院线行业深度调研展望分析报告.docx

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院线行业深度调研展望分析报告

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表目录

1.美国院线：

历经整合形成“三足鼎立”

纵观美国院线发展史，美国院线经历了四个重要的阶段：

高度竞争-垂直垄断-垄断瓦解-洗牌重整，而后形成了Regal、AMC和Cinemark三大寡头占据市场51%份额的局面。

高度竞争时期：

院线从无到有，产业呈现自由竞争状态，个人投资者占据主要市场；垂直垄断时期：

好莱坞实现了整个电影行业“制片-发行-放映”的垂直整合，形成了“五大”和“三小”八家垄断的局面；垄断瓦解时期：

《派拉蒙法案》迫使好莱坞主要制片厂商卖掉他们的电影院线，行业垂直垄断瓦解，产生通用、联艺、AMC和普利特等后期新的一批院线行业龙头；洗牌重整时期：

经历了由银幕扩张进入到资本整合的阶段，RegalEntertainmentGroup、AMC和Cinemark构成了当代美国院线行业“三足鼎立”的局面。

1.1镍币影院时期（1893-1913）：

高度竞争的新兴产业

从1893年“美国电影”发明到1913年前后“镍币影院”的衰落是美国影院的“前影院时期”。

在此期间，美国影院经历了从无到有，从室外到室内的过程。

1905年，第一家镍币影院开设，标志着专门的电影放映业形成。

这一仅售五分钱门票的影院形式是后期院线行业的萌芽，电影也从过去轻歌舞剧院中的幕间余兴变成了一种独立的艺术形式。

到1910年，全美已有10000家镍币影院。

图1：

镍币影院兴起与发展的原因

这一时期镍币影院进入门槛低，整个产业呈现出高度的自由竞争状态。

众多个人投资者开始进入电影行业，后期院线龙头公司的创始人如马库斯•骆、威廉•福克斯、巴拉班•卡茨等都是通过镍币影院而逐渐进入院线行业并借势发展起来。

1.2电影宫殿时期（1913-1948）：

行业垂直垄断

1914年，纽约第一家电影宫殿——斯特兰德影院开业，标志着电影宫殿时代的到来。

这一时期，美国电影产业飞速发展，出现了首映式和影院登记制，明星经理人也开始用科学的方法管理电影宫殿，为顾客提供更好的服务。

20世纪20年代，以商品零售为代表的连锁式经营成为美国经济增长的一个显著动力，电影产业也不例外，早期的电影大亨开始修建连锁院线，占据先发优势，推动着院线制度从地区到全美范围内的逐步完善。

1916-1924年间，几乎所有的新老影院都加入了影院的连锁店——电影院线公司，电影产业的新时代来临。

图2：

早期好莱坞五大院线形成过程

以上述院线发展为契机，好莱坞实现了整个电影行业“制片-发行-放映”的垂直整合，形成了“五大”和“三小”（联艺、哥伦比亚、环球）八家垄断的局面。

此时的电影产业高度垂直垄断，五大院线龙头之间通过首轮影院垄断、内部联合、盲眼购买及打包预订等一系列独具特色的“行业规则”维持垄断地位，实现利润最大化，相应地推动好莱坞电影产业经住经济危机的考验，步入黄金时代。

1.3传统影院衰落时期（1948-1963）：

垂直垄断瓦解

“五大”的垂直垄断引起了越来越多独立放映商的不满，在其推动下，1948年美国司法部颁布了《派拉蒙法案》，迫使好莱坞主要制片厂商卖掉他们的电影院线，行业垂直垄断瓦解。

这一时期，好莱坞电影产业出现了动荡，院线行业进入了艰难的衰落时期。

图3：

四五十年代院线行业的多重冲击

在传统室内影院衰落的同时，汽车影院迎来了黄金时期。

汽车影院出现于20世纪30年代，30年代末，汽车影院已经有了50家，而在这一时期，汽车影院飞速发展并涌现发展出通用、联艺、AMC和普利特等后期新的一批院线行业龙头。

图4：

汽车影院发展原因

图5：

汽车影院数量

1.4多厅影院时期（1963-1988）：

新秀并起，行业重新洗牌

60年代开始了美国十余年的动荡时期，电影产业也进入了调整期。

随着电视、郊区化等进一步的冲击，观影人数逐年减少，从40年代末开始的全美电影观众人数锐减的趋势一致持续到50年代末60年代初，到1961年，全美观众人数只有4160万人次/周，比1946年最高峰的一半还少，这一现象对整个电影行业暗示了极大的危机。

同时好莱坞为了应对危机在1968年推出了分级制，一方面使得片厂在保持利润的前提下能够集中力量对新片内容和形式进行探索，另一方面直接导致了多厅影院的盛行。

派拉蒙法案后，五大电影制片厂被迫与旗下的影院院线分离，而这些院线的接管者由于缺少大制片厂强有力的资金支持，在之后多年举步维艰，一些院线甚至被再次转卖给个人。

到了20世纪60、70年代，这些早期盛极一时的巨无霸院线无论在影院数量还是经营规模上都有所衰落。

尤其是60年代末，当“大型购物中心”中的多厅影院大量增加后，他们的份额进一步缩小。

而这一时期，以多厅影院为主要组成单位的多厅影院院线开始出现，并逐渐形成覆盖全美的院线网络，这些院线很多都是从40年代的汽车院线发展而来，是派拉蒙法案的直接受益者。

表1：

20世纪70年代末，新四大院线情况统计

1.5巨型多厅影院时期（1988至今）：

横向整合，多方跨界融合

70年代末起源于加拿大的多厅影剧院（CineplexOdeon）强势崛起，其所倡导的多厅影院的全功能和舒适化趋势导致了巨型多厅影院的出现。

图6：

巨型多厅影院发展的原因

80年代后期里根政府放松了政策监管，大型的电影公司又开始重新涉足院线，哥伦比亚、环球、派拉蒙、华纳都先后购买了美国的部分院线，占据美国全部大概22,000张银幕中的约16%。

不同于大制片时代的垂直整合，在网络、电视、DVD、录像设备等新的传播方式不断发展的背景下，此时的电影公司更加偏好横向整合，打造大型跨界传媒集团。

最先开始的是电影公司和电视公司的横向融合，1980年几家大的电影公司被大型传播公司收购，融入到其多元化的娱乐版图之中。

1989年索尼购买了哥伦比亚电影公司，之后华纳传播与时代公司合并为时代华纳，1995年迪士尼购买ABC电视网等等。

经过一系列的行业内部整合，以及新的竞争者崛起，目前美国电影产业有新的八家主要参与者：

索尼影业（Sony/Columbia），福克斯（20thCenturyFox）、迪斯尼（Disney/BuenaVista）、时代华纳（TimeWarner）、派拉蒙（Paramount）、环球（Universal）、米高梅（MGM/UA）和梦工厂（DreamWorks），他们成为了新好莱坞的中坚力量。

而院线行业也经历了由银幕扩张进入到资本整合的阶段，RegalEntertainmentGroup、AMC和Cinemark构成了当代美国院线行业“三足鼎立”的局面。

图7：

各时期院线龙头公司变迁脉络图

2.美国院线启示录：

渠道为王，并购促进龙头崛起

美国院线发展启示录：

1、渠道为王，院线作为回收成本的渠道，占据着产业链重要一环，通过排片、宣传影响着电影票房；2、并购促成龙头崛起，美国三大院线通过并购不断提升市占从而形成目前寡头局势；3、发挥区域优势，当前我国三四线以及广大农村地区的很多观影需求还得不到满足，现有院线公司应发现并填补相应的市场，做好“渠道下沉”；4、盈利多元化降低票房依赖度，国外非票收入占比超35%，国内20-25%尚存在提升空间；5、技术升级把握时代需求，加强技术升级增加票房收入同时提升行业进入门槛；6、提升服务质量增加用户粘性，建立会员积分制，通过增值服务增加会员粘性。

2.1渠道为王

院线作为电影收回成本的渠道，占据着产业链重要一环，电影制片公司的兴衰与其对渠道的掌控密切相关，显示出“渠道为王”的特点。

布局院线渠道进行上游整合，抢占电影放映话语权。

早在制片厂时期，好莱坞大制片厂内掌握渠道的“五大”实力便明显强于只进行电影制作的“三小”。

“五大”大多是以院线起家再往上游整合，形成了“制片、发行、放映”的垂直整合体系。

而“三小”因为没有自己的院线渠道，规模与影响力要小的多。

到好莱坞的黄金时期，“三小”更是被“五大”的内部垄断排斥在电影院线之外，只能通过五大院线旗下的影院放映拍摄的影片，有时甚至拍摄B级影片供独立影院或者是汽车影院放映。

由此可以看出掌握院线这一终端渠道可以帮助公司更好地实现盈利。

院线渠道与传统和新媒体渠道协同，提升内容公司盈利水平。

在新好莱坞时期，派拉蒙电影公司、华纳兄弟影视娱乐公司、20世纪福克斯电影公司、NBC环球影视娱乐公司不仅拥有部分院线，还拥有多个电视广播网络渠道，电视传媒集团有利润的业务为集团公司贡献了相对稳定的利润，而旗下的影视公司可以与集团内部的电视广播网络形成协同实现利益最大化。

而还没有渠道的影视公司包括狮门影业、梦工厂等独立影视公司业务收入及利润只能依赖于影视剧的销售，其中梦工厂是一家更加纯粹的内容制作型公司，业绩表现更加不稳定，2016年传媒巨头康卡斯特以38亿美元收购梦工厂动画，梦工厂动画从纳斯达克市场退市。

2.2并购促成龙头崛起

纵观美国院线产业发展史，无论是大制片厂时代，还是80年代末以来巨型多厅影院时期的发展，行业龙头的发展史都是一部并购扩张史。

通过并购，院线不仅可以提升自己的议价能力，提高利润、降低成本，也可以夺得某一个放映许可区的放映权。

图8：

Regal院线龙头公司变迁脉络图

当前我国院线行业还呈现着“一超多强”的局面，行业集中度远小于美国，类似于美国20世纪30-40年代垂直整合的情况。

因此，鼓励院线企业跨产业链上下游，从电影制作到发行、放映的收购将有利于增加院线行业的市场集中度，提升议价能力、增大市场份额。

而非产业链垂直整合类的院线需通过不断的兼并收购稳固和扩大自身的影响力。

表2：

中美院线行业龙头集中度对比

2.3善于发挥区域优势

在2016年被AMC收购之前，卡麦克曾是全美第四大影院。

卡麦克影院是美国的乡村院线，主要分布在中等规模的非城市社区，通过瞄准农村地区空白的市场和日益兴盛的电影需求而实现自身的发展，避免了在大城市中和既有的强势力量进行竞争。

这启示我国也应做好“区位”布局，当前我国一线城市影院数持续增多，三四线以及广大农村地区的很多观影需求还得不到满足，现有院线公司应发现并填补相应的市场，做好“渠道下沉”。

同时看好幸福蓝海、广东大地这种地方性的院线发展，即利用好自身“区位”优势，填补空白市场，从而实现自身的成长。

2.4盈利方面多重化降低票房依赖

院线收入主要包括票房分账收入、卖品收入和广告收入。

美国院线建构起了票房之外的多元化盈利机制，除了票房外还用种种手段开拓了餐饮、广告、场地租赁等收入来源。

在票房收入之外，院线的第二大收入来源是食品和饮料收入，而且由于这部分收入不必与发行商分割，毛利率甚高，可高达80-85%。

因此食品和饮料收入实际成为了院线利润最主要的来源。

图9：

万达2013-15年电影放映与卖品毛利率对比

图10：

AMC201315年电影放映与卖品毛利率对比

美国票房分账一般采用阶梯递减制，具体而言有两种模式，一是扣除放映商成本后分割制，即其从票房收入中扣除影院固定成本后，再按照逐周递减的比例将票房返还给发行商。

在主流影片上映的前两周，发行商通常可获得90%的票房收入，放映商获得10%或更少。

接下来，发行商可获得的票房收入每两周降低10%，而放映商相应地增长10%，放映愈久能获得的票房收入比例更高。

另一种是分成保底，即每周所获票房收入不能低于总票房的一定比例（通常首周是70%，其后每两周降低10%）。

现阶段我国票房分账主要用固定比例，票房收入成为院线和影院收入的主要来源。

目前，可分账票房为扣除5%的电影专项基金和3%的增值税后剩余的92%票房收入，院线和影院提留可分账收入的57%，中影数字收取1%-3%的代理费，剩余归电影制片方和发行方。

图11：

国内票房分账比例

图12：

美国票房分账比例

目前中国影院对票房的依赖过大，从而造成了盈利的不稳定。

万达的票房收入占比