主动要求调整工作岗位，这样不利于公司培养多种技能的人才。

　　3）造成员工与培训部门的矛盾。

由于员工为了能够涨工资，他们要求培训部门安排相应的取证培训，但由于公司培训经费有限，公司不可能安排所有的取证培训项目，造成一些员工对培训部门不满，同时也会打消其工作的热情。

　　4）对于国家没有开展职业资格鉴定的岗位来说，其岗位工资按当时的工龄确定后，以后就没有涨岗位工资的机会，他们认为对其不公平，这在实际操作中也是员工反映较大的问题。

　　（4）工龄工资的确定存在一定的问题。

岗位工资制度中规定：

全部人员的工龄工资一律算到2003年，2003年以后的工龄不再计算工龄工资，2003年以后新进人员没有工龄工资。

这样的规定在实际工作中遭到了广大员工的质疑和不满，也不利于增强公司需要的人员的长期服务意识。

　　（5）机关人员效益工资的分配存在严重的大锅饭。

机关人员在发放效益工资时，不但管理、技术岗位同生产、服务岗位的标准相同，而且，各具体岗位之间不论工作好坏、难度大小、责任大小标准都相同。

这样不利于提高机关工作人员的积极性和工作效率。

　　3、公司福利制度存在的问题

　　由于公司所在地阿拉山口口岸地处偏远，自然环境与生活环境较差，对新疆本地的人员缺乏吸引力。

因此，公司目前一线生产工人中有相当比例为从外省来疆打工人员，这部分人流动性较大。

而公司目前针对工人的福利缺乏吸引力，因而车间工人的流动率较高。

一方面对生产的平稳性产生负面影响；另―方面也加大了公司的成本，这对公司的长远发展是十分不利的。

　　4、薪酬分配现状与公司战略有所脱节

　　企业的薪酬分配状况将直接影响员工的行为方式与行为动力，从而最终影响到企业经营机制的良好运转和企业目标的顺利实现。

　　薪酬分配办法是薪酬管理制度化运作的产物，它把企业对于员工物质利益的承诺加以落实，让员工能够对自己的利益实现形成稳定预期。

这是员工行为方式和行为动力的心理基础，对于引导和推动员工履行工作职责具有直接的保证作用。

图3从一线主管、职能部门、高层领导三个层面揭示了人力资源管理的关键环节和基本机制，同时展示了薪酬分配体系在其中的重要作用与核心地位。

　　由图3可以看出：

公司战略是如何通过人力资源管理来实现的清晰途径。

　　我们知道，企业用工政策和员工分类政策，涉及依靠什么人来办企业的问题，即如何带出一个合格的企业员工队伍；员工分类政策和薪酬分配政策，涉及员工在企业中的地位与作用问题，关键在于如何建立一个有凝聚力和战斗力的骨干班子，其中核心员工对于企业经营效益的分享具有特殊意义。

而不管是带队伍还是建班子，都必须符合企业战略发展的需要。

企业战略是处理一切企业工作的最终依据；同时，企业战略的实现有赖于关键人员的工作，而人员的价值则是通过薪酬分配来体现的（见图4、图5）。

　　AISK木业公司的发展战略是成为中国实木门产品的领导企业和中国最大的专业化初级木制品的加工基地。

然而，这一战略并未落实到公司的人力资源规划中，也未在公司的薪酬分配体系中得到体现，即公司的薪酬分配现状与公司的发展战略是有所脱节的。

　　公司的设计研发人员、生产管理人员、运营管理人员是核心人员，但其价值没有在公司的薪酬分配体系中得以体现，长此以往，将会严重影响公司核心能力的建设，公司战略也将难以实现。

　　三、ALSK木业公司薪酬体系的改进策略

（一）薪酬体系设计需要遵循的基本原则

　　薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

　　1、内部公平性

　　按照承担的责任大小、需要的知识能力的高低以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

　　2、外部竞争性

　　保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

　　3、与绩效的相关性

　　薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

　　4、激励性

　　薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

　　5、可承受性

　　确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。

人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。

用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

　　6、合法性

　　薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

　　7、可操作性

　　薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

　　8、灵活性

　　企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

　　9、适应性

　　薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

（二）薪酬体系设计的基本步骤

　　薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

其基本步骤如图6所示。

　　（三）ALSK木业公司薪酬体系的改进思路与策略